ERP与管理信息系统实施关键成功因素

1、ERP与管理信息系统实施关键成功因素目录ERP与管理信信息系统统简介ERP中的管理理信息系系统解决决方案系统实施施过程中中的误区区系统实施施的关键键成功因因素系统实施施方法系统实施施需要企企业各级级人员的的支持和和投入I.ERP与管理信息息系统简介ERP与与管理信息息系统的的定义ERP是Enterprise ResourcesPlanning（企业资源源计划）的缩写写，最初初是由美美国的Gartner Group公司在90年代代初提出出的。根据GartnerGroup的定义：ERP系统是“一套将财会、分销、制造和和其它业务功能能合理集集成的应用软软件系统统”。但是，目目前对于于管理信信息系统统

2、还没有一个个业界公公认的权权威定义义。根据赛迪的定义：集成的管管理信息息系统“能够帮助助企业对对各类数数据进行行处理和分分析、管管理和监监控活动并与与投资方方进行沟沟通，是企业管管理信息息系统的的核心组组成部分分。”ERP与管理信息息系统的的演变物料需求求计划(MRP)闭环MRP制造资源源计划(MRPII)企业资源源计划(ERP)主要用于于采购管管理和库库存计划划利用物料料清单、库存数数据和主主生产计计划计算算物料的的要求在闭环MRP的基础上上，集成成了、供供销链管管理和制制造，构构成了完完整的企企业管理理流程采用更先先进的计计算机技技术支持多种种制造类类型和混混合制造造，集成成更多功功能模块

3、块，包括括供销链链集成了供供应、制制造和销销售过程程，系统统延伸到到供应商商和客户户应用扩展展到第三三产业在MRP基础上集集成了粗粗能力计计划、能能力需求求计划、生产和和采购、形成反反馈、构构成封闭闭的循环环1960s1970s1980s1990-1950sERP的演变（四阶段段）FMIS的演变（三阶段段）会计电算算化独立的管管理软件件或模块块集成的管管理信息息系统目前，管管理信息息系统的的范畴体体现为管管理系统统与生产产、销售售/分销销、客户关系系管理等等系统、以及在在线分析析系统（OLAP）的整合。实施ERP中管理信息息系统的基本目目标企业运作作的所有有业务环环节与紧紧密相关关，相关关的基

4、本本管理和和业务信信息的集集成化，包括跨跨公司、跨部门门数据的的充分共共享企业运作作的所有有业务的的过程状状态都能能实时、如实地地反映到到上面文件的电电子化，利用计计算机来来代替传传统的手手工操作作，提高高工作效效率与准准确性强化企业业的内部部控制，实现在在线的业业务审批批和监控控，规避避或降低低内部营营运风险险通过对业业务数据据的提取取和分析析，结结果如实实地反馈馈给企业业各级管管理者，支持企企业的绩绩效考核核和决策策功能建立企业业的对外外信息平平台和交交互渠道道，通过过企业间间的在线线合作，降低自自身的经经营成本本，并增增强市场场竞争力力ERP中管理信息息系统和和其他系系统的关关系管理信息

5、息系统客户关系系管理系系统生产系统统销售/分分销系统统商业智能能：数据据仓库/在线分分析/数数据挖掘掘人力资源源管理系系统办公自动动化/知知识管理理知识管理理信息在线远程程查询内外部报报表生成成工资福利利信息成本信息息服务工单单账单实收收销售信息息管理层办公自动动化信息息在线分析析实现了三三方面的的整合：管理系统统通过接口口与其他他系统整整合商业智能能（OLAP分析）ERP中管理信息息系统的的基本特特点集成性：和企业的的设计、生产、供应、销售等等业务环环节是完完全集成成的，业业务和一一体化运运作，如如ERP中的管理理模块和和系统中中其它模模块都有有相应的的接口，能够相相互集成成，而且且管理始始

6、终是ERP核心的模模块和功功能，管管理将实实现与企企业外部部的相关关环节的的集成。共享性：所有的原原始数据据都是一一次录入入，多处处共享，如：由由生产活活动、采采购活动动输入的的信息自自动计入入模块生生成总账账、会计计报表，取消了了输入凭凭证繁琐琐的过程程，几乎乎能够完完全替代代以往传传统的手手工操作作。实时性：每一个作作业都会会实时地地反映，每一项项控制都都会实时时地得到到结果，每一份份报表都都会实时时地生成成，每一一个决策策都被实实时地作作出。精确性：每一次作作业是准准确的可可量化的的，流程程定了就就不能随随意改动动，同样样的数据据就会产产生完全全一样的的报表。面向流程程性：强调面向向业务

7、流流程的信信息的收收集、分分析和控控制，使使系统能能支持重重组后的的业务流流程，并并做到对对业务活活动的成成本控制制。I I. ERP中的管理信息息系统解决方案案企业管理理信息系系统整体体架构蓝蓝图Enterprise Information BusEnterprise Information Bus企企业业信信息息总总线线企业信息企业信息门户门户EIPEIP外外部部信信息息门门户户内内部部信信息息门门户户数据仓库数据仓库/ / 决策决策支持支持DW / DSSDW / DSS知识管理知识管理KMKM办公自动化办公自动化/ / 工作流管理工作流管理OA / WFMOA / WFMEnterpr

8、ise Information BusEnterprise Information Bus企企业业信信息息总总线线企 业信信息息 总线线企企业业信信息息总总线线企业信息企业信息门户门户EIPEIP外外部部信信息息门门户户内内部部信信息息门门户户企业信息企业信息门户门户EIPEIP外外部部信信息息门门户户内内部部信信息息门门户户企业资源计划企业资源计划ERPERP企业资源计划企业资源计划ERPERP企业资源计划企业资源计划ERPERP客户关系管理客户关系管理CRMCRM客户关系管理客户关系管理CRMCRM客户关系管理客户关系管理CRMCRM供应链管理供应链管理SCMSCM供应链管理供应链管理SC

9、MSCM供应链管理供应链管理SCMSCM企业资产管理企业资产管理EAMEAM企业资产管理企业资产管理EAMEAM企业资产管理企业资产管理EAMEAM数据仓库库数据仓库库/ / 决策决策支持支持DW/ DSSDW/ DSS数据仓库库数据仓库库/ / 决策决策支持支持DW/ DSSDW/ DSS知识管理理知识管理理KMKM知识管理理知识管理理KMKM办公自动化办公自动化/ / 工作流管理工作流管理OA / WFMOA / WFM办公自动化办公自动化/ / 工作流管理工作流管理OA / WFMOA / WFM会计核算算管理固定资产产管理采购管理理库存管理理生产管理理人力资源源管理资金管理理收付款管管

10、理业务分析析供应链管管理会计投资者关关系管理理集团管理理战略企业业管理分析客户关系系分析供应链分分析报表总帐及分分类明细细帐收入与成成本会计计订单与项项目会计计订单至现现金回收收链采购至付付款链银行结算算及与银银行关系系管理现金管理理不动产管管理差旅管理理集团管理理管理门户户门户数据交换换与集成成共享服务务管理解决决方案企业战略略管理绩效考核核战略计划划与模拟拟业务合并并企业激励励机制管管理人力资源源分析产品生命命周期分分析企业绩效效分析产品与服服务成本本核算管理信息息系统模块简介介总总帐模块块示例集团集团各部部门维护会计计科目、开启会会计期录入/导导入预算算各地区其他录入/导导入预算算录入/

11、导导入预算算录入/导导入预算算各类分摊摊各类分摊摊各类分摊摊各类分摊摊出期末报报表出期末报报表出期末集集团各部部门报表表本地区合合并出期末地地区合并并报表合并出期末合合并报表表录入/导导入凭证证录入/导导入凭证证录入/导导入凭证证录入/导导入凭证证关闭会计计期总帐模块块的主要要业务流流如下：管理信息息系统模模块简介介资资金管理理模块示例例资金管理模块资金交易管理现金管理资金风险管理现金流预测电子支付银行往来内部银行银行对帐融资（如：银行借款）投资外汇交易金融衍生产品交易交易规则交易限额敞露头寸管理现金管理模块应付模块应收模块总 帐模 块发票 发票 收款凭证 头寸信息现金交易信息货币和会计科目信

12、息日记帐管理信息息系统模模块简介介固固定资产产管理模块示例例应付帐款款模块录入发票票，与采采购匹配配完毕新增固定定资产基基本信息息单个增加加成批增加加固定资产产管理模模块快速增加加明细增加加固定资产分配手工录入入固定资资产信息息付款过总帐固定资产产转移固定资产折旧固定资产调整固定资产报废管理信息息系统模模块简介介采采购、应应付及库库存管理理模块示例例通过应用用采购，库存，应付帐帐款及总总帐模块块可以快快捷高效效地处理理请购、询价、采购、接收入入库及付付款等工工作。请购信息息在在线线查查询询预算算与与实实际际对对比比分分析析采购接收入库库询价出库付款发票采购应付帐款款库存总帐会计分录录期末关帐帐

13、盘点零星采购购固定资产产采购专项费用用非采购入入库零星领用用FMIS涉及的范范围管理信息息系统实现的职职能举例例信息流转转不畅信息集成成对不同模模块中信信息进行行收集和和汇总管理报表表详细程程度不够够信息可按按不同口口径归集集根据业务务的需求求设定不不同的信信息归集集、核算算口径对数据真真实性准准确性的的复核困困难保证数据据的真实实性、准准确性和和客观性性通过系统统中预设设的规则则，客观观无私地地记录和和处理原原始数据据，跟踪踪变更轨轨迹报表出具具不够及及时及时出具具报表自动生成成系统中中原有的的和二次次开发的的报表综合数据据缺乏多多维分析析提供决策策支持的的综合分分析通过现有有系统与与外挂系

14、系统的连连接，将将决策支支持数据据进行集集成控制职能能较弱强化管理理职能通过系统统中的审审批和预预警功能能，将管管理控制制点前移移III.系统实施施过程中中的误区区ERP系系统实施施时间复杂程程度矩阵阵实施时间间难长易复杂程度度短人力资源源知识管理理生产数据仓库库销售/分分销如何保证证ERP系统成成功实施施？来源:财富500强的的执行官官,由CSCIndex提供“整个公司司到处充充满了被被员工抵抵触的碾碾压粉碎碎的技术术上合理理的系统统的残骸骸。”TomTerez, ModernManagement,Inc.实现情况况?6.7%25.4%44.7%20.7%2.5%非常成功功成功一定程度度上的

15、成成功不太成功功不成功变革管理理交流其它制定目标标现有的思思考实施时间管理理资金优先级别别小组团队队的合作作技术实施施方法价值体现现成功的障障碍52%前十个成成功因素素%of500公司确保有高高层的倡倡导82%人员对待待公平82%员工的参参与75%质量的沟沟通70%提供充分分的培训训68%使用明确确的性能能评价标标准65%在实施后后建立队队伍62%注意文化化/技能能的转变变62%奖励成功功的实施施60%使用内部部的优势势60%调查集中中在北美美、欧洲洲和远东东500个跨国国和地区区的公司司，涵盖盖了所有有行业国外ERP系统统实施的的成功因因素国外ERP系统统实施过过程中面面临的挑挑战思想观念念

16、抵制20%40%60%80%100%现存体制制的限制制缺乏使命命感缺乏领导导不现实的的预期缺乏优秀秀的团队队组织人员素质质有待提提高缺乏技术术支持项目授权权有限 “管理信信息系统统实施的的最大问问题往往往不是在在技术方方面，即即使你解解决了技技术方面面的所有有问题，也许最最后的结结局还是是失败。”“最大的的问题在在于是否否人人接接受企业业信息化化的转变变方案，失败的主主要原因因在于不不重视投投资于转转变。”Michael Hammer转变的技技术因素素转变的人人员因素素转变失败败的主要要原因在在于不重重视投资资于转变变转变促成成的主要要工作目目标下图简单单描绘了了在企业业实施变变革的过过程中可

17、可能面临临的心理理过程，同时阐阐述了如如何成功功运用转转变促成成来保障障项目顺顺利进行行的主要要工作目目标不了解情情况盲目乐观观漠视抵触反感寻求退路路绝望了解现状状悲观尝试体会理解解产生希望望接受了解现状状乐观主动完成成持续发展展员工心理理状态转转变示意意图业绩时间开始推行行企业文化化和领导导承诺将将贯穿整整个变革革的推行行过程AB 通过有效效的交流沟通使A最小化设计完善善的转变变架构和和流程，建立项项目绩效效考核体体系使C/D最大化通过深入入的培训训提高个个人及团团队能力力使B最小化CD评估组织织人员对对转变的的适应程程度建立明确确的转变变观念组成适当当的转变变架构推广双向向的交流流方式领导

18、才能能和整体体支持凝聚各方方面的支支持形成一致致的企业业文化和和价值观观保证公正正的业绩绩管理和和人事安安排转变促成成的最佳佳经验把企业管管理系统统项目看作一个纯粹粹的IT项目公司领导导没有真真正发挥挥一把手手的作用用，对项项目的支支持流于于表面和和形式把软件系系统的选选择看作作单纯的的买卖行行为，没没有从公公司战略略和公司司管理需需求的角角度出发发选择软软件没有选择择合适的的实施商商，不理理解购买买软件与与实施之之间的距距离软件、硬硬件和实实施咨询询三种投投资比例例不合理理没有聘请请中立的的实施商商对软件件供应商商进行制制衡和监监控，从从而无法法保障实实施的成成功缺乏适当当的项目目资源，没有

19、把把公司骨骨干人员员投入到到项目中中去缺乏具有有前瞻性性和可操操作性的的实施规规划和过过渡计划划在涉及到到企业内内人员权权、责、利调整整的问题题上，没没有运用用客观、公正、合理的的方式来来设计和和处理对于项目目的期望望值过高高，没有有运用转转变促成成的方式式调整人人们的期期望值，并促成成人员行行为和习习惯的转转变中国ERP系统统实施过过程中的的普遍误误区ERP系系统实施施的指导导思想ERP系统实施施项目是是管理项目目而非纯IT项目ERP系统的实实施是对对企业管理理的再造造ERP系统实施施的重点点是观念的转转变和企业流程程的优化化IT人员只是是对系统统的技术术支持；管管理人员员，尤其其是最高决策

20、策者是实施工作作的领导导与主要要参与者者企业最高高决策层层对管理信息息系统要有深入入的了解解对企业存在在的问题题有客观的的认识对新系统的的期望有清晰的的描述对管理的转转变要有合理理的预期期ERP系系统实施施的指导导思想企业高级级管理层层的角色色与责任任定位ERP系统实施施需要企业高层层管理者者给予足够的重重视ERP系统实施施必须由企企业一把手参参加项目目领导委委员会，对企业流流程重组组和重大大业务流流程的改改变进行行决策ERP系统只是是一种工具，而不是神灯灯企业最高高领导对对管理信信息系统统要有科科学的预预期，系系统是体体现现代代管理思思想的管管理工具具，系统统对企业业的作用用受软件件、企业业

21、内外部部因素的的影响，不是万能能的ERP系系统实施施的指导导思想“管管理信息息系统是是工具不不是神灯灯”举例例系统可以以对资产产的众多多信息进进行记录录和管理理，但是是在导入入系统之之前，首先需要要将资产产实物及及其信息息进行整整理，包括资产的名名称、编编号、分分类、状状态等，这些基基础工作作的工作作量很大大如果这些些实施前前的基础础工作不不做，那那么录入入系统的的是粗糙糙的信息息，系统统输出的的也只能能是粗糙糙的信息息，从而而资产管管理效率率将大打打折扣系统中记记录的资资产归属属信息将将很大程程度上影响各个个专业的的绩效考考核结果果，涉及到到“每百百元资产产效益产产出”等等关键绩绩效指标标，

22、而资资产归属属等信息息需要人人工进行行梳理，否则将将会产生生资产划分分不清甚甚至错误误的情况况系统可以以记录资资产的原原值、折折旧方法法、折旧旧年限、残值等等信息并并自动处处理折旧旧，但其前提提是在系系统中预预先设定定相关的的折旧信信息，而一旦对对这些信信息进行行了错误的设设定和不不当的维维护，都都会直接接影响到到公司的的资产管管理效率率和准确确性ERP系系统实施施两种种实施模模式的比比较成功率高高的模式式成功率低低的模式式观念管理项目目，企业业一把手手亲自抓抓，要求求全员参参加IT项目，交交钥匙工工程选型前对信息系系统的理理念深入入学习，提出明明确的业业务需求求需求不明明确实施策略略由企业一

23、一把手亲亲自领导导，选择择专业咨咨询公司司与业务务主要骨骨干人员员共同组组成项目目组。在在专家的的指导下下，全员员参与，分步实实施，并并在有需需要时优优化企业业操作流流程，发发生障碍碍时共同同分析原原因，排排除障碍碍由IT人员领导导，限于于少数技技术人员员参加，全面铺铺开，企企业最高高决策层层很少参参与，实实施过程程中发生生障碍时时绕道而而行甚至至跳过障障碍转变实施系统统的同时时推进管管理观念念的转变变实施系统统时要求求系统模模拟企业业模拟目目前的进进行状况况，只是是原管理理方式的的计算机机化选型从企业战战略的需需求出发发，以管管理层为为主，辅辅以IT管理人员员，选适适合的软软件由IT人员选型

24、型，主要要考虑系系统是否否先进IV.系统实施施的关键键成功因因素利益相关关人的支支持降低风险险意识到业业务上的的益处高效的团队可预见的工作计划安排Express Delivery意识到组组织上带带来的益益处项目范围围的清晰晰和有效效ERP系系统实施施的关键键成功因因素系统实施施项目管管理合适的软软件ERP系系统实施施的项目目管理合适的软件有效的实施实施目标日程管理理进度管理理组织管理理成本管理理质量管理理风险管理理沟通管理理问题管理理知识管理理ERP系系统实施施的项目目管理日程程管理通过切合合实际的的工作计计划建立立对工作作范围的的充分理理解是实实现有效效项目管管理的第第一步业务分析阶段系统设

25、计与建立阶段系统过渡阶段系统投入运行阶段样张右图所示示为每周周状态报报告的编编制及报报送流程程。该流程用用于向小小组领导导提供根根据日程程的问题题及进度度的反馈馈。项目管理理和报告告结构的的基本前前提是确确保小组组领导及及项目经经理对项项目进度度有清晰晰的认识识。小组成员每周状态更新完成的任务单每周时间报告小组领导考察每周状态更新考察完成任务清单完成每周小组状态报告处理/解决问题项目经理或指导委员会是否是每周状态报告流程解决状态报告的问题？ERP系系统实施施的项目目管理进度度管理实施商通通过定期期状态报报告的形形式向客客户通报报项目进进度，使使双方及及时把握握整个项项目的现现状、主主要问题题、

26、以及及将来的的任务示例项目组织织是为完完成某特特殊任务务所编成成的临时时组织。在任务完完成后会会解散, 回归归行政组组织项目组织织必须被被赋予权权力,以以便推动动工作的的进行项目组织织的权力力来源, 是由由最高行行政组织织所赋予予，其受项目目推行委委員会的的监督项目成员员对于项项目事务务与一般般业务的的优先顺顺序。在项目期期间內以以项目事事务为优优先项目组织织定义达到公司司要求的的目标有专职单单位负责责，项目容易易成功不受历史史包袱的的束缚，可有较创创新及客客观的点点子.提高行政政效率有跨部门组织的沟沟通协调调能力成立项目目组织的的目的项目组成员项目组成员项目组长技术项目组长项目组成员项目组成

27、员功能项目组长项目组成员项目组成员项目高层管理委员会项目经理项目质量经理ERP系系统实施施的项目目管理组织织管理示例结合人员员的组织织情况，建立全全面预算算体制，有利于于人力资资源成本本的控制制明确记录录每一笔笔项目的的费用发发生，将将项目成成本的开开支责任任落实到到项目主主管人员员上，并并据此作作为对其其业绩考考核的指指标之一一在项目开开展过程程中，对对项目的的开支情情况进行行监控，在项目目终止前前，需要要对项目目的整体体收支费费用进行行审核充分利用用信息系系统对项项目中的的收支情情况进行行记录，降低直直至杜绝绝人为因因素的干干扰样张ERP系系统实施施的项目目管理成本本管理质量控制制流程提提

28、供了一一个支持持系统进进行检查查及平衡衡，以保保证质量量蕴含在在项目之之中。质量保证证及控制制的目标标，是在在对整个个交付成成果的建建设过程程中嵌入入质量概概念，并并确保质质量，以以最大程程度减少少返工，控制成成本。主要是通通过自检检、预演演和检查查来实现现的。另另外，对对于交付付成果的的一些主主要接受受标准，如格式式、内容容、步骤骤等，均均用于决决定交付付成果是是否完整整，以及及是否可可被接受受及通过过。讨论会流程设计衡量标准流程设计考察及决策配置向导测试脚本系统设置监控进度培训向导模拟并验证业务流程或系统变革措施Copyright 1997 KPMG Peat Marwick LLPCre

29、ate Credit Memo ManuallyRevised 7/31/97 for Release 1.0All Rights Reserved.Page 1 of 3C:WINDOWSTEMPWRO1456.docStep 1.0 Credit Memo Request Form: (Step 2.0 Transactiontionsinvoice.Step 3.0 移植、界面、定制对变革目标和业务目标的调查考察及决策考察及决策利用最佳实践经验报告结果ERP系系统实施施的项目目管理质量量管理项目本身身带有一一定的内内在风险险，同时时还有公公司特定定的风险险。风险险管理就就是在一一种确定定

30、的风险险产生时时一方面面实施战战略以管管理风险险，另一一方面设设计应急急计划对对战略进进行补充充的程序序。对于任何何系统实实施工作作，成功功的很重重要一点点是要预预计到一一定数量量的变革革的产生生。最关关键的任任务是正正确地管管理这些些被认为为是必要要的变革革。管理系统统结构变变革的方方法是平平衡两个个必须的的、而又又相互制制约的目目标：保持系统统实施的的准确和和彻底；保持项目目按日程程完成。ERP系系统实施施的项目目管理风险险管理环境风险竞争者敏感性股东关系资金充足性 金融市场灾难性损失独立政治法律行政管理行业信息技术风险项目管理风险廉正风险授权风险转变风险实施风险ERP系系统实施施的项目目

31、管理风险险管理：风险及及规避措措施转变风险险管理理观念的的转变对未来方方案的了了解还不不深入，尤其是是随之带带来的变变革，可可能会产产生对管管理信息息系统实实施的抵触心理理；高级管理理层对方方案的了了解还不不深入，无法积极极地贯彻彻、监督督实施。转变风险险组织织、流程程、业绩绩考评指指标的调调整管理模式式、机构构设置、职责、控制流流程、报报告等差异悬殊殊，不统统一；管理控制制状况与与未来设设计要求求差距较较大，未未来变革的幅幅度很大。建议规避避措施及时组织织方案的的学习、讨论、确认、培训；采用试点点的做法法，以点带面面、以试试点带全全部。通过试试点实施施确定管理理模式和和设计方方案作为为模板，

32、在全面面的实施施中统一一和推广广，以全面面降低未未来管理理难度和和实施推推广的复复杂程度度；建立转变促成成小组，专职负负责宣传、沟沟通、团团队精神神激励、培训、听取反反馈等工作，促使变变革顺利利进行。ERP系系统实施施的项目目管理风险险管理：风险及及规避措措施（续续）授权风险险实施施队伍的的组织由于ERP系统使用用时并不不局限于于某一个个部门，实施时时需要跨跨部门合合作（如如IT、业务等等），如如果项目目小组人员配备备不到位位，将直接造成成实施工工作的瓶瓶颈；实施人员员经常变动动，不能专职职稳定地地参与项目的实实施工作作，无法系统统地接受受顾问提提供的知知识转移移，从而造成成系统上线线后，咨询

33、顾顾问离开开、自己不会会维护使使用的尴尬局局面。建议规避避措施需要配置置齐全主主要的人人力资源源成立项项目实施施队伍。此等资资源须全程参与与，以确保保项目推推动的稳稳定性。同时建议议对项目目实施队队伍订立立绩效评评估指标标。ERP系系统实施施的项目目管理风险险管理：风险及及规避措措施（续续）项目管理理风险项目时时间和进进度控制制实施时间间过长会会影响员工对于于系统成成功实施施的信心心、并影响响业务的连连续性；往往导致致系统实实施项目目严重超预算；与年末年年初部门门的繁忙季节节冲突。建议规避避措施选择有丰丰富实施施经验的的实施伙伙伴提供供系统性性的项目目管理；项目领导导委员会会、项目目经理和和各

34、小组组经理必必须认真真履行职职责，减减少因不不必要的的因素耽耽搁项目目阶段成成果的确确认、决决策和推推进；加强项目目实施质质量的控控制和实实施结果果的评价价，保证证问题能能够及时时解决，避免由由于问题题的拖延延而造成成的解决决难度的的增加。ERP系系统实施施的项目目管理风险险管理：风险及及规避措措施（续续）信息技术术风险外围系系统的配配合外围系统统存在下下列问题题：多种系统统共存系统功能能不足、存在缺缺陷系统无法法提供管管理层用用于分析析的信息息资料系统前后后出据的的信息不不一致等等导致ERP系统的数数据需求求不能完完全满足足建议规避避措施进一步完完善外围围系统功功能，作作为关键键信息来来源使

35、之之能满足足ERP系统的信信息需求求。项目小组组成员间间开放的的、不断断的沟通通对项目目的成功功实施十十分重要要。为达达到这个个目的，召开定定期的项项目小组组会议非非常必要要。ERP系系统实施施的项目目管理沟通通管理对项目启启动及业业务原理理的构想想；项目目标标、角色色以及关关键成功功因素；定义清晰晰的项目目规程和和范围文文件；项目时间间进程、重要事事件和阶阶段划分分；小组之间间的相互互依赖关关系；项目组的的基本章章程、决决策制定定、问题题解决、事件决决定、以以及会议议的管理理；利用客户户的交流流工具，如LotusNotes,MSOutlook或网站，来管理理小组沟沟通、日日程，并并作为一一个

36、项目目档案库库；为小组装装备标准准的项目目进程软软件，如如MSProject，来管理交交付成果果、时间间表和人人员。MSProject提供一种种通用工工具，用用以共享享项目时时间表及及任务的的信息；会同小组组领导、项目管管理人员员和发起起者定期期就交流流会、状状态报告告以及简简报做出出计划安安排；积极的项项目管理理，确保保定期安安排的状状态报告告和更新新的完成成并向小小组成员员开放。小组会议议举例目的：建立小小组成员员和项目目发起人人间的一一致意见见：系统实施施商使用用一套成成熟的方方法来尽尽可能减减小冲突突，并定定期有组组织地解解决问题题。项目目的最后后期限是是不能改改变的，因此各各种问题题

37、解决是是避免冲冲突的关关键。当问题出出现时，它们被被归档在在问题数数据库。在此对对问题的的定义是是在项目目进行中中出现的的无法得得到高效效或有效效解决的的形势。如果悬悬而不决决，问题题会阻碍碍或阻止止项目的的进行。问题可可能包括括：未决决定的设设计点、范围改改变或者者在软件件及客户户的业务务模型之之间功能能性的差差距。从从本质来来说，一一个问题题可能是是跨功能能的和/或存在在于特定定领域的的。对于于记录问问题的原原则是：“如果果有怀疑疑，就要要提出问问题。”每一个记记录下来来的问题题都要分分配给一一个人负负责，他他将对其其范围、影响及及程度进进行归档档，并且且要推动动问题的的解决。问题负负责人

38、要要和所有有需要的的人员共共同工作作（即：该项目目组成员员，其他他项目组组成员，项目相相关人员员，客户户高层管管理人员员，客户户以外的的其他方方，等），来对对问题进进行分析析，确定定可能解解决方案案。问题解决决程序问题产生问题归档问题报告给小组领导解决问题报告至核心小组解决解决问题报告至项目经理问题报告至指导委员会解决方法归档及实施是是是否否否ERP系系统实施施的项目目管理问题题管理示例文档管理理的方法法论包括括一个端端到端的的文档流流，确保保业务流流程得到到确定、归档、以及测测试。对关键流流程的文文档将被被用于培培训材料料和用户户手册。ERP系系统实施施的项目目管理知识识管理：文档管管理培训

39、方法法建立在在两个基基本原则则上：针对最终终用户工工作及任任务的基基于角色色的培训训保证正确确的人员员在正确确的时间间接受正正确的培培训在考察了了一系列列最终用用户培训训方法和和客户的的需求后后：考虑到实实施地点点数量和和每个站站点的用用户状况况，系统统实施商商建议客客户使用用由专家家引导的的在教室室中进行行的培训训方法。培训的管管理、提提供和支支持来自自于：实施地点点负责人人作为持续续的主办办者，组组织和领领导其实实施地点点的策略略计划和和运作，确保项项目组和和培训组组得到关关于实施施问题的的信息关键用户户作为某一一方面的的业务流流程负责责人，从从组织最最基本的的支持到到开展讨讨论会，领导其

40、其领域进进行的培培训工作作，以及及保证信信息系统统持续的的改善和和长期的的利益概念教育育提供全面面战略和和“全局局”看法法教室帮助用户户学会使使用信息息系统讨论会提供日常常工作活活动实践践的真实实环境一对一对选出的的用户进进行特定定业务功功能的辅辅导从基于角角色到基基于场景景的培训训主主题的强强化ERP系系统实施施的项目目管理知识识管理：培训及及知识传传递方法法V.系系统实施施方法ERP系系统实施施“冰山的的一角”ERP系统变更管理理流程重组组供应链管管理电子商务务支持功能能角色的转转变性能管理理不考虑业业务影响响的ERP系统实施施方案将将会仅仅仅覆盖“冰山的的一角”ERP系系统实施施方法概念

41、性设计解决方案案设计系统开发发与配置系统上线线与切换换系统运行及维护企业流程程优化企业管理理信息系系统实施施流程实施施及改进进系统实施施推广流程推广广详细设计计需求与软件匹配转变促成成项目管理理/协调调管理/质量保保障培训与知知识转移移系统需求求调研流程现状状分析ERP系系统实施施方法实施施的关注注点正确理解解和分析析各个不不同层次次的管理理人员对对未来信信息系统统的需求求提供最理理想的解解决方案案以配合合未来的的业务需需求以是否能能满足企企业的业业务需求求为首要要标准进进行系统统选择选择能够够实现企企业管理理转变的的合适软软件，并并非仅指指“先进进的”软软件配置应用用系统模模块、确确定报表表

42、程式及及集成接接口程式式系统成功功迁移到到正式投投产的环环境进行系统统支援，包括一一系列的的微调和和性能量量度及支支援不断完善善系统模模板方案案并验证证系统完完善模板板的准确确性及可可行性指导软、硬件的的安装，并提供供相应培培训进行数据据转移和和系统测测试，直直至系统统上线和和验收ERP系系统实施施方法实施施的目标标技术方面面运用图形形用户界界面技术术(GUI)、SQL结构化查查询语言言、关系系数据库库管理系系统(RDBMS)、面向对象象技术(OOT)、第四代语语言/计计算机辅辅助软件件工程、客户机机/服务务器和分分布式数数据处理理系统等等等技术术采用适用用于网络络技术的的编程软软件，加加强了

43、用用户自定定义的灵灵活性和和可配置置性功能能，以适适应不同同行业用用户的需需要管理方面面整合企业业管理理理念、业业务流程程、基础础数据、人力物物力、计计算机硬硬件和软软件于一一体ERP系系统实施施方法业务务流程贯贯穿在管管理信息息系统实实施过程程中定义需求和系统功能的差距成本效益分析开发解决方案不断细化系统原型测试I与核心流程人员协同工作将流程细化完成流程的定义采用流程优化方法论nnnnMethodologyBusiness Process RedesignEvaluateFormal Approval PointABuild Case forChangeBAssess CurrentEnvi

44、ronmentCAnalyze IssuesandOpportunitiesGDevelop FacilitiesAssess Post-ImplementationResultsJPrepare forContinuousImprovementKLaunchContinuousImprovementLRenewContinuousImprovementEnvisionEmpowerExcelEDevelop ChangePlanDDesign TargetEnvironmentFDevelop Cultureand OrganizationChange ManagementManage co

45、mmunicationsManage stakeholdersBuild teamsTransfer skillsHDevelopPerformance-based TrainingSystemManagementMethodologyLevel1Level 2Level 3Level 4Level 5流程分解系统需求定义和确认Level 6Sales Senior managementProduct brand managersDevelopment engineerCustomer identifies needRFQ issuedMotorola preliminary information gatheringFeature sold to customerBid strategyRFQ reviewedNo bidStandard productsSufficient informationDecide to continue evaluationFeature