企业员工管理知识培训专集

1、目录TOC o 1-2 h z u HYPERLINK l _Toc57701493第一章自自管理与与约束 PAGEREF _Toc57701493 h 22 HYPERLINK l _Toc57701494第一节自自我管理理的概论论 PAGEREF _Toc57701494 h 2 HYPERLINK l _Toc57701495第二节有有效管理理与效能能 PAGEREF _Toc57701495 h 2 HYPERLINK l _Toc57701496第三节效效率管理理的要素素 PAGEREF _Toc57701496 h 3 HYPERLINK l _Toc57701497第四节授授权

2、PAGEREF _Toc57701497 h 4 HYPERLINK l _Toc57701498第二章管管理员工工 PAGEREF _Toc57701498 h 5 HYPERLINK l _Toc57701499第五节员员工管理理的指导导原则、目的与与方法 PAGEREF _Toc57701499 h 55 HYPERLINK l _Toc57701500第六节管管理成效效 PAGEREF _Toc57701500 h 9 HYPERLINK l _Toc57701501第三章与与上司相相处 PAGEREF _Toc57701501 h 100 HYPERLINK l _Toc577015

3、02第七节概概论 PAGEREF _Toc57701502 h 100 HYPERLINK l _Toc57701503第四章管管理绩效效 PAGEREF _Toc57701503 h 11 HYPERLINK l _Toc57701504第八节绩绩效管理理的定义义 PAGEREF _Toc57701504 h 11 HYPERLINK l _Toc57701505第九节个个人绩效效的种类类方式 PAGEREF _Toc57701505 h 111 HYPERLINK l _Toc57701506第十节计计划绩效效 PAGEREF _Toc57701506 h 11 HYPERLINK l _

4、Toc57701507第十一节节追从绩绩效 PAGEREF _Toc57701507 h 122 HYPERLINK l _Toc57701508第十二节节改善绩绩效 PAGEREF _Toc57701508 h 122 HYPERLINK l _Toc57701509第十三节节考核绩绩效 PAGEREF _Toc57701509 h 133 HYPERLINK l _Toc57701510第十四节节管理者者的职责责、权力力与义务务 PAGEREF _Toc57701510 h 14 HYPERLINK l _Toc57701511第五章管管理培训训与发展展 PAGEREF _Toc57701

5、511 h 16 HYPERLINK l _Toc57701512第十五节节概论 PAGEREF _Toc57701512 h 166 HYPERLINK l _Toc57701513第十六节节管理者者的责任任 PAGEREF _Toc57701513 h 16 HYPERLINK l _Toc57701514第十七节节策划培培训 PAGEREF _Toc57701514 h 166 HYPERLINK l _Toc57701515第十八节节协助员员工个人人发展 PAGEREF _Toc57701515 h 117 HYPERLINK l _Toc57701516第六章管管理组织织 PAGER

6、EF _Toc57701516 h 18 HYPERLINK l _Toc57701517第十九节节建立合合适架构构 PAGEREF _Toc57701517 h 18 HYPERLINK l _Toc57701518第二十节节分组及及团队合合作 PAGEREF _Toc57701518 h 199 HYPERLINK l _Toc57701519第七章管管理品质质 PAGEREF _Toc57701519 h 20 HYPERLINK l _Toc57701520第八章管管理生产产力 PAGEREF _Toc57701520 h 211 HYPERLINK l _Toc57701521第九章

7、管管理策略略 PAGEREF _Toc57701521 h 23 HYPERLINK l _Toc57701522第十章时时间效应应与运行行管理 PAGEREF _Toc57701522 h 446 HYPERLINK l _Toc57701523第十一章章问题点点与追踪踪管理 PAGEREF _Toc57701523 h 666自管理与与约束自我管理理的概论论有效管理理始于自自我管理理，终于于自我管管理。能能把自己己管理好好，也就就比较可可能透过过管理他他人来达达成目标标。1.了解解自己，做做有效率率的管理理2.确定定目标，并并订出正正确的优优先级3.培养养有效率率的自我我组织能能力。了解自

8、己己了解自己己的长处处，界定定出自己己最能够够有所作作为的领领域必须明了了自己的的弱点与与局限进而改变变自己的的行为或或者寻求求他人的的协助必须知道道是哪些些因素在在驾驭你你的行为为学会自我我控制。管理者的的特质智力和体体力上的的同时活活力充沛沛，以便便做出管管理所需需找出你自自己的压压力临界界点学会有效效运作，全全面掌控控一切。评估自己己经常反省省自己的的表现列出你的的长处及及短处写下能够够激励你你自己、你的天天赋及才才能的因因素，以以及你打打算如何何自我成成长自我评估估能够使使你往自自己的长长处发展展，帮助助你在工工作上获获得预期期的效果果。征询他人人意见征求他人人对你的的意见经常检视视别

9、人对对你的看看法向你的下下属、上司及及其它管管理者征征询他们们对你处处理某些些特定事事件的看看法全面性了了解他人人对你的的评价。有效管理理与效能能定义所所谓效能能管理是是做合适适的事、做该做做的事情情、做有价价值和有有效率的的事情。考虑很多多层面此事与人人有关该采取什什么行动动应该运用用何种方方法第一任务务应是如如何最有有效地运运用你的的时间及及精力你经常回回顾过去去反省、总总结你的的管理行行为。权责与义义务必须须清楚中、高层层管理人人员经常常都不太太清楚什什么事情情需要做做，或者者什么是是他们该该达成的的目标和和如何达达成，你你的下属属自然也也就茫茫茫然，什什么都不不知道就就会打折折扣，不不

10、可能随随时有人人巨细靡靡遗地事事事提醒醒你你的上司司是谁？你的职职责是什什么？向谁汇汇报，对对谁负责责？你的目标标及首要要任务，你你应该知知道你个个人及你你的部门门在成果果、工作表表现及所所应达成成的标准准，包括括品质与与成本你的权限限哪些决决策是你你应该做做的？哪些又又该请示示他人？你在报告告工作进进度及业业务发展展时，该该注意哪哪些事项项？怎样去去完善？却有模糊糊时，要要主动向向上司请请教，做做到不耻耻下问，虚虚心诚实实。做事和管管理之间间是否取取得平衡衡做其它工工作的同同时，不不应该干干扰到你你的正常常管理工工作管理是决决定哪些些事情该该做，并并让其它它人去完完成，而而不是你你自己去去做

11、你的会夺走走下属在在工作上上的乐趣趣及责任任，并且且会限制制他们的的发展管理者通通常很喜喜欢抓住住一些工工作不放放（不管管是因为为对他人人、还是对对自己缺缺乏信心心），或或者花时时间在独独钟的领领域中职位愈高高者，需需要花愈愈多的时时间在管管理上（指指导、策划、监管、组织）而而不是在在做事或或生产上上，在情情况需要要时，必必须亲自自介入细细节把你自己己的看法法和你的的上司及及下属的的观念作作比较，看看看你是是否在做做自己的的工作上上、在管理理员工上上、以及在在管理事事情上，都都恰当的的分配时时间。在管理作作为上找找到真正正的重心心管人方面面激励鼓励他他人达成成目标，并并在工作作表现及及生产力力

12、上更上上一层楼楼发展提供机机会给他他人发展展技能、知识、自信及及对工作作的投入入肯定认可并并奖励他他人的贡贡献关心对下属属小组及及个人表表示尊重重、关心沟通加强双双向沟通通。管事方面面组织及控控制有效安安排及监监督个人人及小组组的工作作提供资源源支持下下属并提提供方法法让他们们把事情情做好做决策分析问问题并找找出解决决方式计划制定工工作计划划及目标标授权透过他他人完成成工作，但但自己承承担责任任。作为中高高层管理理者你的工工作是透透过他人人来达成成目标。与两方面面的管理理都必须须兼顾，不不要只乐乐得管人人而忽略略了管事事，要鞭鞭策自己己，做到到全方位位平衡。注意你你必须了了解与你你相关的的事物

13、，并并且使自自己对那那些事物物都很在在行强调不不要花太太多时间间在你认认为比较较容易的的事上而而忽略了了其它的的事要求要要成为有有效能的的管理者者，你必必须顾及及管理上上的每一一个层面面提示对对于你所所管理的的人或事事，必须须决定是是否在某某个方面面或某些些方面需需要特别别关注。效率管理理的要素素结论效效率管理理的秘决决在于使使你自己己非常有有条理。不这样样做，你你会发现现自己忙忙得一塌塌糊涂，却却一事无无成。没没有条理理会带给给你的人人生很多多不良的的后遗症症，一团团混乱像像传染病病一样，非非常容易易传染给给他人，你你个人的的乱无章章法，将将对自己己、家人以以及同事事造成很很大的压压力你的有

14、有条不紊紊则会是是大家的的福气，必必须致力力于有效效能地组组织自己己的行为为，向你你所熟识识的有条条理的人人请教他他们的方方法和系系统。管理时间间约束自己己并善用用自己的的时间来来完成任任务，做做你计划划要做的的事，在在你计划划的时间间做，并并在你计计划的时时限内做做完管理时间间有两个个必要条条件：计划你的的时间避免浪费费时间。制作待待办事项项表。用一一本行动动薄列上上所有正正在执行行的事，并并随时有有一张清清单列出出你目前前所有该该做的事事，提前前制作。将你该做做的事订订出优先先级，你你必须同同时考虑虑紧急性性与重要要性利用你的的日记来来规划何何时该做做何事，并并尽量依依照规划划行事不要将所

15、所有的时时间都花花在应付付每天的的例行公公事上，腾腾出时间间去做些些要达成成目标所所必须要要做的事事事先作好好安排，必必须完成成某事时时可以不不被打乱乱计划。马上做、今日事事今日毕毕、不要拖拖，防止止你没有有效率。鼓励自己己去做觉觉得困难难或没趣趣的事。事情完完成时，你你将会有有很大的的成就感感。讲电话时时，利用用时间而而不要浪浪费时间间。经常分析析自己工工作时如如何利用用时间。身为中高高层管理理人员，你你会消耗耗别人的的时间，别别浪费它它。管理文件件不管理好好你的文文件，你你就会被被文件淹淹死。有效率地地管理文文件同时时牵涉到到你的阅阅读与书书写行为为。没必要时时不要写写字，写写字会增增加你

16、的的工作，而而读它则则花掉他他人的时时间。便条主要要是用来来传达讯讯息。以以讨论的的方式来来处理争争议性的的议题，通通常比较较容易。如果你要要书写，就就要写得得正确。尽量缩短短你的文文件传阅阅及发送送名单。将文件按按时间先先后顺序序归档。尽量减少少档案数数量，尽尽可能使使用中央央或公用用档案，并并将过期期档案完完全清掉掉。快速地将将文件分分类为紧急待待办、不急待待办以及及待阅尽可能一一次性处处理好文文件。管理秘书书确保秘书书了解你你如何规规划你自自己。让秘书参参与你的的日记的的编排及及调度时时间表，以以每周开开一次例例会来讨讨论。建立共识识你在哪哪些情况况之下可可以被打打扰。随时知会会你在哪哪

17、里以及及如何联联络到你你。善用秘书书，并在在可能的的范围内内授权，包包括信件件、做记录录、协调休休假、安排会会议等等等。大多多数的秘秘书都有有能力，并并且希望望做得更更多。训练秘书书提醒你你相关事事宜，这这个安排排将会是是你很好好的后援援。使用，但但非滥用用你的秘秘书。有有些时候候也许你你自己泡泡茶会更更有效率率授权定义授授权是管管理的一一个关键键项目。它使你你能够透透过他人人来完成成任务，从从而让你你抽身去去做其它它更重要要的事。授权并并非弃权权。授权权是赋予予你的下下属责任任及权力力，使他他得以代代表你去去完成任任务，责责任仍然然由你来来承担。透过授授权，你你可以把把自己管管理得更更好，透

18、透过他人人去达到到目标并并让你的的下属成成长。恰恰当地授授权是非非常重要要的，授授权的最最大好处处，是将将其风险险降到最最低。规划授权权何事首先请自自问你可可以授权权何事，以以及由别别人来完完成你的的部分工工作有何何益处。你也许必必须接受受，刚开开始时这这件任务务会比你你自己去去做花掉掉更多时时间，品品质可能能也比较较差。请务必记记住，授授权绝非非，绝非非摆脱无无聊或困困难工作作的机会会。选一些完完整的工工作来授授权，那那些能让让被授权权者有机会，或或者完成成以后会会产生成成就感的的工作。在授权重重要事项项之前，务务必先评评估其风风险程度度。对于于你无法法承担失失败风险险的事情情，请直直接处理

19、理（不要要授权）给予明确确的指示示，不要要将模糊糊并需要要花时间间及精神神去澄清清的工作作，授权权给你的的下属。决定授权权何人确认被授授权人处处理该事事务的能能力及意意愿。授权给有有能力者者，或者者能够在在指导训训练之下下完成该该项事务务的员工工或下层层。授权是一一个成长长的机会会，请提提供被授授权人一一个新的的学习经经验。在你的部部门中鼓鼓励尽量量往下授授权，你你若信任任下属能能完成任任务，将将使他们们受到鼓鼓舞并产产生责任任感。适当授权权确保被授授权人了了解授权权的原因因，包括括你所赋赋予的权权力与责责任的范范围和你你可能提提供的协协助。清楚明确确地指出出你希望望对方达达到的目目标（什什么

20、任务务、完成任任务的时时间、达成的的标准），但但不要干干涉被授授权人要要如何完完成该项项工作。让被授权权人员确确实了解解如何做做进度报报告及寻寻求支持持。告知相关关员工有有关你的的授权。在授权期期间，你你必须做做到利用定期期查核及及一系列列进度会会议来确确实监督督进度。有信心，咨咨询，但但是不要要以重复复检查或或更改被被授权人人所作的的每个决决定等等等方式。提供建设设性的意意见并持持续给予予赞美。但是不不要紧迫迫盯人，给给被授权权人一些些空间和和犯错的的机会。工作完成成之后评估工作作成果，并并对被授授权人此此次工作作提出意意见。感谢被授授权人的的帮忙，并并适时肯肯定他的的表现。过授权，如如果工

21、作作职责有有正式更更动，记记得修正正职务说说明书。管理自我我了解自己己和评估估自己。征询他人人意见。清楚被赋赋予的任任务。在做事与与管理之之间取得得平衡。在管理作作为上找找到真正正重心。管理时间间。管理文件件。管理记忆忆力。管理秘书书。规划授权权何事。决定授权权何人。适当授权权。管理员工工员工管理理的指导导原则、目的与与方法员工管理理的指导导原则是是积极性性管理。目的是以以最佳的的领导方方式作好好员工管管理，来来达成任任务目标标，管理理别人要要能达到到这样的的水准是是一项极极大的挑挑战。员工管理理的原则则以身作则则，身先先士卒。建立工作作伙伴关关系。追求成效效与共同同的目标标。设身处地地为员工

22、工着想。以你所希希望被管管理的方方式去管管理他人人。以身作则则领导人在在每一件件事情上上都要以以身作则则，绝对对不要低低估了你你的影响响力，你你个人的的态度、行为及及工作表表现都会会影响你你的下属属。你必须经经常设立立好榜样样，让别别人看齐齐。得到下属属的全心心投入与与支持，成成果自然然也会受受到影响响。努力追求求高品质质希望下属属努力工工作，自自己就先先努力工工作。高品质的的工作成成果自然然也会成成为下属属效仿的的对象。正面积极极你展现出出的热情情与活力力会传染染给他人人，受到到鼓舞，也也渴望成成功。在你培养养部门士士气时，你你自己的的表现将将会是关关健性的的因素。管理好自自己的士士气及自自

23、发性，尽尽可能地地正面积积极。对下属要要报喜不不报优，如如果事情情进行得得不很顺顺利，不不要瞒骗骗你的下下属。不要散播播悲观的的气氛，意意志消沉沉时更不不要预测测最坏的的情况。团结一致致尊重组织织的意思思是不要要公开批批评你的的公司或或其它部部门主管管。不要公开开反对公公司政策策或决定定。共同负责责是管理理的职责责的一部部分。对公司政政策无法法公开支支持或者者还有疑疑虑时，请请直接向向公司表表达你的的意见，别别与你的的下属讨讨论。帮助下属属领导前线线人员有有时候就就是要卷卷起袖子子来干活活。如果情况况需要，就就帮助他他们吧。必要时的的事必须须亲身参参与。显示出你你随时能能做那些些你平日日要求别

24、别人做的的事切勿惊慌慌工作进行行得不顺顺利时，请请保持清清醒，不不要感情情用事。在危机中中保持冷冷静，做做到心平平气和，确确保更有有效地掌掌握情况况。不要被人人看轻千万不要要因为不不合宜的的言行举举止而贬贬损自己己的地位位。中高层管管理者必必须是非非常成熟熟与负责责。在任何情情况下都都能应对对得体。不要死板板板的不不苟言笑笑，更不不要失去去分寸。千万小心心，自己己言行不不当。做到言行行一致，表表里如一一。绝不沮丧丧中高层管管理者应应该是非非常愉快快的。坚持下去去，苦撑撑到底。对事物要要保持乐乐观的态态度。保持幽默默感，也也不要太太在意批批评。建立工作作伙伴关关系a.透过过他人来来完成任任务。b

25、.建立立以互信信互重为为基础的的工作伙伙伴关系系。c.竭尽尽所能来来追求成成果。d.团结结一切力力量，消消除排他他心理。9.赢得得信任与与尊重a.身为为中高层层管理者者，必须须赢得他他人的信信任与尊尊重。b.摆低低架子，谦谦和为人人。c.不以以职位、权利压压人。d.公正正、公平处处理，言言行举止止如一。e.关心心体贴下下属，尊尊重下属属和同事事。10.做做你自己己a.以你你自己觉觉得自然然合理的的方式来来管理自自己。b.想尽尽办法表表现出你你最优秀秀的一面面，c.千万万不要伪伪装，要要谦虚诚诚实。d.自重重自爱自自我约束束，随时时随地严严予律已已。11.做做个凡人人a.中高高层管理理者不需需要

26、扮超超人。b.承认认自己并并非万能能，虚心心学习和和请教。c.切勿勿孤军作作战，要要求得到到他人的的帮助。d.多记记录别人人的意见见经常都都能引导导出很好好的解决决方法。e.勇于于承担责责任，切切勿寻找找借口或或代罪羔羔羊。f.敢于于承认和和改正错错误，并并且不要要再犯。12.保保持一贯贯性a.尽量量在行为为上表现现一贯性性，使你你的下属属知道如如何你，认认识并了了解你。b.尊敬敬下属，并并知无不不言。c.管理理上最好好不要制制造任何何显露自自己。13.公公平待人人a.确保保对你的的下属永永远要公公平，切切莫感情情用事，时时时刻刻刻如此。b.你希希望你的的上司怎怎样待你你的下属属。c.切勿勿要

27、求多多而关心心少。d.不要要偏袒某某人或者者表现出出任何偏偏好。e.留心心个人的的偏见或或成见，随随时提示示自己。f.对于于没有证证据的指指控，均均从宽解解释。g.未充充分了解解事实之之前，不不要妄下下结论。h.支持持你的下下属，而而不是抓抓他们的的小辫子子。i.仔细细考虑你你的决策策或判断断所可能能造成的的影响。j.在实实施比较较敏感的的决策或或判定之之前，先先与别人人研究一一下。k.了解解以前的的惯例，并并确保一一致性。l.一旦旦发现有有任何不不公平或或不公正正的事情情，尽快快改正。14.取取得信任任a.让下下属觉得得可以跟跟你无所所不谈，并并且相信信你为人人谨言慎慎行。b.身为为中高层层

28、主管，你你必须表表现得正正直可靠靠。c.要诚诚恳，并并且言行行一致。d.不要要误导别别人或者者人。e.我口口说我想想，表里里如一，深深思熟虑虑。f.做一一个可依依赖、可信任任的人。g.信守守承诺，但但不要承承诺你做做不到的的事。h.谨言言慎行，尊尊重别人人且保守守机密。i.避免免机宜之之计及短短视的决决策。15.信信任与尊尊重他人人a.必须须信任员员工并重重视他们们的贡献献。b.人各各有不同同的性格格，避免免在别人人身上贴贴标签，将将他们视视为不同同的个体体。c.对每每个人都都表现出出诚意的的关怀，有有机会就就停下来来与他们们聊天，询询问近况况。d.不要要介入别别人的私私生活。e.了解解你的下

29、下属是很很重要的的并为下下属腾出出时间。16.关关怀体谅谅a.身为为中、高层管管理者有有责任尽尽己所能能照顾下下属。b.你必必须发自自内心关关怀他们们。c.保护护他们的的利益，努努力协助助他们解解决困难难。d.必须须采取主主动为下下属解决决问题，而而不是等等着下属属上门请请教或求求助。e.如果果因为你你疏忽了了责任而而造成任任何遗憾憾，却是是不可原原谅的。f.你得得公平对对待每个个人。g.如果果他们的的所需所所想是不不可能或或不恰当当的，你你一定要要让他们们知道，并并且让他他们了解解原因。h.以设设身处地地的方式式来待人人，包括括抽出时时间给下下属并倾倾听他们们的心声声。i.设身身处地为为他人

30、的的感觉着着想，并并以愉快快及体谅谅的态度度与人相相处。j.与你你的下属属平起平平坐，尊尊重礼遇遇他们。k.设法法维持下下属的自自尊自重重，避免免让他们们感到羞羞愧或者者受到伤伤害。l.三思思而行，莫莫说过头头话，不不做过头头事，处处处谨慎慎行。17.鼓鼓励参与与a.千万万不要低低估了员员工对于于事务的的兴趣。b.让你你的下属属参与那那些他们们了解，有有经验，而而且可以以有贡献献的事务务。c.不压压抑他们们的创意意或阻挠挠他们的的建议。d.他人人的参与与往往可可以激发发出较佳佳的解决决方案。e.重视视他们的的意见，让让他们感感到满足足，而且且更有责责任感。f.征求求建议，认认真地对对待别人人提

31、出的的这些意意见，尽尽可能采采纳它们们。18.咨咨询与说说明a.下属属可能受受到的影影响，尽尽量预先先知会。b.给他他们时间间准备面面对并习习惯新的的变化。c.询问问他们如如何能将将事情做做得更好好，尽可可能采纳纳他们的的意见。d.花些些时间向向下属解解释他们们直接涉涉及、或有与与趣参与与事务的的背景。e.从更更广阔的的角度去去了解整整件事务务。19.协协助达成成任务a.多多多给予下下属与协协助。b.传达达你对他他们成功功的期望望，并且且尽一切切努力来来帮助他他们成功功。c.发挥挥你的影影响力来来帮助他他们完成成任务，并并提供建建设性的的观点、建议与与意见，来来提高其其工作成成果的品品质。d.

32、避免免以破坏坏性的批批评或轻轻视性的的评论来来伤害人人。e.不要要对别人人的工作作成果作作不必要要的修改改，鸡蛋蛋里挑骨骨头往往往令对方方感到挫挫折。f.不要要抢功，将将荣耀归归于下属属，并以以你的团团队成功功为荣。g.帮助助他们尽尽量避免免犯错。h.让下下属不再再犯同样样的错，而而不是惩惩罚。20.鼓鼓励发言言a.让下下属知道道你希望望他们直直言。b.让下下属发表表对工作作状况与与管理方方式的看看法。c.向他他们明白白表示，为为了有效效地领导导与管理理，你必必须同时时了解正正、负两面面的观点点。d.让你你的下属属了解，知知无不言言绝不会会招致反反唇相讥讥。e.建立立一套制制度，以以确保所所有

33、的批批评都具具建设性性。21.用用人不疑疑a.管理理是透过过别人来来达成任任务，所所以你必必须信任任别人。b.让他他们自己己去做并并给予发发挥的空空间。c.鼓励励独立思思考，并并发挥创创造力。d.过度度的控制制与监督督看起来来就像是是不信任任，会降降低人们们的自发发性。e.尝试试赋予下下属最大大的信任任和最少少的约束束。f.在工工作中要要时时信信任别人人，除非非有原因因。22.争争取支持持a.争取取下属支支持你所所想要做做的事。b.事先先询问而而非事后后告知。c.只有有在绝对对必要的的情况下下才指挥挥别人、避免运运用权威威来行事事。d.先向向下属解解释事务务的原委委，并聆聆听他们们的想法法。e

34、.尽可可能接纳纳他们的的观点。如果你你不同意意，向他他们解释释原因。管理成效效定义中中高层管管理者最最执着的的东西，必必须让你你的部门门在时限限内完成成目标，而而且其品品质与成成本均符符合要求求，不要要害怕承承担风险险，不要要投机取取巧，要要追求实实际的成成效。1.设订订高标准准a.不要要在招聘聘员工的的标准上上妥协，只只可用优优秀的人人才，选选择那些些你认为为日后会会有良好好表现的的人。b.只要要有任何何疑问就就不要录录用，否否则日后后你就必必须为那那些次等等的工作作表现收收拾善后后。c.将工工作表现现的标准准设在严严格但可可以达到到的水准准，让你你的下属属就会感感受压力力。d.让每每个人都

35、都做必要要的事情情而且很很忙碌。e.永远远都不要要感到满满足，要要不断改改进你自自己以及及下属的的表现与与效率。2.目标标清晰a.确保保每个员员工对于于自己的的任务都都非常清清楚。b.为你你的下属属制定具具体目标标，包括括时限及及品质要要求c.设下下优先级级，并随随时检讨讨。d.不要要一次要要求太多多或太高高。3.决策策正确a.制定定决策，并并付诸行行动。b.需要要很好的的判断力力与时机机。c.执行行则需要要强烈的的意志力力。d.避免免在一时时冲动或或缺乏深深思熟虑虑的情况况下作决决定。e.避免免优柔寡寡断、犹豫不不决、永远无无法下定定决心。f.要有有条有理理地收集集你所需需要的所所有数据据，

36、并详详细分析析考虑所所有利弊弊得失。g.不要要伧促决决定。h.第一一次就作作出正确确的决定定，往往往是比较较好的。i.要反反省你所所作的决决策，并并在必要要时，给给自己弹弹性去修修改。j.改变变决策一一定要有有适当的的理由。k.不要要只是屈屈服在别别人的压压力之下下才修改改。4.面对对问题.a.不要要做一个个。b.正视视你的责责任和承承担责任任，不去去处理只只会使它它越来越越复杂。c.忽视视下属不不良的工工作表现现或行为为，就是是助纣为为虐，不不要显得得软弱无无能，以以免工作作表现也也会一落落千丈。d.不论论事情多多么棘手手或敏感感，不要要延误处处理。e.迅速速、坚定、并公平平地处理理，不让让

37、成果受受到拖累累。f.必须须站出来来接受责责难。g.不要要将过失失推到下下属的头头上。h.不要要归咎管管理高层层、工作考考绩制度度或其它它任何因因素。i.当事事情结果果不尽人人意时，要要能敢于于承担责责任，接接下烫手手山芋。5.保持持掌控a.必须须熟悉部部门现状状，密切切留意进进展情形形，同时时制订检检查重点点。b.与下下属定期期举行进进度会议议。c.偶尔尔亲自来来检查。d.与部部门中不不是直属属你的同同仁谈话话。e.了解解最基层层的情况况。f.让下下属能够够亲近你你。g.鼓励励下属随随时让你你知道可可能发生生的困难难。h.问题题一发生生时就得得到消息息。i.在其其尚未扩扩大时解解决，避避免产

38、生生危机。6.肯定定成就a.肯定定下属的的工作成成绩。b.增加加员工达达成任务务的成就就感。c.鼓励励下属再再度迎接接挑战。d.随时时感谢下下属的努努力，表表达时必必须诚恳恳。e.不要要赞美过过了火或或是提一一些微不不足道的的琐事。与上司相相处概论与你的直直属上司司合作愉愉快，与与管理你你自己及及下属一一样重要要，你的的目标是是建立一一种工作作上的伙伙伴关系系，既然然工作目目标一致致，并且且成败与与共，这这种关系系是最理理想的，伙伙伴关系系不见得得适合每每一个人人，必须须以积极极的态度度来经营营与上司司的关系系总是有有益的。.建立立共识.了解解你上司司的做事事方法，然然后思考考如何做做才能最最

39、有效地地配合他他（她）的的行事方方法、步骤与与风格。.问自自己能做做什么，而而不是要要求老板板能为你你做什么么。.要协协助承担担工作量量，别把把所有的的烫手山山芋往往上授权权来增增加上司司的工作作量。d.从你你上司的的角度来来看事情情，更清清楚地了了解他们们那个阶阶层所承承受的压压力与限限制。e.确保保你的上上司能够够从你的的角度来来看事情情。f.想办办法让上上司以第第一手信信息来了了解你的的处境及及工作方方式。2.随时时知会a.随时时互告，做做好下传传上达。b.在毫毫无意外外的默契契基础下下共事。c.千万万别让上上司因他他应知却却不知而而出洋相相。d.对上上司要诚诚实坦白白，但也也不要吓吓到

40、他。e.不要要隐瞒坏坏消息，但但也不要要过度渲渲染。f.将上上司当做做是对你你的想法法及计划划提供意意见的人人。g.找出出部门中中正在酝酝酿的问问题，尽尽早向上上司报告告，须强强调任何何危机的的警讯。3.提出出解答而而非难题题a.在找找出可能能的解决决方案之之前，不不要向主主管汇报报你所遭遭遇的困困难。b.你应应在汇报报困难的的同时，并并陈述可可能的解解决方案案。4.表现现主动a.表现现主动精精神，不不要越俎俎代庖或或一口气气做得太太多，以以渐进的的方式扩扩大你的的影响力力，并建建立主管管对你的的信心。b.一步步一步慢慢慢走，表表现出你你能够为为他分优优解劳。c.你的的目标应应该是培培养自己己

41、成为你你的上司司的一个个有经验验、有能力力的副手手。5.表现现专业a.了解解你上司司所喜欢欢的行事事方式，并并加以配配合。b.尽可可能完成成前置作作业，使使上司的的工作更更轻松。c.不要要递给上上司一大大堆待阅阅数据，然然后等着着他作决决定。d.要先先向上司司摘要资资料的叙叙述重点点，提出出某些解解决方案案的利弊弊得失。e.在适适当时机机提出自自己的看看法和建建议。f.向上上司提出出任何一一个议题题之前，先先仔细研研究，并并作好万万全准备备。g.做事事也要选选时机。h.上司司无法很很快接纳纳你的建建议时，应应避免提提出问题题。6.提供供支持a.你和和你的上上司最好好都能够够了解彼彼此在工工作上

42、的的弱点，并并能因此此改善你你俩的整整体表现现。b.你的的上司可可能并不不具备你你的某些些长处或或技能，彼彼此求助助及互相相支持，以以补强各各自的工工作表现现。c.绝对对不要惧惧怕求援援。d.向他他人求助助，避免免灾难与与风险。e.与你你的上司司达成协协议。f.上司司与下属属都有责责任指出出对方在在工作上上的不足足之处。g.对你你的上司司坦诚，直直接向他他提出你你所有的的疑虑。h.尽可可能不具具体指出出他的疏疏忽或错错误，同同时也要要避免尴尴尬或取取笑。i.尽你你一切努努力追求求目标与与改进错错误，避避免双方方受监视视的压力力。7.建设设性异义义a.不要要害怕向向上司提提出质疑疑，想办办法表达

43、达你的看看法。b.不要要抱持负负面或者者情绪化化的态度度。c.提出出事实及及证据来来支持自自己的论论点，千千万不要要只是反反对。d.提出出解决及及替代方方案。e.以最最客观的的方式来来为你自自己的想想法办护护。f.以积积极的态态度面对对现实。g.忠于于你的上上司，并并且不要要向别人人抱怨。h.以正正面及开开放的心心胸与你你的上司司相处。管理绩效效绩效管理理的定义义1.管理理是透过过他人来来达到成成果，管管理下属属的绩效效是你努努力的核核心。2.确保保每个人人都清楚楚其任务务，与其其所需遵遵循的标标准。3.随时时掌握进进度。4.随时时提供下下属达成成目标所所需的协协助与支支持。5.随时时寻求改改

44、善下属属的个人人工作表表现。绩效考核核的方式式贯效考核核的方式式主要分分为：计计划绩效效、追踪绩绩效、改善绩绩效、定期管管理绩效效等，其目的的是让每每个人的的工作都都会更有有成效。计划绩效效绩效管理理始于计计划，计计划的目目的在于于使绩效效评估在在一开始始便走对对方向。计划绩效效是一个个目标设设定的过过程。订定年度度目标目标必须须与你的的上司对对你部门门所订下下的策略略与优先先事项一一致。每个员工工的任务务范围与与规模均均有所不不同。每个员工工订定目目标时，必必须注意意到工作作本身的的持续运运作、改善与与发展之之间的均均衡。订定目标标时，必必须注意意其管人人与做事事之间的的平衡。订定往后后十二

45、个个月左右右的目标标时，必必须同时时设定其其优先级级。订出哪些些项目是是最重要要的，你你的时间间与资源源又应该该投注在在哪些项项目，尽尽量将优优先事项项的完成成时限分分开，以以降低工工作过量量的风险险。订定短期期目标a.订定定了年度度目标之之后，将将其打散散为具体体的、可行的的步骤。b.具体体的目标标应该是是陈述结结果而不不是活动动，且必必须清楚楚、简单的的文字表表达。c.可达达到的目目标必须须合理。d.目标标本身仍仍必须具具备某种种程度的的挑战性性。e.必须须视个人人的资质质与能力力而异，太太困难或或太容易易的目标标都会让让人意兴兴阑珊。f.可衡衡量的尽尽可能衡衡量你的的目标，设设立所需需的

46、标准准。g.认定定其达成成的程度度。h.规定定何时必必须达到到成果，不不要让目目标遥遥遥无期。i.叙述述你要求求的工作作结果，避避免冗长长的表列列。j.并设设法过滤滤出必要要事项，目目标必须须清楚明明确，而而非杂乱乱无章的的叙述。5.建立立目标共共识a.与下下属讨论论并对目目标达成成共识很很重要，这这样能够够建立对对目标的的共同认认知，提提高员工工的责任任感。b.事先先讨论的的目的在在确保目目标合理理，并清清楚明潦潦优先事事项。c.事前前建立共共识可避避免事后后发生异异议。d.与有有经验的的员工共共事，要要求他们们自行设设定目标标的目标标设定可可以助长长个人发发展。e.叙述述必须完完成的任任务

47、与应应达到的的标准。f.将目目标以最最浅显的的文字记记录下来来。6.绩效效计划a.目标标是绩效效计划的的一部份份。b.绩效效计划是是不断变变他的，而而且必须须视情况况随时检检计与修修正。c.任务务的达成成日期与与标准一一旦证实实为不可可行或太太容易，就就必须加加以修正正。d.任何何时间内内，你都都必须掌掌控绩效效计划。e.使每每一个下下属对自自己的优优先事项项与目标标有非常常清楚的的了解。追从绩效效1.与下下属对绩绩效计划划书达成成共识。2.随时时监督与与检讨绩绩效，确确保每个个下属都都按部就就班地工工作。3.必须须建立一一套有效效的讯息息系统。4.召开开一系列列的进度度会议，来来检讨事事情的

48、进进展。5.建立立有效的的讯息系系统，使使你对进进度能够够一目了了然，定定期索取取衡量绩绩效的报报表（例例如数量、品质、成本等等等）6.将制制作此类类报表的的人力降降至最低低，尽量量使用现现成的数数据。7.建立立一个有有效的每每周例报报系统，使使自己了了解一件件事情的的进展。8.事情情进展不不顺利或或他们需需要指引引时，你你可以随随时提供供支持。9.采取取一对一一的进度度会议来来检讨进进度，并并改善绩绩效。10.准准备工作作有助于于节省时时间并提提高效能能，建立立一个进进度档案案，并随随时收集集数据为为下次会会议做准准备。11.让让进度会会议发挥挥最大效效果，在在确保工工作绩效效符合绩绩效计划

49、划书中的的目标及及优先级级，根据据计划来来检讨绩绩效，在在情况有有变，则则因应修修正计划划。12.利利用进度度会议来来清楚了了解事务务的进展展情形，并并找出主主要问题题与弱点点。并对对如何改改善绩效效达成共共识。13.针针对下属属个人及及小组的的工作绩绩效，不不要抱持持鸵鸟心心态或对对问题避避而不谈谈。改善绩效效1.身为为中高层层管理者者，你的的角色是是帮助下下属达成成目标，并并使他们们发挥最最大潜力力，针对对他们的的工作绩绩效，你你应该采采取协助助改善的的行动。2.关心心下属所所做的事事及做事事的方式式，并让让他们知知道你期期望并要要求他们们做好，如如果你清清楚表示示出你的的高标准准与期望望

50、，下属属就会努努力去达达到，并并以正面面的态度度来响应应你对他他们的信信心。3.应随随时留意意员工工工作表现现的积极极性。4.下属属表现良良好时，要要立即赞赞赏，并并告诉他他们哪里里做得好好，你对对此非常常高与，千千万不要要低估这这样做对对下属及及其绩效效的影响响力。5.不要要忽视错错误或不不良的表表现，在在它们发发生时，立立即提出出你的关关切，让让下属知知道他们们做错的的地方。6.你的的关切必必须是建建设性的的，而不不是挖苦苦与责备备。7.下属属知道你你的目的的是要帮帮助他们们改善绩绩效，及及避免再再犯。8.你必必须提供供下属所所有需要要的支持持与指导导。9.因人人而异，因因材施教教，有些些

51、下属你你可以不不必操心心，对他他们的表表现有信信心，有有些你则则必须从从头到尾尾提供不不同程度度的协助助与指导导。10.思思考每一一个下属属在不同同的情况况所需要要的支持持，以使使其表现现良好。11.支支持的多多寡将视视下属的的能力与与自信的的程度而而定。12.你你必须引引导没有有经验或或者对执执行该工工作缺乏乏适切能能力的下下属，这这表示你你必须告告诉他该该做什么么、如何做做、何时与与何地做做，然后后密切监监督其表表现。13.对对那些正正在培养养能力但但缺乏自自信的下下属，你你必须给给予适当当的个别别指导与与支持。14.需需要你在在解决问问题与决决策方面面的参与与，以及及对他们们进展的的肯定

52、与与赞赏。15.你你必须随随时能够够提供需需要的协协助与指指导。16.你你可以授授权给那那些有能能力与意意愿自行行去达成成任务，且且不需要要任何监监督与支支持的下下属。17.你你必须去去做那些些下属尚尚无法独独力做的的事。18.当当下属逐逐渐发展展出能力力与信心心，你就就可以减减少亲身身监督与与支持，并并允许他他们去管管理自己己。19.让让下属自自知其工工作表现现是非常常重要的的，对下下属的表表现持绩绩地给予予意见。20.确确使下属属根据计计划运作作，也可可以肯定定其表现现，并协协助其学学习与发发展。21.事事情发生生就立即即处理，不不要逃避避、给予意意见，或或者拖延延到最终终考核时时才提出出

53、。22.要要对工作作表现提提出建设设性的意意见，需需要技巧巧及对当当事人的的了解与与尊重。23.客客观根据事事实来表表示意见见，而非非依据不不能证明明的推论论或判断断，举例例证实你你的意见见。24.持持平通常即即使是好好的表现现，仍有有改善的的空间，而而整体性性差的表表现，也也有一些些值得赞赞美的地地方。25.着着重行为为而非性性格通常建建议一个个人该做做什么事事，要比比把他归归类为何何种人要要容易的的多。26.为为了让听听者易懂懂，组织织一下你你的意见见，不要要只是自自己发完完言就算算了。考核绩效效1.正式式的绩效效考核是是指对一一个人在在一段时时间内各各方面表表现的综综合评估估。2.针对对

54、该时期期所设定定的目标标，该员员工达成成了什么么？3.你对对该员工工表现的的具体性性看法，包包括优点点与缺点点。4.如何何改善绩绩效？你需要要提供什什么样的的协助与与支持。5.该员员工未来来一段时时间的方方向与目目标。6.该员员工未来来想做什什么。7.每一一个人都都应该要要有一个个透彻与与客观的的考核。8.考核核通常一一年举行行一次，但但是如果果调职、新到职职、直属上上司或职职务改变变，六个个月可能能更适合合。9.别将将考核与与薪资检检讨一起起办理，才才能将重重点放在在工作表表现本身身，而非非报酬。10.事事先给予予考核通通知，这这样你俩俩都能事事先准备备好。11.面面对面沟沟通讨论论所有事事

55、宜，并并且做书书面记录录。12.被被考核者者与你的的主管都都需要覆覆阅考核核表，并并在其上上签名。13.积积极处理理不良绩绩效，必必须面对对没有能能力或没没有意愿愿表现良良好的人人，从改改善绩效效的角度度来解决决问题。14.在在其它方方法都无无效时，才才采取征征罚性的的措施，例例如降职职、征戒与与免职，作作为最后后的手段段。15.仔仔细记录录并分析析其不良良绩效，哪哪些具体体行为造造成你的的困扰？16.是是否有足足够的客客观证据据来证明明你的疑疑虑？17.设设法找出出不良绩绩效的主主要原因因，是缺缺乏能力力或知识识、抑或自自发性不不足，处处理方式式就可能能会截然然不同。18.管管理人员员本身可

56、可以是造造成不良良表现的的原因之之一a.赋予予不具挑挑战性的的任务b.没有有给予意意见c.没有有提供发发展成长长机会d.制造造不确定定性。19.尽尽早处理理不良绩绩效，不不要因为为处理起起来太麻麻烦，或或者希望望绩效会会自行改改善，而而容忍不不良的工工作表现现，你放放任的时时间愈长长，情况况会愈糟糟，同时时会殃及及他人，使使你的信信誉受损损。20.事事先与你你的主管管彻底讨讨论问题题与你的的计划采采取的行行动。21.就就你关注注的问题题与当事事人面对对面沟通通，并设设法以解解决问题题的方式式来处理理。22.针针对表现现不佳及及需要改改善的部部分建立立共识，订订定必需需的标准准，并建建立行计计划

57、来协协助达成成，追踪踪并检讨讨进展。23.考考虑改变变工作内内容或者者完全更更改职务务，是否否可以帮帮助改善善绩效，不不要只为为了把问问题丢给给他人而而这样做做。24.一一旦绩效效改善，要要积极鼓鼓励。管理者的的职责、权力与与义务（一）以以积极正正面的态态度看人人。（二）信信任下属属会负责责任地做做事。（三）必必须秉公公善待每每一个人人。（四）有有问题与与顾虑，要要尽早面面对、着手解解决。（五）绩绩效与士士气将因因而良好好表现，正正式的惩惩戒与申申诉也会会因此而而降至最最低。1.公平平惩戒惩戒的范范围非正正式的警警告到撤撤职都有有，不论论是哪一一种情况况，处理理惩戒性性问题的的指导原原则不变变

58、a.预防防胜于治治疗尽可能能事先预预估并导导引当事事人的行行为，以以避免惩惩戒。b.惩戒戒的目的的是以做做人做事事的高标标准来找找出偏差差并协助助纠正，并并非要处处罚或伤伤害当事事人。c.惩戒戒之前，事事先与他他人商量量讨论永永远有益益无害，不不要自己己私下采采取行动动。d.对于于需要惩惩戒的个个案，必必须坚定定地秉公公处理，不不要视而而不见（不不论惩戒戒如何令令人不悦悦），否否则其它它人会降降低工作作标准，并并责怪你你从容别别人。e.你对对下属私私生活的的管辖权权，只能能涵盖其其会影响响工作的的部分。f.公正正不仅需需要让人人看到，也也要让人人感觉到到，你必必须采取取公平、一致的的立场。g.

59、平等等的最高高检测标标准是员员工感到到被公平平地对待待，并且且同意所所受到的的惩戒。h.撤职职永远是是最后的的手段。2.订定定行为标标准a.必须须为下属属的行为为与工作作绩效订订定非常常清楚的的衡量标标准。b.有责责任让每每个人在在一开始始就了解解这些标标准（哪哪些可以以做，哪哪些不可可以做）c.当你你想将逐逐渐松散散或不再再为人所所遵循的的标准再再度上紧紧发条时时，事先先给予充充分的警警告及说说明是非非常重要要的。d.千万万不要在在毫无预预警的情情况下突突然严责责某人。3.建立立并遵循循惩戒程程序a.建立立一套惩惩戒程序序，以提提供一个个公平一一致的方方式来处处理不符符规定的的偏差行行为。b

60、.非正正式的警警告提供供当事人人一个很很好的机机会来修修正其所所为，是是整个程程序中最最重要的的一个步步骤。c.情况况并未改改善，接接着就必必须给予予初次的的书面警警告，并并在必要要时继续续执行接接下来的的步骤，直直到偏差差行为全全部消失失为止。d.如果果发生比比较严重重的偏差差行为，你你也许必必须立即即采取书书面警告告或撤职职。4.及时时指正a.对于于无法令令人接受受的行为为与工作作表现，你你必须在在一发生生时便立立即、坚定地地指正，否否则你就就是在降降低你的的标准，并并纵容坏坏习惯。b.立即即行动并并不表示示妥协。c.给你你自己必必要的时时间作事事前的计计划与调调查。d.如果果这样做做会延