人力资源管理师二级第二版考试指南答案

1、第一章参照答案二、简答题【答案要点】组织构造需要变革的征兆重要有：公司经营业绩下降，例如市场占有率缩小、产品质量下降、成本增高、顾客意见增多，缺少新产品、新战略等。组织构造自身弊病的显露，如决策缓慢、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、“扯皮”增多、人事纠纷增长等。员工士气低落，不满情绪增长，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等。公司组织机构变革的方式有：改良式变革，爆破式变革，筹划式变革。德菲尔法（专家评估法）进行人力资源需求预测的一般环节：(1)第一轮：提出预测目的和规定，拟定专家组，准备有关资料，征求专家意见。第二轮：简要扼要地以调查表方式列出预测问题（问题一般以2

2、5个为宜），交付专家组讨论评价，然后组织记录整顿。第三轮：修改预测成果，充足考虑有关专家的意见。第四轮：进行最后预测，在第三轮记录资料的基本上，请专家们提出最后意见及根据。公司战略与组织构造的关系：(1)组织构造的功能在于分工和协调，是保证战略实行的必要手段：组织构造服从于战略。公司发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，公司应采用适合的组织发展战略，对组织构造做出相应的调节。重要战略有：增大数量战略；扩大地区战略；纵向整合战略；多种经营战略。组织变革阻力的体现及其主线因素有哪些？如何保证组织变革顺利进行？(1)组织构造变革常招致各方面的抵制和反对。体现为生产经营状况恶化，工作效率下降

3、，规定调职与离职的人数增长，发生争执与敌对行为，提出多种似是而非的反对变革的理由等。人们反对变革的主线因素在于改革对她们已习惯了的工作措施和已有的业务知识和技能导致了冲击，使她们失去工作安全感；一部分领导与员工有因循守旧思想，不理解组织变革是公司发展的必然趋势。为保证变革顺利进行，应事先研究并采用如下措施：让员工参与组织变革的调查、诊断和筹划，使她们充足结识变革的必要性并具有变革的责任感。大力履行与组织变革相适应的人员培训筹划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。公司人力资源规划的基本程序是：(1)调查、收集和

4、整顿波及公司战略决策和经营环境的多种信息。根据公司或部门的实际状况拟定人员规划期限，理解公司既有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。在分析人力资源需求和供应影响因素的基本上，采用定性和定量相结合，以定量为主的多种科学预测措施对公司将来人力资源供求进行预测。制定人力资源供求协调平衡的总筹划和各项业务筹划，并分别提出多种具体的调节供不小于求或供不应求的政策措施。人力资源规划的评价与修正。三、综合分析题【答案要点】筹划末期需要的员工数量=目前的业务量+筹划期业务的增长量目前人均业务量*(十生产率的增长率)筹划末期需要的员工数量=需要的教师数量(人）【答案要点】原有组织构造的重要问题有：缺少

5、弹性；组织内部缺少横向交流；缺少专业化分工，不利于管理水平的提高；经营管理事务仅依赖于少数几种人。规定公司领导人必须是经营管理人才，这是很难做到的，特别是在公司规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究公司管理的重大问题。因此，直线制组织构造的合用范畴是有限的，它只合用于那些规模较小或业务简朴、稳定的公司。组织构造调节后如下图所示：增进变革顺利实行的措施有：让员工参与组织变革的调查、诊断和筹划，使她们充足结识变革的必要性并具有变革的责任感；大力履行与组织变革相应的人员培训筹划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位；大胆起用年富力强和具有幵拓创新精神的人才

6、，从组织方面减少变革的阻力。3【答案要点】来年人员补充规划（见下表）来年人员补充规划生产及维修工人850850*8%=68850+850*5%893893-(850-68)=111文秘和行政职工5656*4%256+56*10%6262-(56-2)=8工程技术人员4040*3%140+40*6%4242-(40-1)=3中层与基层管理人员3838*3%13838-(38-1)=1销售人员2424*6%124+24*15%2828-(24-1)=5高层管理人员1010*1%01010-(10-0)=0合计1018731073128一既有人员数量；一也许离职人员数量；一预测期人员总需求；一必须增

7、补人员数量。人力资源规划的制定流程：理解本公司的发展战略，收集本公司经营环境的有关信息。1)盘点既有人力资源：核查人力资源的数量、质量、构造及分布状况。这一部分工作需要结合人力资源管理信息系统和职务分析的有关信息来进行。人力资源需求预测：这一步工作与人力资源核查可同步进行，重要是根据公司的发展战略规划和本公司的内、外部条件选择预测技术，然后对人力资源需求的构造和数量、质量进行预测。人力资源需求预测的措施分两类：即直觉预测措施（定性预测）和数学措施预测(定量预测）。人力资源供应预测：人力资源供应预测也称为人员拥有量预测，是人力资源预测的又一种核心环节，只有进行人员拥有量预测并把它与人员需求量相对

8、比之后，才干制定多种具体的规划。人力资源供应预测涉及两部分：一是内部拥有量预测，即根据既有人力资源及其将来变动状况，预测规划各时间点上的人员拥有量；另一部分是对外部人力资源供应量进行预测，拟定在规划时间点上的各类人员的可供量。起草筹划匹配供需。起草筹划匹配供需涉及：拟定人员需求量。这步重要是把预测到的各规划时间点上的供应与需求进行比较，拟定人员在质量、数量、构造及分布上的不一致之处，从而得到纯人员需求量。制定匹配政策以保证需求与供应的一致。这步实际是制定多种具体的规划和行动方案，保证需求与供应在规划各时间点上的匹配。重要涉及：人员配备筹划、人员需求筹划、人员供应筹划、人员培训筹划、人力资源费用

9、筹划等具体行动方案。执行规划和实行监控。评估人力资源规划。第二章参照答案二、简答题面试中常用的问题有：面试目的不明确；面试原则不具体；面试缺少系统性；面试问题设计不合理；面试考官的偏见，涉及：首因效应、对比效应、晕轮效应、与我相似心理以及录取压力等。基于选拔性素质模型的构造化面试的基本环节为：(1)构建选拔性素质模型；设计构造化面试提纲；制定评分原则及级别评分表；培训构造化面试考官，提高构造化面试的信度和效度；构造化面试及评分；做出用人决策。进行无领导小组讨论的前期准备工作有：(1)编制讨论题目；设计评分表；编制计时表;对考官的培训；选定场地；拟定讨论小组。三、综合分析题1.(1)选出最合适的

10、候选人：将表21中每行数据减去行中的最小值，得到如下成果：计算得分：甲最后得分：分数*权重=*乙最后得分：丙最后得分：丁最后得分：戊最后得分：通过以上核算，可知戊的得分最高，是最合适的人选。采用群体决策法的长处是：决策人员来源广，可以从不同的角度相应聘者进行评价，比较全面。决策人员不唯一，在一定限度上削弱了决策者的主观因素对决策成果的影响，提高了招聘决策的客观性。该措施运用了运筹学的原理，提高了招聘决策的科学性与有效性。(2)评分阐明：表22中团队管理能力C级别的描述可以不完全相似，但是应当在限度上体现出比B级别低，比D级别高。例如：“可以理解团队成员的不同特点，组织开展某些团队活动”。表22

11、中的级别分数，采用了比例量化的形式。级别分数的排列有顺序，等距，并且存在倍数关系。2.【答案要点】(1)本次招聘失败的重要因素：人员招聘不是两位经理就能包办替代的，本次招聘决策失误纯属长官意志、个人决断所导致的。没有对新设立的岗位进行工作分析，撰写工作阐明书，明确地规定应聘人员的资格条件和素质规定。在招聘措施的选择上存在局限性，在大众媒体上发布招聘广告，成本过高。在招聘途径的选择上过于单一，忽视了内部招聘管理人才这一途径的重要性。在挑选程序的拟定上不完整、不规范、不严格，人员挑选许多重要环节或程序被省略，使挑选工作缺少客观性、公平性和公正性。改善建议：应根据公司中长期发展战略规划，制定公司的人

12、力资源规划，注重人员需求与供应预测，强化人员供求筹划的管理，以应对公司发展中的人才短缺和补充的问题。完善各项人力资源管理基本工作，如建立工作岗位分析与评价制度、定编定岗定员定额制度等。从实际出发，制定公司人员招聘配备的管理制度，从人员的招募、初选、甄选、终选，到录取、评价，规范流程，明确原则，提出规定，使招聘纳人科学化管理轨道。在公司人力资源部设立专门负责人员招聘工作的岗位，提高招聘人员的专业素质，从主线上保证招聘工作的质量。采用集体决策的措施，避免个人说了算，提高决策的科学性。(2)公司人员招聘的一般程序是：根据公司人力资源规划开展人员的需求预测和供应预测，拟定人员需求量。根据岗位工作阐明书

13、，确认空缺岗位的任职资格及选拔的原则。据此拟定采用哪些人员甄选技术。拟定招聘筹划，提出人员补充的重要来源和具体渠道，上报公司高层批准。根据费用预算，拟定招募的方式，开展招聘广告宣传，做到最大化吸引人才。审查求职申请表，根据工作阐明书提出任职资格条件，进行人员初次筛选。进行笔试，对考试合格者进行初步面试，根据录取决策规定，提出应聘候选人。对筛选后的人选，根据岗位规定进行必要的心理素质、专业能力等方面测试。对预定录取的人员进行背景调查和体检。由人力资源部会同用人部门负责人对招聘资料进行终审，提出最后录取名单，报请公司领导层批准。发放录取告知书，签订劳动合同，进行人职前培训。为测评综合分析能力，考官

14、设计构造化面试试题：“请谈谈高新行业人才流失比较高的因素，你用什么对策来解决这个问题？”请设计评分原则，提成高、中、低三个级别描述。高：有个人独到见解，能从问题产生的背景、因素、过程、后果、危害等方面来分析；提出多种可行的针对性措施。中：能看到某个方面的问题和因素，分析不够深人、不够透彻、不够全面；提出的措施单一性强。低：就事论事，观点偏激，没有分析；无可行的解决措施。【答案要点】根据面试评价表答题：(1)素质测评的三要素是：原则、标度、标记。所谓原则，就是指测评原则体系的内在规定性，常常体现为多种素质规范化行为特性或表征的描述与规定，如题中的“衣着得体与行为举止”“语言组织与体现能力”“知识

15、面与文化修养”和“相应聘岗位的认知”。所谓标度，即对原则的外在形式划分，常常体现为对素质行为特性或体现的范畴、强度和频率的规定，如题中的“15%”“20%”“25%”。所谓标记，即相应于不同标度（范畴、强度和频率）的符号表达，一般用字母(A、B、C等）、中文（甲、乙、丙等）或数字（、2、3等）来表达，它可以出目前原则体系中，也可以直接阐明原则。(2)从素质测评的量化形式来看，该表属于二次量化。二次量化即指对素质测评的对象进行间接的定量刻画，即先定性描述后再定量刻画的量化形式。题中一方面赋予了每个指标不同的权重，即先对每个指标的重要限度进行定性的描述，完毕第一次量化，即纵向量化；然后请对被测者的

16、各个指标进行打分，这是对每个指标进行定量的刻画，完毕第二次量化，即横向量化。该表是运用了当量量化。当量量化是遇到不同类别的对象如何综合的问题时，即在不同质的素质测评对象需要统一转换的状况下，对它们进行近似同类同质的量化。在这里，每个应试者属于不同质的对象，很难直接比较，因此需要通过各项指标的纵向加权进行量化，就是当量量化。【答案要点】(1)根据工作职责拟定办公室主任的胜任素质模型。在此基本上拟定测评原则体系，明确测评指标以及相对权重，具体可参见表1。表1序号胜任特性测评指标权重（)得分1执行能力执行能力152沟通协调能力沟通协调能力153督导能力督导能力154应对突发事件能力应对突发事件能力1

17、55战略性思维战略性思维106调查研究能力调查研究能力107协作能力协作能力108体现能力体现能力59自我管理能力自我管理能力5每个测评指标的评分原则可根据实际状况来拟定，这里以“沟通协调与协作能力”为例，采用5级评分原则，其评分量表参见表2。表2指标名称指标级别指标级别定义得分E级很难与她人进行沟通和协作1D级能与她人进行简朴的沟通、简朴的协作2沟通协C级可以运用一定的方式，协调与团队成员的关系，营造团队的合伙氛围3调与协作能力B级可以运用多种沟通方式如语言体现等，协调与团队成员的关系，营造团队的合伙氛围，具有良好的团队精神4A级可以根据客观状况的变化，进行自我心理调试。善于运用多种沟通方式

18、如语言体现等，协调与团队成员的关系，营造团队的合伙氛围5组建测评小组，小构成员规定有工作经验，有公正之心，原则性强，作风正派，掌握测评技巧，有主见等。选择测评措施，如无领导小组讨论、构造化面试、公文筐测试等，不同的测评措施有不同的合用范畴，建议综合使用以上三种措施，具体参见表3。表3测评措施测评的指标无领导小组讨论沟通协调能力、应对突发事件能力、战略性思维、协作能力、体现能力构造化面试战略性思维、调查研究能力、自我管理能力公文筐测试督导能力、应对突发事件能力、战略性思维、调查研究能力设计测试题目。拟定测评时间和地点。培训考官，统一测评原则，掌握一致的宽严限度，克服测评容易发生的心理偏差。发布招

19、聘信息，运用筛选简历和求职申请表的措施，相应聘者进行初步筛选。对筛选出来的应聘者进行测评。测评成果解决，比较、产生测评报告，拟定最优人选，做出最后决策。认真总结，为下次招聘工作提供经验教训。第三章参照答案二、简答题【答案要点】教学筹划的设计原则涉及：适应性原则。针对性原则。最优化原则。创新性原则。教学筹划的基本内容重要涉及：教学目的，即在员工培训中开展多种教学活动所要达到的原则和规定。课程设立，即根据教学筹划的规定，拟定教学内容，建立合理的培训课程体系的活动过程。教学形式，是指在教学过程中所要采用的教学方式，即如何组织培训师与受训者之间的教与学的活动。教学环节，是指整个培训的教学活动过程中的各

20、有关联的环节。时间的安排。教学筹划中的时间安排，一般涉及：整个教学活动所需要的时间（总学时、周学时设计），为完毕某门课程所需要的时间；课程的讲授、复习、实验、参观、讨论、自习、测验、考察等各环节的时间比例。【答案要点】公司管理人员一般培训的内容是：知识补充与更新。技能开发。观念转变。思维技巧。管理技能开发的基本模式涉及：在职开发。替补训练。短期学习。轮流任职筹划。决策模拟训练。决策竞赛。角色扮演。敏感性训练。跨文化管理训练。如何制定公司培训筹划？ 答：培训筹划必须从公司战略出发，满足组织及员工两方面的规定，考虑公司资源条件与员工素质基本，考虑人才培养的超前性及培训效果的不拟定性，拟定职工培训的

21、目的，选择培训内容及培训方式。贯彻负责人或负责单位。培训筹划的制定和实行，核心是贯彻负责人或负责单位。拟定培训的目的和内容。可以通过组织分析、工作分析、个体分析进行。选择合适的培训措施。必须根据培训对象的不同，选择合适的培训措施。选择学员和教师。除普遍轮训之外，参与培训的学员必须通过合适的挑选。制定培训筹划表。制表的目的是明确培训的内容、时间、地点、方式、规定等，使人一目了然，同步也便于安排公司其她工作。为什么在培训过程中的每个阶段都要注重评估问题？ 答：培训评估实质上是公司组织在员工培训过程中，根据培训的目的和规定，运用一定的评估指标和评估措施，检查和评估培训效果的过程。培训效果取决于培训过

22、程中的每一步，培训评估意义的体现就来自于对培训过程的全程评估。因此，在实行培训项目之前、之中和之后都要考虑评估问题，即从培训前、培训中、培训后三个阶段进行评估。一方面，在培训迈进行评估可以保证：培训需求确认的科学性；培训筹划与实际需求的合理衔接；协助实现培训资源的合理配备；培训效果测定的科学性。另一方面，在培训中进行评估可以保证：培训活动按照筹划进行；培训执行状况的反馈和培训筹划的调节；可以找出培训的局限性，归纳出教训，以便改善此后的培训，同步能发现新的培训需要，从而为下一轮的培训提供重要根据；过程监测和评估有助于科学解释培训的实际效果。最后，培训效果评估有助于：对培训效果进行对的合理的判断，

23、以便理解某一种项目与否达到原定的目的和规定；受训人知识技术能力的提高或行为体现的变化与否直接来自培训的自身；可以检查出培训的费用效益，评估培训活动的支出与收人的效益如何，有助于使资金得到更加合理的配备；可以较客观地评价培训者的工作；可觉得管理者决策提供所需的信息。总之，培训评估既可以调节目前的培训活动，也可以总结经验，为完善后来的培训活动做准备。三、综合分析题1.【答案要点】(1)公司选配培训师的基本原则：具有经济管理类和培训内容方面的专业理论知识；对培训内容所波及的问题应有实际工作经验；具有培训授课经验和技巧；可以纯熟运用培训中所需要的培训教材与工具；具有良好的交流与沟通能力；具有引导学员自

24、我学习的能力；善于在课堂上发现问题并解决问题；积累与培训内容有关的案例与资料；掌握培训内容所波及的某些有关前沿问题；拥有培训热情和教学愿望。面试中应当注意避免的常用问题：面试目的不明确；面试原则不具体；面试缺少系统性；面试问题设计不合理；面试考官的偏见。无领导小组讨论的优势：应用范畴广，能测试出笔试和其她单一面试不能检测出的能力和素质；能观测到被试之间的互相影响；能根据被试的行为特性来对其进行更加全面、合理、客观的评价；可以波及被试的多种能力要素和个性特质；能使被试在相对无意之中暴露自己的优势和局限性，因此，它在预测团队的行为时，具有很高的效度；能使被试有平等的发挥机会，从而不久地体现出个体上

25、的差别；能节省时间，测评的效率很高；能对竞争同一岗位的被试的体现进行同步比较（横向对比）。2、【答案要点】(1)该公司重要存在的问题有：公司组织内部的横向管理十分单薄，每个部门各自为政，互相之间协调困难，一遇到交叉性问题，就都“矛盾上交”，直接反映给总经理，使贾总越来越感到力不从心；公司各个部门的职责不清，导致浮现问题无法追究相应责任，制定的战略规划也不能贯彻执行；公司原有管理人员的素质不适应公司的发展规定，但由于是亲戚和朋友关系，给管理层人员的调节和撤换带来了困难；导致公司浮现“有米无法下锅”的困境，其主线的因素在于公司没有对人力资源管理工作予以足够的注重，没有根据公司总体发展战略的规定，对

26、公司人力资源做出全面的规划，没有对既有人员的素质和构成及时进行分析、预测和调节；公司缺少合理的绩效考核体系，公司人力资源部门单纯依托上级考核来对所有员工进行绩效考核，不能达到择优淘劣的目的。具体的对策有：对公司的组织构造进行必要的调节。根据业务范畴和职能的同类性和关联性，将公司原有职能部门划分为若干个职能中心，如财务中心、人力资源中心、企管中心和技术中心等，每个中心由一名副总经理负责分管，适度归并职能机构，压缩决策层的管理幅度，缓和总经理的压力。建立健全人力资源管理的各项基本工作，通过工作岗位分析，撰写部门和岗位工作阐明书。在定编定岗定员定额的基本上，明确各部门的职责范畴和业务分工，界定各个部

27、门之间协作关系。在完善公司总体发展战略规划基本上，制定公司的人力资源规划，对既有人员的素质构造进行分析，对将来所需人员进行预测，制定出人员引进、替代、培养的筹划，通过有效的规划来减少人力成本。设计合理的绩效考核体系。根据既有的管理水平，采用更加科学合理的绩效考核与鼓励员工的管理模式，充足发挥绩效管理的基本性作用。在上述各项工作健全完善的基本上，通过公司内、外部招聘等多种渠道，采用多种措施，选拔和培养一批专门人才，逐渐替代不合格的中、高层业务主管，从而逐渐建立起一支具有竞争优势的高素质的员工队伍。3、【答案要点】(1)已支总培训费用=(60+25)*60+7000+6*10*60+6000+50

28、*10*60+1200+=5100+7000+3600+6000+30000+1200+=54900(元）总的培训成本=54900*10%+54900=60390(元）每个受训者的成本=60390+60=1006.5(元）投资回报率=(1500000+60390)*100%=2484%4、【答案要点】总的培训成本=培训直接成本+培训间接成本培训直接成本=项目购买费用+教师学时费及补贴+材料费+培训教室和视听设备租赁费+餐费=8000+3500+1200+800=15500(元）培训间接成本=培训管理费+受训者工资和福利=2400+16000=18400(元）总的培训成本=15500+18400

29、=33900(元)每个受训者的成本=33900+40=847.5(元）(2)投资净回报率=项目净利润/项目成本*100%=(10+6000033900)+33900*100%=431%5、【答案要点】(1)对培训部的工作评价如下：第一，在培训前没有较好地做培训需求分析。第二，培训措施的选择与培训目的应当一致，应根据公司培训的需要和也许、培训的内容以及培训对象等方面，合理地选择培训措施。该案例中，培训大多数采用了讲授法，这种措施比较适合知识类培训，对员工的行为影响不很直接，对提高员工工作行为能力的协助不大。第三，请外部理论教师授课，容易导致理论与实际的脱节。角色扮演法、行为模仿法以及拓展训练比较

30、合用于这次培训。由于这些措施比较合用于对员工的行为调节和变化员工行为。例如，角色扮演法模拟事务解决，可以提高员工解决多种问题的能力；拓展训练能协助受训者提高应付困难的能力，培养团队精神。应当内外搭配，扬长避短。6、【答案要点】(1)RB公司的培训不合理之处在于：没有对员工进行培训需求调查与分析，使得培训工作的目的不明确，也不理解员工对培训项目的认知状况；培训时间安排不合理，在周五晚上进行培训，学员“心不在焉”，影响培训效果；没有对培训进行过程的监控，不能及时发现问题，解决问题；对培训工作的总结限度不够，没有对培训的效果进行评估；没有具体的培训筹划，具体表目前对受训员工的态度问题上，没有“制度性

31、”的规定，不利于提高受训员工的学习积极性。(2)作为RB公司的人力资源部经理，在本次培训工作中应当做到：一方面进行培训需求分析，理解员工对质量监管培训的结识，理解员工的规定；对培训做总体的规划，涉及合理的培训时间、地点，培训经费预算，培训讲师的安排，甚至对讲师的培训等；选派合适的人选对培训的全过程进行监控，及时发现问题，解决问题；培训结束时，对受训人员进行培训考核，以理解培训工作的效果；对培训的总过程以及成果进行总结，保存长处，剔除问题缺陷，为下一次培训积累经验。7、【答案要点】(1)这次培训无效的因素是没有抓好培训需求分析这个环节。(2)启示如下:总体而言.请您为此培训打分（总体满意度为10

32、0分）总体而言.请您为此培训打分（总体满意度为100分）分。除了本次培训之外.您还盼望在哪几种领域得到培训？恳请您对本次培训提出意见或建议:第二，当寻找真正的培训需求时，应从多种渠道收集信息；第三，收集有关培训需求信息时，也应使用多种措施，并进行科学的分析；第四，通过对目前和将来的分析找出差距，来确认真正的需求，才干根据需求的分析设计出相应的课程，达到相应的效果，进而协助公司达到预期的目的。8.【答案要点】课程名称日期讲师您与否在课前对于本课的内容有清晰的理解?课程名称日期讲师您与否在课前对于本课的内容有清晰的理解?是否H活动期间您有哪些感悟？本课程对您的工作有协助的部分为什么处？分项评估课程

33、内容请提出改善意见1.课程构造好较好一般差2.氛围营造好较好一般差3.练习活动好较好一般差讲师体现1.专业能力好较好一般差2.讲授技巧好较好一般差学员参与度1.本人参与度好较好一般差2.其她学员参与度好较好一般差部门：姓名：部门：第第四章参照答案二、简答题绩效考核指标体系的设计原则有：针对性原则；核心性原则；科学性原则；明确性原则；完整性原则；合理性原则；独立性原则;可测性原则。绩效考核指标体系的设计措施有：要素图示法；问卷调查法；个案研究法；(4)面谈法；经验总结法；头触风暴法。绩效辅导的作用和方式绩效辅导的作用有：与员工建立一对一的密切联系，协助员工进一步明确目的任务，并提供协助支持；营造

34、一种鼓励员工承当风险、敢于创新的氛围；为员工提供学习机会，使她们有机会与不同的人一起工作。绩效辅导的方式有：批示型辅导；方向型辅导；鼓励型辅导。提取核心绩效指标的程序和环节为：运用客户关系图分析工作产出；提取和设定绩效考核的指标；根据提取的核心指标设定考核原则；审核核心绩效指标和原则；修改和完善核心绩效指标和原则。绩效考核措施可以分为几类？各类绩效考核措施分别采用那些效标？ 答：员工的绩效具有多因性、多维性和动态性等基本特性，在设计和选择绩效考核措施和指标时，可以根据被考核对象的性质和特点，对考核对象进行全面的考核。由于采用的效标不同，从绩效管理的考核内容上看，绩效考核可以分为四类：品质主导型

35、、行为主导型、成果主导型和综合型。(1)品质主导型的绩效考核措施，采用特性性效标，以考核员工的潜质为主，着眼于“她这个人怎么样”，重点是考量该员工是一种具有何种潜质，如心理品质、能力素质的人。重要涉及心理测量措施和核心事件法。行为主导型的绩效考核措施，采用行为性效标，以考核员工的工作行为为主，着眼于“干什么”“如何去干的”，重点考量员工的工作方式和工作行为。重要涉及：主观考核措施，重要有排列法、选择排列法、成对比较法、强制分派法和构造式论述法；客观考核措施，重要有核心事件法、逼迫选择法、行为定位法、行为观测法和加权选择量表法。成果主导型的绩效考核措施，采用成果性效标，以考核员工或组织工作效果为

36、主，着眼于“干出了什么”，重点考量“员工提供了何种服务，完毕了哪些工作任务或生产了哪些产品”。重要涉及目的管理法、绩效原则法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。综合型的绩效考核措施，综合采用多种效标，是对员工的综合水平进行考核的措施。重要涉及图解式评价量表法、合成考核法、日清日结法和评价中心法。三、综合分析题1.360度考核措施的优势和局限性：(1)360度考核法的优势有：360度考核法打破了由上级考核下属的老式考核制度，具有全方位、多角度等方面的长处，可以避免老式考核中考核者极容易发生的多种偏误。一种员工想要影响多种人是困难的，360度考核法可反映出不同考核者对于同一被考核者不同的

37、见解，能使管理层获得更精确的信息。360度考核法有助于强化公司的核心价值观，增强公司的竞争优势，建立更为和谐的工作关系。360度考核法考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特性，可以避免被考核者急功近利的行为（如：仅关注与薪酬密切有关的业绩指标）。360度考核法较为全面地反馈信息，有助于被考核者多方面能力的提高，有助于增进员工个人的全面发展。360度考核法采用匿名评价方式，能消除考核者的顾虑，使其客观地进行评价，保证了评价成果的有效性。360度考核法是员工参与管理的重要方式之一，在一定限度上提高了员工对公司的忠诚度、工作满意度，乃至工作的自主性和积极性。360度考核法充足尊重组织成员的意见

38、，有助于组织发明更好的工作氛围，从而激发组织成员的创新性。360度考核法加强了管理者与员工的双向交流，提高了组织成员的参与性。(2)360度考核法的局限性有：360度考核法成本较高。360度考核法侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评价较少。360度考核法培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，由于所有的员工既是考核者又是被考核者。从考核者的角度看，由于自己对被考核者的工作内容等方面信息掌握得不够深人、全面，很容易产生考核的“盲区”，因而影响了考核成果的精确性和对的性。360度考核法的信息来源渠道广，但是从不同渠道得来的信息并非总是一致的。360度考核也许成为某些员工发泄

39、私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，运用考核机会“公报私仇”。在实行360度考核的过程中，如果解决不当，也许会在组织内导致紧张氛围，影响组织成员的工作积极性。2.【答案要点】(1)该公司的“末位裁减制”重要存在如下问题：没有对不同的部门进行区别看待，搞“一刀切”，种子项目部就是一种典型事例。没有建立一套非常科学而合理的绩效考核体系，而是由部门负责人进行考核，人为因素影响过大。没有建立与之配套的有关制度，如培训制度、晋升制度、薪酬制度等。没有根据公司不同发展阶段的变化及时进行鼓励机制的调节。(2)可以考虑从如下几种方面加以改善：在健全完善各项基本工作的基本上（如：工作岗位分析评价，

40、定编定岗定员定额等工作），建立一套先进合理的考核评价体系，并且还要尽量使它们互相配套，尽量地科学和量化。采用多种管理模式，如KPI法、360度考核法，鼓励公司员工积极参与，进行全员性的民主考核，尽量减少绩效考核中多种人为因素的干扰。建立完善的公司职工内部待岗制度，强化员工培训，提高后进员工的岗位技能水平。(3)对“末位裁减制”的评析是：“末位裁减制”在公司建立之初，人员过剩、人浮于事的状况下不失为一种行之有效的鼓励机制。而在公司人员构造合理，经营持续稳定期，并不是一种有效的鼓励机制。“末位裁减制”的前提是客观公正的绩效评估。如果没有客观公正的绩效评估，其鼓励和鞭策员工的功能将丧失。“末位裁减制

41、”在组织中实行的前提是假设公司员工的素质和体现符合记录学中所谓的正态分布，即大多数人体现是中档，体现较好和体现不好的人都是少数。因此，它的应用范畴具有一定的局限性。“末位裁减制”的持续运用和不当使用，有也许使员工产生不公平感和危机感，使全体员工，特别是那些体现突出的员工身心疲倦，从而产生抵触情绪，影响绩效水平的提高。没有包治百病的“灵丹妙药”，任何一种管理模式和措施，均有其合用范畴和应用条件。随着事业的发展，公司应当在不同阶段，选择不同的管理措施。3.【答案要点】(1)PBC的四级评等原则：MBS公司个人业务承诺（PBC)考核评等原则表考核级别评等原则PBC1超过所有的规定：杰出完毕任务，员工

42、所获得的成果远远超过所设目的的规定，并对公司目的的达到做出重大奉献PBC2达到所有的规定：员工完毕或部分超过了承诺的规定PBC3没有达到所有的规定：员工达到了多数目的规定，但仍然需要増加相应的经验并改善其原有的成果PBC4成果不满意：员工离既定目的相去甚远，须通过相应的努力来提高，如在既定的期限内没有改善将导致离职(2)PBC考核法的长处和局限性：1)重要长处：简化了评估级别，更突出了对大多数员工的鼓励；员工自始至终参与绩效筹划的制定过程，增强了员工的自主性，提高了年度绩效筹划的科学性和可行性；使各级员工进一步明确了公司、部门以及自己在本年度内，所应当达到的目的、工作规定，以及努力的方向；突出

43、了“行动”的重要性，积极倡导注重团队建设的个人承诺的公司文化；根据管理人员的特殊性，采用了具有针对性的绩效管理新模式，通过有效的绩效反馈，最大限度地调动各级主管的积极性和积极性；新的绩效管理模式更有助于增进各级员工的成长和发展。重要局限性：PBC考核法实质上是目的管理法的进一步发展，由于筹划目的是根据具体状况拟定的，各个部门乃至各个岗位员工的绩效水平，难以横向进行比较；容易导致分派上的不公平，由于该公司履行的是钟形的绩效分派原则，即除非有例外状况，绝大多数员工都能得到2等，这对绩效优秀的部门会觉得不公，由于部门主管会觉得本单位得2等的人要多某些；而对绩效差的单位，也拿到同样比例的2等，也导致分

44、派上的不公平；从考核者的角度看，以各级主管考核为主是科学合理的，由员工自己此外寻找6位同事，进行所谓的“360度反馈”具有片面性和盲目性，会直接影响考核成果的信度和效度。第五章参照答案二、简答题公司年金是指公司及其员工在依法参与基本养老保险的基本上，自愿建立的补充养老保险制度。公司年金制度的设计程序是：拟定补充养老金的来源。拟定每个员工和公司的缴费比例。拟定养老金支付的额度。拟定养老金的支付形式。拟定实行补充养老保险的时间。拟定养老金基金管理措施。对薪酬调查的数据进行分析可采用如下措施：(1)数据排列法；频率分析法；趋中趋势分析；离散分析；回归分析法图表分析法。薪酬调查的作用如下：(1)为公司

45、调节员工的薪酬水平提供根据。(2)为公司调节员工的薪酬制度奠定根据。(3)有助于掌握薪酬管理的新变化和新趋势。有助于控制劳动力成本，增强公司竞争力。工作岗位横向分类的原则如下：(1)岗位分类的层次宜少不适宜多。直接生产人员岗位的分类应根据公司的劳动分工与协作的性质与特点来拟定；而管理人员岗位的分类则应以其具体的职能来划分。大类、小类的数目多少与划分的粗细限度有关，在分类的粗细方面，应以实用为第一原则。管理性岗位纵向分级的措施如下：大多数公司单位设立的管理岗位没有通过科学的设计，岗位设立庞杂混乱，因人设岗的现象比较严重，给管理人员岗位归级带来极大困难。在总结国内外岗位分析和分类的先进经验的基本上

46、，提出如下分级思路和建议：精简公司组织构造，加强定编定岗定员管理，对公司岗位进行科学的设计和改善。对管理岗位进行科学的横向分类。在将管理人员岗位划分为若干中或小类的过程中，应充足体现分类管理的原则，将公司单位管理岗位划分为管理类、技术类、事务类等多种中类之后，再细分为若干小类，并在每一职系建立相应的岗位评价指标体系和评价原则。为了有效地完毕管理岗位划岗归级的任务，评价要素的项目分档要多，岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级数目（一般为1.42.6倍）。在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗位岗级进行统一列等，从而建立管理类、技术类以及事务类等管理岗级之间相应的关系。三、综合分析题【答案要点】(1)该

47、公司原有工资级别类型属于分层式，而新的工资级别类型采用的是宽泛式，亦即宽带式。分层式工资级别类型的特点是：涉及的工资级别比较多（本案例为25个），呈金字塔形排列。员工工资水平的提高是随着个人岗位级别向上发展而提高的。这种级别类型在成熟的、级别型公司中常用。宽带式工资级别类型的特点是：涉及的工资级别少（本案例为6个），呈扁平状。员工工资水平的提高既可以是由于个人岗位级别向上发展而提高，也可以因横向工作调节而提高。这种级别类型在不成熟的、业务灵活性强的公司中常用。这种工资级别类型体现了一种新的薪酬方略，即让员工明白提高自身技术和能力也能提高工资水平。宽带式工资构造的作用有：宽带式工资构造支持扁平型

48、组织构造，有助于公司提高效率以及发明参与型和学习型的公司文化。宽带式工资构造能引导员工自我提高。宽带式工资构造有助于岗位变动。宽带式工资构造有助于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。宽带式工资构造有助于员工工作绩效的增进与提高。2.【答案要点】(1)将平均月工资按由高到低的顺序进行排列:被调查公司平均月工资（元）排序（由高到低）F56001B52002C52003D48004E43005A39006G39007H35008I32009(2)各点处的工资水平分别为：25%点处：3900元50%点处：4300元75%点处：5200元3.【答案要点】(1)方略A公司新的薪酬制度应以提高公司产品市

49、场竞争力、扩大公司产品市场份额为宗旨，要充足体现公司以人为本的公司理念和薪酬分派制度的竞争性、鼓励性作用。(2)具体方案和操作程序基本原则：按劳取酬、效率优先、兼顾公平。收人与奉献挂钩，实行浮动考核、动态管理。为了体现薪酬分派制度对外公平的功能，公司对一线部门员工倡导实行“市场化工资分派制度”。公司对市场部、销售部各职位采用平等竞争、择优上岗。公司一线部门（研发部、市场部、销售部）人员工资调节后由三部分构成：市场工资+提成工资+津贴。市场部和销售部人员工资构成：市场工资：（本地区）同类人员平均工资水平的75%;提成工资：是指销售人员完毕公司销售筹划后按公司拟定的比例提成；津贴：公司将对新、老产品的销售员予以不同的津贴（津贴根据产品的推广难度拟定，新、老产品津贴比例拟定为3:1，基数由公司拟定）。研发部人员工资构成：市场工资：（本行业）同类人员平均工资水平的80%;提成工资：以产品销售额为基本按产品投放市场的时间，采用递增方式计提，16月为销售额的8%