钢铁企业管理存在的主要问题

1、钢铁企业管理存在的主要问题战略管理趋同，缺乏行业特征和企业特性。我们的战略过于大众化，这种战略无法体现出行业特征，更没有 办法体现出企业自身的特色。使我们失去了目标失去了方向 钢铁行业的发展需要庞大物流体系支撑，尤其是我国钢铁企业大 部分位于内陆地区，物流成本较高，地域性特征普遍较为明显， 因而企业在自己的发展战略中应充分考虑地域特性。在官方调研之中，只有极个别的企业对自己的区域有定位，其他 企业基本上没有体现出自己的区域定位。一个合理的战略能够切 实反映三个问题：即得到认同的目标、对竞争环境的深刻理解和 对资源的客观评价。而我们的企业在根本没有对自己做出区域定 位。在反映行业特征和企业特性方

2、面，我们根本没有明确的目标，我 们的员工完全不了解西钢集团的资源和能力，以及企业存在的意 义，并且根本回答不出我们究竟是谁，我们应该做什么，我们 能做什么，我们应该怎么做这样简单的问题。过分追求具体经营指标。在任何一个经营领域，企业都应有明确的战略目标，使企业的行 动处于有利位置。要使自己处于有利位置，企业必须获得相对的 竞争优势，具备相应的竞争能力。著名战略管理大师迈克尔波 特根据企业的经营实践，总结出了三种通用的竞争战略，即成本 领先、差异化和集中战略。但是，我们犯了大多企业所犯的错误， 在描述自己的战略时，强调销售额、市场占有率、产量、利税指 标等。这体现出企业过分追求具体经营指标而缺乏

3、长远规划，提 升企业内在价值还没有受到应有的重视。规模扩张的惯性仍然较大。钢铁行业是规模经济明显的行业，但仅仅拥有规模并不代表拥有 竞争优势。事实上，企业的竞争优势主要来源于企业的内在经营 管理能力，如企业的核心知识和技术、管理能力、对未来的洞察 力、客户关系、运作能力等这些无形资产。这些能力是别的企业 难以用钱从市场上直接购买的，它们才是真正为客户创造独特价 值的源泉。我国钢铁企业规模扩张，基本上是有形资产的扩张，这对企业内 在竞争力的提升是有限的。较少有企业明确提出从规模扩张转向 质量提升上来，进行规模扩张的惯性仍然较大。而国际上成功的 钢铁企业很少有将自己的经营战略概括成几个数量指标，尤

4、其是 将规模视为头等大事。这就完全与国际脱轨，在无法与世界通话 的前提下，我们所生产仅仅是满足自己欲望的产品，而不是面向 世界，面向全球的。这些通病在我们西钢统统表现出来了，它限制的了我们的眼光， 限制了我们的视野，使我们西钢成为“近视眼行业中的一员。 如何我们能够在其他企业还处在睁眼瞎的时候调整自身的战略， 实现从量到质的转变，改善自身的内部管理模式，我们将提 前脱离“近视眼”一族，这样我们赢得的不仅仅是金钱，更多的是那些无形的，无价的资产，这会使我们的企业在钢铁行业中处 于重量级地位。重大决策依据来源应更充分、准确、完整。企业作出重大 决策时已经非常重视内部高层的建议，但对其他部门、科室、

5、工 段的建议重视度还不够高。兼听则明，用大众的意见去制定高层 的建议，可以使重大决策依据更充分、更准确、更完整。工序间矛盾的解决方式有些值得改进。良好的事件解决机制 是企业健康运行的重要基础，国内钢铁企业基本建立了自身的事 件解决机制，当企业各工序或部门间出现问题时，我们处理问题 的方法不夕呼：依据本企业制定的相关制度去解决；依靠事件双 方协商解决；通过上级来解决争端。钢铁的生产是流程型、连续型、一体化的过程，当工序间出现矛 盾时需要当机立断，无论是协商解决还是经过上级来解决争端， 均可能延误时机，甚至出现沟通和执行的偏差。这说明，基层和 基础管理方面的制度规范设定及执行有待加强。企业信息化的

6、落后，技术研发投入偏低。企业信息化的落后，不仅仅使我们的交流过少，而且最不明显的 是影响我们的生产节奏和产量。我们没有快速的交流，平时浪费 时间对我们来说不是什么大事，但是就以转炉冶炼一炉钢浪费十 秒钟来计算，一小时我们生产两炉钢，一天二十四小时，生产三 十六炉钢，那么我们每天浪费的六分钟，一年365天浪费2190 分钟，三十分钟一炉钢，一年下来我们至少少生产73炉，每炉六十五吨产量，少生产4745吨，这些是我们二十天的产量。通 过这些数据可以明显的看出我们一炉仅仅是按照浪费十秒计算， 我们每年就少生产一个月，但是问题在于我们每炉钢浪费的时间 真的是十秒钟吗？这就是转炉组员之间无法快速交流，带

7、给我们的代价。据不完全，2007年，我国企业500强平均研发费用为5.68亿 元，研发费用占营业收入的比例平均为1.32%，远低于世界500 强企业研发费用占营业收入平均3%-5%的水平。而2005年大 中型钢铁企业的研发费用仅占当年销售收入的0.905%。2009年多数企业研发经费占销售的比重有一定幅度提升，部分 大型企业的比重达到了 2%-5%。马钢、首钢、太钢等大型企业 的研发费用占销售收入的比例明显高于中小型企业。以宝钢为 例，2005年-2007年宝钢研发经费由11亿元增至近23亿元， 已接近新日铁的研发投入（以100日元汇率对6.5元人民币计 算）。但是，在看到进步的同时，调研结果

8、也显示出，有33%的企业 认为研发经费投入不足也是影响技术创新的重要因素；有的企业 研发经费占销售收入的比重甚至不足0.5%。这就使我们企业的命运完全掌握在别人的手中，我们自己拥有的 仅仅是一些连我们自己都不知道什么时候会成为一堆废铁，扔进 转炉作为冷料的设备，使企业所有的设备都在危险区内运行，因为这些设备都是别人的，我们没有自己的设计图纸，没有自己 的设备。对员工的培养企业对员工培训费用占销售收入的比例，在一定程度上能够反映 出企业对人力资源的重视水平。多数企业仅注重职工的现有价 值，对职工长期发展并没有合理的规划。企业员工培训投入较低， 不利于企业的长久发展。我们新入厂的员工都只是经过安全培训之后马上参加生产，所有 的技能，技术都是在班组跟老师傅们学的，但是在跟老师傅们学 习的同时我们的新员工学到的不仅仅是技术，技能，更多的是习 惯、思想、为人处事的想法，好多想法对我们企业的战略是不符 的，甚至有些思想严重阻碍我们企业的发展。因此，为了企业的 发展对于新员工的培养更加谨慎。高级技术人员是保证钢铁企业正常生产经营过程的关键人才，但 是这些高级技术人员稳定性较差。高级技术人员待遇较低，越来 越不受企业的重视，使这些高级技术人员自身的成就感和归属感 减少，因而频频发生离职现象。这些不仅仅是人员减少的问题， 更多的是企业利益的丢失。高工的离去影