常用结构性思维工具课件

1、第1页常用结构性思维工具（销售系统培训）信息分类：经营信息保密等级：无责任机构：经营管理部责任人：陈凯创建时间：2012年8月保密期限：授权范围：无第1页常用结构性思维工具信息分类：经营信息保密等级：无责任机第2页目 录一、SMART原则(以工作任务单为例)二、SWOT分析工具第2页目 录第3页3、A-Attainable：目标必须是可以达成的2、M-Measurable：目标必须是可以衡量的4、R-Relevant：目标必须和其他目标具有相关性5、T-Time-based：目标必须具有明确的截止期限SMART1、S- Specific：目标必须是具体的SMART原则释义第3页3、A-Atta

2、inable：2、M-Measurab第4页SMART原则的应用范围SMART原则是一种较为正式沟通的方法论，尤其适用于上下级之间的沟通体现在呈现给别人的文案、沟通的过程、说话的艺术等方面基础管理工作：绩效积分卡工作任务单或工作总结公司重点工作策划及分解市场调研工作：项目策划约访项目报告日常沟通：向上级汇报工作接受或下达工作任务同事之间的工作沟通第4页SMART原则的应用范围SMART原则是一种较为正式沟第5页SMART原则一 S（Specific） 所谓具体性，就是要用明确的、具体的语言清楚地说明要达成的目标。 明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定

3、的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。我们现在存在的问题：工作项目名称过于笼统。eg：工作项目填写为“促进销售”，此工作项目在任务单中，全年不用换名。工作步骤严重简化。eg：工作步骤“研讨，确定，报批”，这不是工作步骤，是“工作方法论”。没有输出资料。部分任务单中输出资料一列长期视而不见。理想的结果：工作项目具体，项目名称要体现出该考核周期要达成的目标。工作步骤清晰，便于上级事前指导，事中监控。输出明确，绩效考核是结果为导向的考核，项目结果一定要明确。第5页SMART原则一 S（Specific） 第6页SMART原则二 M（Measurable）我们现在存在的问题：工作项目目标没有具

4、体的目标值。eg：“减少积待”工作项目的目标为“促进长周期车销售”，而计划长周期销售的具体金额却只字不提。理想的结果：目标的设置应首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行如果仍不能进行衡量，则可考虑将目标细化，细化成分目标后再从以上五个方面衡量如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，梳理里程碑节点，通过流程化使目标可衡量。 所谓可衡量性，就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。尽可能的用一组明确的数据，来衡量是否达成目标的依据。 如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现，也就使绩效成绩无法真正表现工作结果。第6页SMART原则二 M（Measura

5、ble）我们现在存第7页SMART原则三 A（Attainable） 所谓可达成性，就是指目标设置时要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。 既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。 我们现在存在的问题：任务目标制定的过于宽松。eg：“促进销售”项目中的工作目标远远低于销售规划。工作任务单不能体现组织目标。 eg：工作任务单各项目是下属工作任务单的简单汇总，没有事先沟通，没有考虑组织目标。理想的结果：目标设置要恰当，衡量的标准是：“既要有压力，更要动力”。工作任务单编制前，要充分与上下级沟通，这个沟通

6、工作建议 放在平时，而不是仅仅在月末月初。工作任务单编制时，要充分考虑组织目标。而不是下属工作任务单的简单汇总，或者工作的强行下压。第7页SMART原则三 A（Attainable） 第8页SMART原则四 R（Relevant） 所谓相关性，是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。我们现在存在的问题：工作任务单不能体现公司重点工作。工作任务单不能体现绩效计分卡所包含的指标。eg：部分工作任务单“相关KPI指标”一列长期空白。理想的结果：工作任务单的项目来源有：公司年度重点工作、公司核心竞争力项目

7、、长线竞争力项目等工作已定下来的重点工作。个人工作任务单一定要体现个人与公司重点工作的相关性。工作任务单一定要围绕个人绩效计分卡编制。绩效计分卡是纲，工作任务单是目，“纲举而目张”。第8页SMART原则四 R（Relevant） 第9页SMART原则五 T（Time-based） 所谓时限性，就是指目标设置时，具体完成时间要有明确的计划完成时间。没有明确的完成时间，工作计划则会变得毫无意义。对于一项没有明确的完成时间的任务的考核、激励也将流于形式，且很难公平。我们现在存在的问题：部分领导的工作任务单各项工作的“完成时间”统一都是“月底”。个别工作任务单总结时，由于实际完成时间晚于计划时间，将计

8、划时间擅自推后。理想的结果：工作任务单的各项工作计划，一定要有明确的完成时间。完成时间一定要基于工作本身，不要给自己留有时间“余地”。工作的开展要有“时不我待”的激情。工作计划一旦经过领导确认，就要视为“契约”，是不能随意更改的。如果真出现实际完成时间晚于计划的情况，可以在完成总结中进行解释，“领导不是不讲道理的”！第9页SMART原则五 T（Time-based） 第10页目 录一、SMART原则(以工作任务单为例)二、SWOT分析工具第10页目 录第11页SWOT分析是市场营销管理中经常使用的功能强大的分析工具，最早是由美国旧金山大学的管理学教授在80年代初提出来的：S代表Strength

9、(优势)，W代表Weakness(劣势)，O代表Opportunity (机会)，T代表Threat(威胁)。市场分析人员经常使用这一工具来扫描、分析整个行业和市场，获取相关的市场资讯，为高层提供决策依据，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其竞争对手的比较，而机会和威胁分析则是关注外部环境的变化及其对企业的可能影响上。SWOT分析可以帮助企业把资源和行动集中在企业的优势和有机会的地方第11页SWOT分析是市场营销管理中经常使用的功能强大的分析第12页威胁Threat机会Opportunity劣势Weakness优势Strength内部环境外部环境S

10、WOT的作用是了解企业本身的内在环境、了解与企业有关的外在环境、指出的企业应该走向何处、指出的企业能向何处发展第12页威胁机会劣势优势内部环境外部环境SWOT的作用是了解第13页SWOT分析阶段SWOT矩阵SWOT模型局限性以公司某事业部SWOT分析举例第13页第14页总 结行 动企业的总体情况处于“十分脆弱”到“极其强大”的哪个级别？企业情况有哪些最有利和最不利的方面？将企业的资源优势与能力作为企业战略的基石抓住最适合企业优势和能力的市场机会改善妨碍企业抓住重要市场机会，减弱外部威胁利用优势来降低外部主要威胁的影响第一阶段第二阶段第三阶段SWOT分析需要遵循一定的流程，包括鉴别、总结和行动识

11、别企业潜在的资源能力识别企业潜在的资源劣势识别企业潜在的市场机会识别企业潜在的外部威胁鉴 别第14页总 结行 动企业的总体情况处于“十分脆弱”到“极其强第15页SWOTS企业比竞争同行更具竞争力的因素W企业的缺陷、失误、约束等因素O企业环境中对企业有利或未来对企业有利的因素T企业环境中的不利因素、趋势或变化通过鉴别企业的优势、劣势、机会、威胁，使企业能更好的匹配资源优势和市场机会，回避劣势和抵抗威胁对企业的冲击有利的竞争态势充足的财政资源良好的企业形象雄厚的技术力量规模经济、产品质量、市场份额、成本优势等管理效率低下资源匮乏设备老化缺少关键技术研发水平资金短缺、经营不善、产品积压等新产品新市场

12、新需求市场壁垒解除竞争对手失误市场壁垒法规约束新进入竞争对手替代品增加市场紧缩、行业波动、经济衰退、客户偏好改变、突发事件等第15页SWOTS企业比竞争同行更具竞争力的因素W企业的缺陷第16页行业关键成功要素匹配度形成核心竞争力或独特竞争力标杆企业的优势研究分析未来发展的匹配度S优势优势的规模性、系列性企业优势资源可以是专长的能力或超越竞争对手的资源，也可以是能力和资源的组合，使企业能够完成绩效目标第16页行业关键成功要素匹配度形成核心竞争力或独特竞争力标杆第17页W劣势企业资源优势和竞争能力能否超越企业资源劣势和竞争缺陷关乎企业生存和发展。企业的劣势资源会影响企业目标的实现劣势或竞争缺陷的严

13、重程度关乎企业生存的劣势行业关键成功要素劣势影响企业抓住其他发展机会的劣势待弥补的重要资源和能力缺口第17页W企业资源优势和竞争能力能否超越企业资源劣势和竞争缺第18页产品适用性优劣势比较维度产品可靠性服务态度产品价格服务及时性其他产品质量优、劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，比较维度以产品为主产品线宽度第18页产品适用性优劣势比较产品可靠性服务态度产品价格服务及第19页使用SWOT分析竞争对手有助于企业缩短和竞争企业差距，在竞争中变被动为主动竞争者替代者客户供应商新进入者购买者转而购买替代品的转移成本公司可以采取什么措施来降低成本增加附加值来降低消费者购买替代品的风险本

14、企业的部件或原材料产品占买方成本的比例各买方之间是否有联合的危险本企业与买方是否具有战略合作关系进入本行业有哪些壁垒？它们阻碍新进入者的作用有多大？本企业怎样确定自己的地位（自己进入或者阻止对手进入）？供货商的品牌或价格特色供货商的战略中本企业的地位供货商之间的关系从供货商之间转移的成本行业内竞争者的均衡程度、增长速度、固定成本比例、本行业产品或服务的差异化程度、退出壁垒等，决定了一个行业内的竞争激烈程度第19页使用SWOT分析竞争对手有助于企业缩短和竞争企业差距第20页环境机会环境威胁外部环境机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上市场份额市场快速增长空白市场机会新的市场

15、领域和细分市场扩张新的产品线和业务领域前向、后向一体化国外市场新的技术引进竞争加剧利润空间萎缩市场增长缓慢强大新进入者客户偏好变化供应商议价能力提高顾客还价能力提高技术驱动欠缺贸易管制行业进入壁垒低，退出壁垒高第20页环境机会环境威胁外部环境机会和威胁分析将注意力放在外第21页SWOT分析阶段SWOT矩阵SWOT模型局限性以公司某事业部SWOT分析举例第21页第22页 SO利用这些 WO改进这些 ST监视这些 WT消除这些机会威胁劣势优势内部因素外部因素发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相

16、互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。 SO对策：最大与最大对策，即着重考虑优势因素和机会因素，目的在于努力使这两种因素都趋于最大WO对策：最小与最大对策，即着重考虑弱点因素和机会因素，目的是努力使弱点趋于最小，使机会趋于最大 ST对策：最小与最大对策，即着重考虑优势因素和威胁因素，目的是努力使优势因素趋于最大，是威胁因素趋于最小WT对策：最小与最小对策，即考虑弱点因素和威胁因素，目的是努力使这些因素都趋于最小SWOT的最终目标是匹配企业的资源状况（优势、劣势）和市场状况（机会、威胁）第22页 SO WO ST WT第23页机会优势威胁劣势最佳战略方向SWOT分析总结了企业的

17、优势、劣势、机会、威胁，并使企业的资源优势和市场机会能够在企业的战略中更好匹配，改进影响重大的劣势，回避或抵抗重要的外部威胁。扭转型战略增长型战略防御型战略多种经营型战略优、劣势分组原则：与行业中潜在的机会有关与潜在的威胁有关SWOT分析定位通过SWOT分析可以确定企业的未来发展战略，企业很少拥有足够的资源利用每一个可能的市场机会而又不至于资源过于分散第23页机会优势威胁劣势最佳战略方向SWOT分析总结了企业的第24页SWOT分析阶段SWOT矩阵SWOT模型局限性以公司某事业部SWOT分析举例第24页第25页和大多数静态模型一样，SWOT模型没有考虑到主体的能动性，企业是可以通过发挥自己的主动

18、性，寻找新的资源来创造企业所需要的优势，从而达到过去无法达成的战略目标在SWOT模型的实际应用过程中，没有一个统一的可操作的指导没有考虑到使用模型的人的因素SWOT模型是一个指导性质的抽象模型，在运用SWOT模型进行分析时就存在困难不同的人运用SWOT模型分析，会产生不同的过程和结果第25页和大多数静态模型一样，SWOT模型没有考虑到主体的能第26页SWOT分析阶段SWOT矩阵SWOT模型局限性分析举例第26页第27页事例1：中兴绿色SW0TSWTO机会威胁优势劣势有利影响不利影响内部分析外部分析品牌知名度新厂区规划建设400客户服务系统“一站式”售后服务体系公司资金实力担保公司合作保障房建设

19、水利规划投资公路、城铁规划建设城市化进程持续推进国家对环保持续关注国家区域开发战略推广落实产品价格略高于标杆企业商务政策灵活度公司产品市场保有量不足公司产品市场覆盖不足房地产宏观调控住宅产业化经济形势收紧固定资产投资放缓技术壁垒低，竞争激烈第27页事例1：中兴绿色SW0TSWTO机会威胁优势劣势有利第28页事例2：随车吊产品的SWOT分析内部能力 外部因素优势（S)劣势(W)客户对宇通集团整体品牌的认可度较高；随车吊产品线基本覆盖客户需求的主流吨位。桥检车具备一定竞争能力；随车吊与桥检车保有客户对公司产品质量目前还较为认可。随车吊成本较高，导致价格没有竞争力。桥检车徐工比我们有市场优势。清障车还未能在国内市场形成好的口碑；随车吊公告较少严重影响了市场销售；仅销售整车失去了对专业市场的渗透机会；营销及服务网络少，现有业务员对重点市场的拓展能力差。机会(0)随车吊市场受行业影响小；前景广阔