工程总承包EPC项目组织机构及其运作是

1、(完整工程总承包 EPC 项组织机构及其运作是工程总承项目组织机及其运作工程总承包目合同签后将组建目部，任命项目经理，实行项目经负责制。目部在项经理的领开展工程承包建 设工作。项组织机构形式虽然样，但基本组成相似 ,要由项目理、现场经理、设计经理、商务经、施工经、 控制经理、全经理等位 (门构成一 典型织构(完整工程总承包 EPC 项组织机构及其运作是二 项关人的责分1项经理项经的责 项目理是 EPC 工程项目合中的授权代表，代表总承包商在项目实施过程承担合同目中所规的总承包商的权利 和义务。 项目理负责按照项目合同所规定的工作围、工作容以及约的项目工作周期、质量标准、投资额等合同求全 面完成

2、合同目任务 ,为顾客提满意服务。 项目理按照总包公司的有关规定和授权全面组织主持项目的工作。根据总承包商法定代表人权的范围时间 和内容对开工项目开工准备竣工验收，实施全过程、全面管理。项经的要作务 建立量管理体系和安全管理体系并组织施。 在授范围内负责与承包商各职能部门、项目干系位、雇主雇主工程师、分包商和供货商等的调，解决目中 出现的问题 建立目工作组，并对项目组的管理人员行考核、估。(完整工程总承包 EPC 项组织机构及其运作是 负责目的策划，确定项目实施的基本方、程序，织编制项执行计划 ,确项目的目标和阶目标 ,并将目标分 解给各分包和各管理门，使项按照总目标的要求协调进行。 负责目的决

3、策工作，领导制订项目组各门的工作标 ,审批各分的工作准和工作序，指导目的设计、采购、 施工、开车及项目的量管理、务管理、进度管理、投资管理、行管理等各工作，对目合同规的工作任务和工 作质量负责并时采取措处理项目现的问题。 定期公司的项目上级主管部门报告项目进展情况项目实施的重大问题，并负责请求公司主管有关部门调及 解决项目实中的重大题。 负责同规定的工程交接、试车、竣工验、工程结、财务结 ,织编制项目总结、文件资料的整理档和项目完 工报告。2现经理现经的责 在项经理不在现场时，全面履行项目经的职责。 负责目合同的施工、设计修改、工程交、竣工验、工程结、现场财务结算工作 .现经的要作务现场经理由

4、包公司任，代理项经理履行由项目经理授权的项目施现场工作项目经理责的管理责，经项目经理 授权,现场理的主要作任务有 对施现场的项目组内部管理。 对施现场的分包商、供货商的管理和协工作。 代表目经理对施工现场与雇主代表的协、沟通工。 授权围内签订项目现场的小额材料、设的采购、工分包、计变更修改、工程量增减变更等工。3设经理设经的责 在项经理的总体领导下，负责项目的设工作，全保证项目设计进度、质量和费用符合项目合的要求。 在设中贯彻执行公司关于设计工作的质管理体系设计经理的要工作任 根据目合同，与雇主沟通，编制设计大，组织和查设计输。 在项经理的领导下 ,组织设计队，确定设计标准、规范，制订同的设计

5、原并分解设任务。 组织开设计协调会议，负责与其他设计包商的管和协调工。 根据目经理、现场经理的要求执行和审设计修改 根据目实施进度计划向采购部门提交必的技术文，并要求购部门及时返回供货商的先期确认件作为施设计 的基础文件 组织术人员对采购招标的技术标评审 . 会同务经理、控制经理就投资费用的控、进度等开协调会，并就在进度、费控方面的问题及报告给项经理。(完整工程总承包 EPC 项组织机构及其运作是 协同全经理对计文件中涉安全、环问题的审。 组织理项目在采购、施工、开车和竣工修阶段中现的设计题。 组织设计专业编制设计文件、并对设计件、资料进行整理归档，编写设计完工报告、总结报 .4施经理施经的责

6、 负责目的施工的组织工作，确保项目施进度、质和费用指的完成。 负责分包商的协调、监督和管理工作。 未设场经理时，在项目经理的授权下代现场经理责。施经的要作务 在项设计阶段，从项目的施工角度对项工程设计出意见和求 . 按照同条款核并接受业主供的施工件及资料如坐标点施工用水电的接口点、临时设施用、运输条等。 根据目合同，编制施工计划，明确项目施工工程围、任务施工组织方式、施工招标 /投标管理施工准备作、 施工的质量进度、费控制的原和方法。 根据进度计划 ,制施工计划设备进场划、费用用计划，项目经理批准后执行 . 编制确定施工组织计划，施工方案、施安全文明理等；制工作程序和现场各岗位人员的职责组织施

7、工管理工作 团队,报项经理批准行 建立料、设备的检查程序，建立仓库管。 协同全经理对施工过程中的安全、环卫管理。 会同务经理和采购经理设备进场、交接作 . 会同制经理执费用控制计，进度控计划。 组织施工分包投标的技术标评审工作。 在项经理的授权下签订小额分包合同。 编制目施工竣工资料 ,协助项经理办理工程交接 编制目完工报告，施工总结。5商经理商经的责 负责目的商务工作 ,主要包括 EPC 同的商务释、合同务条款修改的审核,标文件的商务条款的编和审查 ,分 包和采购合的商务审。 负责目的分包计划、投资控制，采购的度、质量费用指标 负责供应分承包商的工作联系和协调。商经的要作务 在项经理的领导下

8、，编制费控大纲和项资金使用划书。(完整工程总承包 EPC 项组织机构及其运作是 按项工作分解结构进行项目费用分解，项目经理核、批准形成分项工程预算并下达到目的设计、采购、施工 经理，作为目各阶段用控制的据 . 在项实施过程中 ,定期监测和析费用发展的趋势，并就费用使用态、费用用计划、金风险及报告项目经理。 当项出现重大变更时，配合进行相应的用估算和务谈判。 根据进度计划，编制采购计划书和详细度计划，确项目采工作的范围、分工、采购原则、程和方法。 选择格的设备 /料供应商，报项目经批准，如同要求，需报业主批准。 编制审查投标 /标文件的商文件. 负责购招标、合同签订。 组织备/材料的催、检验、制

9、、运输、验收、交接工作。 会同目控制经理，制订项目总体控制目 ,检查执行 编制购完工报告。6控经理控经的责 协助目经理现经理做好现施工分包的管理和调工作 协助目经理负责项目的进度控制和管理 现场目组与公司其他部门的协调工作 包扩人事核、上级查、文件审核等工作 . 负责商务经理就设备 /材料的场、退场及实施进行协调和管理控经的要作务 在项经理的领导下，汇总编制项目的详的全面的度计划 并成总进度表、月进度计划表、周进计划表，发各 相关单位和门经理。 监督述进度计划的执行情况，并就进度划的调整调。 对分商文件、资料、批文进行管理，对包商的现行为、实状态进行监督，并编制检查报告提项目经理 对监方、业主

10、和其他第三方来文件进行理，并分和监督回 . 确定备/材料具体进场时间顺序，及时与商务经理协调 ,配合现场施工进度。 负责场的信息管理，文件资料管理,制现场管日志。7安经理安经的责 负责织合同项目的安全管理工作。 负责督、检查项目设计、采购、施工、车的安全作。安经的要作务 在项合同中正确贯彻执行国家和地方劳、安全、生、消防环保等方面的安全方针、安全法规(完整工程总承包 EPC 项组织机构及其运作是 编制目的安全、卫生、环保管理计划书,并监督检查实施情况。 监督检查各分包商专职安全工程师的工，并编制全检查日和安全预警报告 . 审查计文件、施工文件内有关安全、卫、消防、保等方面问题。 建立目现场的安

11、全、卫生、消防、环保理体系和施。 负责时设施（临时水、电、道路，临时筑建和管理，责门卫人员、环卫清洁人员、安全巡查人员的理工. 处理全问题、事故紧急处理。 负责项目所在地的安全、卫生、消防、保等部门工作联系 负责写项目安全报告 三 机构作目前从事 EPC 服的公司绝大多采取矩阵组织结构矩阵型组结构的特点是，既有按部门的垂直行政管理体 ,也有按 照项目合同建的横向行管理结 .最大的优就是把公优秀的人组织起来，形成一个工作团队（ Work Team，为 完成项目而起工作 ,工作团队领导核心是项目经理，项目经理直接向公司高领导层负 .EPC 组织机在项目合签订后即组建。根据项目的大小、复杂程度技术难

12、度其规模也同。下表据目前国内大多 数总包公司组织模式计得出 表中“目部人数是主指项目管理过中核心的理团队人。实际上要完成一个 项目的全过不是几个所能全部当的 ,需 EPC 工程公司各政部门的大力支持和配合才能取得成功，这些门是项目 部的中坚后和智囊 .合同总额 项目部人 岗位设置 选配支持人1500 万以下 34 项目经 (兼现场经、施工经、设计经）、采购理、安全与控制经理 施工经理、技术工师根据 复杂程度)15005000 项目理（兼现场理）、设经理、施经理、商经理、安全与控制经理 采购经理、技工程师（ 据复杂程度50001 亿 612 项目经理（兼场经理)、设计经理施工经理、商务经理、全与

13、控制理 现场经、采购经理、安全 工程师、技工程师（据复杂程）、信息管理员1 亿 亿 1530 项经理、项目经理、设经理、现经理、施经理、商务经理、采购经理、开车理、控制理、 安全经理 安全工程、技术工师、信息管理员、现场设计小组、财务经理、政经理等 .EPC 项目管的内容与序必需体承包商企业的决策层、管理层 (职能部门）与的由项经理部实的项目管理活动。项目管理的一过程，应体现计、实施、检查、处理 (PDCA）的持改进过。EPC 项目部管理内容由承包商定代表人向项目经理下达的 项目管理目责任书确定并应由目经理负责组织实施。 在项目管理间，由雇方以变更形式下达的工程变更指令或承包商理层按规程序提出导致的额项目任务或工 作，均应列项目管理围。项目管理应现管理的律，承包将按照制度保证项目管理按规定程运行。如果承包商定工程咨公司进行目管理时，工程咨询公司成立的项目理部应按包商批准”咨询工作计划”和咨询 公司提供的关实施细的要求开工作，接受并配合承包商代表的检和监督。项目管理的容应包括:制”项目管规划大纲和”项目理实施计”，项目进度控制，项目成本控制项目质量 制，项目安控制，项技术管理项目物资供应管理、项目施工和现管理、项开车管理项目合同理，项目会议和 文件管理，目信息管 ,项组织协 ,力资源管，项目资管理，项目考核评价等。(完整工程总承包 EPC