项目管理-采购管理

1、项目管理采购管理内容采购概念采购计划招标(询价)计划招标(询价)供应商选择合同管理合同收尾2采购概念采购的重要性和必要性降低成本关注核心业务引进技术提高项目开发组织的灵活性增强项目开发工作的责任性3采购概念采购的基本原则成本效益原则质量原则进度配合原则公平竞争原则4采购概念项目采购管理包括以下主要过程：编制采购计划编制招标(询价)计划招标(询价)供应商选择合同管理合同收尾5内容采购概念采购计划招标(询价)计划招标(询价)供应商选择合同管理合同收尾6采购计划编制采购计划是确定哪一项目需求可通过采购项目组织之外的商品和劳务来满足的过程。包括：是否采购，怎样采购，采购什么，采购多少什么时候采购等过程

2、7采购计划：工具与技术自制-外购分析：用来分析某种产品由项目执行组织生产是否成本更低 。自制：make,指在组织内部进行某一项目工作外购：buy,指从组织外部获得产品或服务通常利用转折点法，目的是从成本角度决策某种产品或服务是否外购8采购计划：工具与技术自制-外购分析（续）在采购计划编制阶段做出自制-外购决策同时考虑采购所引起的直接成本和间接成本其它考虑的因素成本、内部能力、控制水平、保密性要求、可利用的供应商等9采购计划：工具与技术订货提前期库存量（千克）300200R1001234时间（用）交货时间（L）交货时间（L）交货时间（L）交货时间（L）10采购计划：工具与技术固定价（或固定总价）

3、合同这类合同对一个明确定义的产品采用一个固定总价格。如果该产品没有明确定义，卖方和买方都会面临风险-买方可能得不到想要的产品，卖方为了提供产品可能花费额外的成本。一旦明确定义了产品内容，买方承担的风险很小。固定价格合同也包括对达到或超过既定项目目标（例如进度目标等）的奖励 。11采购计划：工具与技术固定总价加奖励费合同（Fixed Price Plus Incentive Fee, FPIF)合同实际备注第一种情况第二种情况目标成本(Target Cost) 100 00080 000130 000最高价是买方能够支付的最大金额。在第二种情况下，卖方可能遭受损失（负利润） 目标利润(Targe

4、t Profit)10 00010 0000分担比率(Sharing Ratio)70:306 0000最高价(Ceiling Price)120 000120 000总价(Total Price)96 000120 000利润16 00010 00012采购计划：工具与技术成本补偿合同这类合同规定向卖方支付包括直接成本和间接成本在内的实际成本(actual cost)，间接成本一般按直接成本的一定百分比计算。 这类合同一般用于新技术产品或服务采购项目。 这类合同有三种类型：按买方承担的风险，由低到高依次是：成本加奖励费，成本加固定费，成本加成本百分比。 13采购计划：工具与技术成本加固定费合

5、同（Cost Plus Fixed Fee, CPFF)合同实际备注估计成本100 000110 000费(10%)10 00010 000实际费费用是以估计成本10%为基础的固定费。总价110 000 (estimated) （估计价）120 000（actual price）（实际价）14采购计划：工具与技术成本加成本百分比合同(Cost Plus Percentage of Cost .CPPC) 合同实际备注估计成本(Estimated Cost)100 000110 000费(10%)10 00011 000假定事先规定的费用是实际成本的10%总价110 000 (estimated

6、) （估计价）121 000（actual price） （实际价）15采购计划：工具与技术单价合同这类合同规定买方按预先设定的单价向卖方支付费用 。合同的总金额是完成项目的工作量的函数。这类合同通常用于服务采购。16采购计划：输出工作说明书（SOW，Statement of Work）SOW足够详细地规定了采购项目，以便未来的卖方决定他们是否有能力提供这些项目。“足够详细”（sufficient detail）会因项目的性质，买方需求，预期的合同的格式的不同而不同。在采购过程中，SOW通常与合同附在一起，并可以根据需要修订。17内容采购概念采购计划招标(询价)计划招标(询价)供应商选择合同管

7、理合同收尾18招标（询价）计划输入采购计划工作说明书其它计划工具与技术标准格式专家判断输出采购文档评价标准工作说明书更新19招标（询价）计划：输出招投标文件类型投标邀请书（IFB）邀请潜在的供应商投标的文件询价邀请书（RFQ）用于征求潜在卖方报价或标书的文件建议邀请书（RFP）邀请供应商提供方案的文件20招标（询价）计划：输出RFP评价标准的制定例如：技术手段30%管理方法30%历史绩效20%价格因素20%专家建议:赋予技术标准的权重不应大于赋予管理标准和成本标准的权重。21招标（询价）输入采购文档合格供应商列表工具与技术招标说明会广告输出建议书22招标（询价）招标概念招标投标是一种因招标人的

8、要约，引发投标者的承诺，经过招标人的择优选择，最终形成协议和合同关系的平等主体之间的经济活动过程。23招标（询价）公开招标的特征平等性竞争性开放性24招标（询价）公开招标的一般流程招标准备阶段投标准备阶段开标评标阶段决策签约阶段25招标（询价）公开招标的详细流程组建招标班子编制招标文件和标底发布招标公告投标者资格预审文件答疑开标、询标、评标决标、授标、签约26招标（询价）组织招标班子申请批准招标编制招标文件和标底发布招标公告投标资格预审发放投标文件、收取投标保证金组织招标文件答疑接收投标文件开标询标评标决标与中标者签订合同履行合同组织评标委员会申请公证未中标单位收回招标文件，退还投标保证金27

9、供应商选择输入建议书评价标准组织策略工具与技术合同谈判加权方法筛选法独立评价输出合同28供应商选择供应商选择的一般步骤评估投标者的建议书选定投标者合同谈判签定合同29供应商选择供应商选择标准标准可能的分值供应商1的分数供应商2的分数供应商3的分数项目经理的教育背景和工作经验10869项目经理具有PMP证书5505管理方法介绍5435组织的项目管理的方法10749总分3024132830内容采购概念采购计划招标(询价)计划招标(询价)供应商选择合同管理合同收尾31合同管理：应注意的问题合同的组织集中订立分散订立 32合同管理：应注意的问题集中订立合同(Centralized Contractin

10、g) 分散订立合同(Decentralized Contracting) 公司里的一个职能部门对所有项目的全部合同订立过程负责 各项目经理控制与其项目有关的合同订立过程。适用于项目化组织。 优点优点更加经济。易于控制所有合同订立工作。高度专业化的全同订立过程。经过几个项目之后，可以形成固定化的订单。合同订立程序逐渐标准化并趋于稳定。项目经理拥有更大的控制权。合同订立人员对项目具体需求更加熟悉。针对不同项目需求，更具体灵活性与适用性。缺点缺点如果几个项目马上需要订合同，则合同办公室可能成为瓶颈。不太关注项目的具体要求。更大的成本。合同工作的重复性。没有标准合同订立政策。33合同管理：应注意的问题

11、合同的变更和解除变更的含义通常是指由于一定的法律事实而改变合同的内容和标的的法律行为解除的含义指消灭既存的合同效力的法律行为34合同管理：应注意的问题合同的变更和解除条件符合下述条件之一当事人双方经协商同意，并且不因此损害国家利益和社会公共利益由于不同抗力致使项目合同的全部义务不能履行由于另一方在合同约定的期限内没有履行合同，且在被允许推迟履行的合理期限内仍未履行由于一方违反合同，以致严重影响订立项目合同时所期望实现的目的或致使项目合同的履行成为不必要项目合同约定的解除合同的条件已经出现35合同管理：应注意的问题终止原因当事人双方混同为一人而终止。法律上对权利人和义务人合为一人的现象，称为混同。既然发生合同当事人合并为一人的情况，那么原有的合同已无履行的必要，因而自行终止合同因不可抗力的原因而终止。合同不是由于当事人的过错而是由于不可抗力的原因致使合同义务不能履行的，应当终止合同合同因当事人协商同意而终止。当事人双方通过协议而解除或者免除义务人的义务，也是合同终止的方法之一仲裁机构裁决或者法院判决终止合同36合同管理：应注意的问题合同纠纷纠纷的四种处置方式协商解决调节解决仲裁解决诉讼解决37内容采购概念采购计划招标(询价)计划招标(询价)供应商选择合同管理合同收尾38合同收尾合同收尾产品验证/