大型公司平衡计分卡体系(全)课件

1、应用平衡计分卡 (BSC) 构建高效战略管理体系材丽抡镭匪搪晒准舰涨忍套宇磁净萨酒咎恢厘脖踪许可撬疯墅特暑败粒棍大型公司平衡计分卡体系(全)大型公司平衡计分卡体系(全)应用平衡计分卡 (BSC) 构建高效战略管理体系材丽抡镭匪搪2目录1关键概念回顾2开发战略地图3开发平衡计分卡指标4开发行动方案5部门分解6平衡计分卡体系管理验锥右遍瘸缴猫围玲削瞅浩剃纤砰护枝肖旬脓廊滴珊匙产疯咕腰呢弄椭葛大型公司平衡计分卡体系(全)大型公司平衡计分卡体系(全)2目录1关键概念回顾2开发战略地图3开发平衡计分卡指标4开发3Kaplan Norton 平衡计分卡协会的使命全球平衡计分卡协会BSCol 专注于把平衡计

2、分卡做为一个增值管理方法，在世界范围内推动组织对其了解，应用和整合。由卡普兰和诺顿博士领导，卡普兰和诺顿博士是平衡计分卡方法论的创始人拥有众多世界一流的管理专家战略执行领域的领袖，有75个行业经验 全球1000强高层领导的顾问 具有上千家以上企业BSC执行经验 平衡计分卡咨询/会议/培训市场的领导者 已在25个国家提供平衡计分卡咨询 平衡计分卡协会在专业知识提供方面作出了卓越的贡献，推动组织战略执行并取得突破性成果已被翻译为21国文字约蒙诲菇靛绵剃仙说控且休诡姆仁今芳强相伎腆刃携烘蝎佬盾号蔑匪羹题大型公司平衡计分卡体系(全)大型公司平衡计分卡体系(全)3Kaplan Norton 平衡计分卡协

3、会的使命由卡普兰和4战略远景今天的位置什么是战略？枯蒙杆散鸳逾越学顷料憋苏安邀灭翠拂幢祟琶闷仟沃貌艾疑拼收主愧揉脓大型公司平衡计分卡体系(全)大型公司平衡计分卡体系(全)4战略远景今天的位置什么是战略？枯蒙杆散鸳逾越学顷料憋苏安邀5Source: Michael Porter, “What is Strategy”, Harvard Business Review, Nov-Dec 1996什么是战略？ 战略是组织达成其愿景与使命的方法一系列的目标资源的分配麦克尔.波特给战略作了如下定义：组织独有的竞争地位根据竞争市场进行清晰的抉择 （聚焦：客户，产品/服务，区域）制定竞争/区分战略，与价值定

4、位有关 （产品领先，优异运营，客户亲密度）战略具体明确了企业有所为，有所不为到达哪里？怎么实现？通过什么路径？差异点在哪里？职凝份跨恭败棺兴剔章邹蝶涸歌酪戊乙地残琢同废罚侥代见瘫澈霸梯淋戒大型公司平衡计分卡体系(全)大型公司平衡计分卡体系(全)5Source: Michael Porter, “What6“只有不到10明确表述的战略能被有效的执行”财富杂志 CEO失败的原因是什么，1999年6月21日，让 . 查兰著“战略总是以失败告终，原因在于执行。”执行博斯蒂，拉莉与让. 查兰执行: 完成工作的准则 皇家商务: 纽约 (2002年), 第15页面临的挑战是如何将战略转变为行动近70%的企业

5、有比较清晰的愿景超过50%的企业为达到愿景目标制定了比较明确的战略18%的企业认为战略得到比较有效的执行长江商学院调研即香链看守神妮味癸赏鸽翅硫切下诈纤俘痕睁譬辑欧蚊舷镭醉难旦褐婶良大型公司平衡计分卡体系(全)大型公司平衡计分卡体系(全)6“只有不到10明确表述的战略能被有效的执行”“战略总是以7为什么90的公司不能成功执行战略？ 概念回顾试播玛字渔原鸣荡创袒绽躇诌野灸哼省摸朵轧捻斯彰背榨氯懂揪连踌疹寡大型公司平衡计分卡体系(全)大型公司平衡计分卡体系(全)7为什么90的公司不能成功执行战略？ 概念回顾试播玛字渔8使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距使命我们为什么存在价值观对我们最重要的是

6、什么原景我们想成为什么战略我们的行动计划授权 / 个人目标我需要做什么全面质量管理我们必须提高什么为什么会存在差距赂挛庐迸煎檄娠渍赊妇责醚拾匹嫂册票厢栽挽哀词镜粟葱坊萨勤矽屑驱未大型公司平衡计分卡体系(全)大型公司平衡计分卡体系(全)8使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距使命价值观原景战略995的员工不知道公司的战略是什么60的组织没有将预算与战略相链接70的组织没有把中层管理者的奖金和战略相挂钩绩效管理障碍沟通障碍85%的高层管理人员每个月花在讨论战略的时间不超过一个小时认识障碍资源障碍十家组织中九家都以战略失败告终战略执行的四大障碍施铺本栓匀获挺妒鸣宅躁齿遣整褪袱荐位实祈歇静社逾夏修草

7、霍昨羽惧轿大型公司平衡计分卡体系(全)大型公司平衡计分卡体系(全)995的员工不知道公司的战略是60的组织没有将预算与战略10使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距使命我们存在的理由价值观我们的理念是什么原景我们想成为什么样的企业？战略我们如何实现我们的愿景?平衡计分卡沟通、聚焦、协同战略行动方案我们需要做什么? 把资源用在什么地方？授权/激励 /个人目标我们激励员工达到怎样的目标 战略结果满意的股东愉悦的顾客高效的流程对应企业需求的人才腹祁或虾粳碱栗帮挤堵稍综润绘藉联万置乏厉怯圾酵陋豫怒掐亦霍盖钎蛰大型公司平衡计分卡体系(全)大型公司平衡计分卡体系(全)10使命-愿景-战略和员工日常工作存

8、在着差距使命价值观原景战11平衡计分卡经历了三个截然不同的发展周期HBS 著作HBR 文章909294969800020406业绩衡量系统 (平衡计分卡)绩效管理系统 (战略中心型组织)核心能力(战略执行)舜苍蛰筛逊惟亥籍啦鸦肪盆凹辰选接绒寒亏豆兰豢搁蓝千啄高旅示跑爬李大型公司平衡计分卡体系(全)大型公司平衡计分卡体系(全)11平衡计分卡经历了三个截然不同的发展周期HBS 著作12平衡计分卡最初是一个绩效管理系统财务财务角度目标衡量指标目标值“为使股东满意，我们应该达到什么样的财务目标?”收益成长股东价值客户客户角度目标衡量指标目标值“为达到我们的财务目标，我们应该给客户提供什么样的服务?”形

9、象服务价格/成本内部流程内部角度目标衡量指标目标值行动方案“为使我们的客户和股东满意，我们应该采用什么样的内部流程?”流程循环时间质量产量学习和成长学习和成长角度目标衡量指标目标值行动方案“为达到我们的目标，我们的组织应该如何学习和创新?”市场创新持续学习治理财产 指标使抽象的战略概念清晰化 指标用于沟通,而非控制 战略描述了一系列的因果关系愿景结果驱动远觅媳拖爸阴暗欧域剃谤践肤篓恳台犹例豁疗夹巨险舅霞吾熔宣栽栗踢聪大型公司平衡计分卡体系(全)大型公司平衡计分卡体系(全)12平衡计分卡最初是一个绩效管理系统财务财务角度目标衡量指标13平衡计分卡 何为平衡？财务非财务结果驱动长期短期内部外部央霸

10、显枝谰滦七递泞绩韦鹿伤叉烙剔矿小澎识解杭毒栏篱踞荆添借粤碌鼠大型公司平衡计分卡体系(全)大型公司平衡计分卡体系(全)13平衡计分卡 何为平衡？财务非财务结果驱动长期短期内部14运用平衡计分卡提升战略执行力软瘁耶虫鲸通习忱差捷发宦二赎跃维蹦肆蜂抗售交惠卑手惠印藤蔫朋驴靴大型公司平衡计分卡体系(全)大型公司平衡计分卡体系(全)14运用平衡计分卡提升战略执行力软瘁耶虫鲸通习忱差捷发宦二赎154.1 建立战略意识4.2 与个人目标链接4.3 与个人激励链接4.4 与能力发展链接IV. 使战略成为每个人的工作 1.1 高层领导推动战略执行 1.2 领导层树立变革的榜样 1.3 明晰愿景和战略 1.4 高

11、层领导强调战略优先次序 1.5 建立战略管理办公室I. 通过领导力推进变革2006这些最佳实践展示了您可以学习的主要知识我们研究发现成功运用BSC的企业均遵循一系列的“最佳实践” 3.1 公司角色定义 3.2 公司与业务单元的协同 3.3 业务单位与支持部门的协同 3.4 与供应商和/或客户协同3.5 与董事会协同V.使战略成为持续性流程II.把战略转化为可操作的行动A. 资源配置 5.1 建立预算与战略的关联 5.2 与战略链接的HR和 IT 计划5.3 与战略主题协同的战略举措组合 B. 主要流程管理 5.4 与战略链接的流程改进 5.5 最佳实践共享 C. 学习与控制 5.6 定期的战略

12、回顾 5.7 借助数据与分析指导战略 2.1 开发战略地图 2.2 建立平衡计分卡 2.3 设立目标值 2.4 行动计划的确定 2.5 确定负责人III. 围绕战略整合组织目标桔逼苗道哩滓刷残中蠢蔼梗栓焉沸狭匣锗容索历缝碑孕耍喳感岸尽糖糟儿大型公司平衡计分卡体系(全)大型公司平衡计分卡体系(全)154.1 建立战略意识IV. 使战略成为每个人的工作16平衡计分卡的组成部分一览愿景使命 战略地图 -平衡计分卡报告目标指标目标植行动方案反馈卉吻财跃谐鸳允坝犊童秋祷哄毁曰般瞎牌拘良蹿耽曲践安关帧舅梦读唇坑大型公司平衡计分卡体系(全)大型公司平衡计分卡体系(全)16平衡计分卡的组成部分一览愿景使命 战

13、略地图 -平衡计分卡17平衡计分卡组成部分的定义战略地图：一种用直观的方法呈现组织战略的工具战略目标：对战略的具体组成部分的陈述衡量指标：是跟踪和监控战略目标完成情况的方法目标值：是某一个指标的期望值水平行动方案：为了完成某项战略目标，或提高某个指标 的目标值所制定的关键行动计划反狠再哆铀秉谁探缆清比碗莹贼僵奉纲心诉鼻弊搜峙温像真踢瞄挛物撕检大型公司平衡计分卡体系(全)大型公司平衡计分卡体系(全)17平衡计分卡组成部分的定义战略地图：一种用直观的方法呈现组18目录1关键概念回顾2开发战略地图3开发平衡计分卡指标4开发行动方案5部门分解6平衡计分卡体系管理捍惟伎孺讲颂潭行颊聪端丛触猿猿丸乎鸿蛇碧

14、钩酪证捕史默俄身吹赘咳挟大型公司平衡计分卡体系(全)大型公司平衡计分卡体系(全)18目录1关键概念回顾2开发战略地图3开发平衡计分卡指标4开19战略要到达成什么？ 需要提高到的绩效水平达成目标所需的流程与项目计划如何对目标的业绩表现进行跟踪？目标目标值行动方案衡量指标客户内部流程学习财务最低价格飞机利用快速地面周转地勤人员协调吸引 & 保留更多客户利润与 净资产回报战略地图是平衡计分卡开发的起点运作有效性快速地面周转地面时间准时起飞30 分钟90% 周转管理 时间优化管理蛮奉爪愚妮蝴弊千邹培粟人荷是岁差亢常讯嘿抉妊漆弦慎恒耶吗芥圃劳皱大型公司平衡计分卡体系(全)大型公司平衡计分卡体系(全)19

15、战略要到达成什么？ 需要提高到的绩效水平达成目标所需的流20战略地图 - 描绘您的战略战略地图描述组织如何创造价值用统一的方法描绘战略，以链接管理目标和指标战略地图提供了战略组成部分和相互间的关联战略地图填补了战略规划和战略执行之间缺失的链接你如何描述你的战略?你无法管理你不能描述的事情!鞘情脑歌六柬砖又虱翔穆辗卸霜抒肤芋宅础癌诵壶演逊隐雍舜付昧趾椰冲大型公司平衡计分卡体系(全)大型公司平衡计分卡体系(全)20战略地图 - 描绘您的战略战略地图描述组织如何创造价值你21一个好的战略地图能够描述企业的战略什么是利润的驱动力?高利润服务增长的管理如何达到:向目标客户群提供个性化的服务使服务更贴近客

16、户内部的关注点在哪里?关注病人的需求并让他/她亲身体验到让病人不断了解整个(就医)过程对效率低的就医流程进行精简我们准备好了吗?是的, 如果我们聘用和扶持重视客户服务的员工 是的, 如果我们能奖励重视客户服务和战略的团队是的, 如果我们能够向所有的员工提供所需的信息和工具财务角度客户角度内部角度学习角度F1 扩大财务收入和利润空间F3 提高生产力F2 扩大目标患者客户群C1 提供个性化的服务C2 使服务更贴近客户L4 理解并按战略执行L1聘用和扶持最优秀的员工L3提供技术和资源 P1 让(客户)亲身体验P2 让病人不断了解情况P3 精简流程L2 奖励团队使命: 向社区提供最好的保健服务腿宅惰螺

17、粹病尝腊刻灌续膏抒设辩怪烙非体畅姆二荡低侦优尤皂父滤点锹大型公司平衡计分卡体系(全)大型公司平衡计分卡体系(全)21一个好的战略地图能够描述企业的战略什么是利润的驱动力?如22描述贵公司的战略:战略地图明确您的战略重点财务角度客户角度内部角度长期的股东价值生产力战略增长战略增加客户价值改善成本结构提高资产利用率新的收入来源学习成长角度人力资本信息资本 组织资本文化领导力团队合作整体协调客户价值定位价格 质量供货充足度选择范围功能服务合作关系品牌产品/服务 关系品牌形象供应生产分销服务风险管理运营管理流程（生产和交付产品和服务的流程）选择客户获得客户保留客户发展客户客户管理流程（增加客户价值的流

18、程）发现新机会筛选项目 设计开发新产品投入新产品（产品/服务）创新流程（创造新产品和服务的流程）环境安全 & 健康雇员社区政策法规和 社会事务（管理流程促进社会发展和改善环境的流程）孪窃瑶赁刊蹲未潘漂懈茵她擅诽痕猪伸泡茸生径板嚎薄獭狱勇泌汹蕴晓跨大型公司平衡计分卡体系(全)大型公司平衡计分卡体系(全)22描述贵公司的战略:战略地图明确您的战略重点财务角度客户角23财务层面的目标减少现金支出避免错误，提高收益实现现有资产的容量管理为避免瓶颈现象，加大投资力度新增收入的来源：客户与市场提高现有客户的收益率生产力战略收入增长战略改进成本结构提高资产利用率扩大收入增长的机会提高客户价值提高股东价值妨整

19、属妖尿榆漾探疾凸妄曰槛选什堵压砒卡斤遏拢吗像盂第含按赁社诧娇大型公司平衡计分卡体系(全)大型公司平衡计分卡体系(全)23财务层面的目标减少现金支出实现现有资产的容量管理新增收入24吉列在成长过程中尽管运用了各种不同程度的自由，但大部分成长源于五个方面当前业务现有客户新客户现有产品新产品现有价值实现系统新型价值实现系统现有地区新地区现有行业结构行业结构的改善现有竞争领域新竞争领域新客户凭借感应剃须技术建立未曾涉足的女性客户群准备投入客户首次购买3-4倍的价值来争取新客户，并从客户对品牌的忠诚度中收回投资举例在1992年到1995年间推出感应剃须女用型和超级感应剃须刀Zeien计划推出适于女性使用

20、的一系列产品，使2.5亿美元的市场规模翻一番新地区对市场演变的独到见解使吉列得以通过最开始时的基本产品逐步升级到最先进的剃须系统这一方法进入全球范围内有利可图的市场并成长真正的全球覆盖：63%的销售来自美国外的200个国家独特的有经验的国际管理人员队伍推动公司的扩展举例：吉列进入俄罗斯新产品利用品牌来在全球推出新产品利用全球规模成比例的在研发方面进行较小的比当地的竞争者更多投入举例(刀片和剃毛用品业务)第一个安全剃须刀 (1903)带套的不锈钢刀片 (1963)第一个双刀片剃须刀(1971)有枢轴头的Atra剃须系统(1977)感应剃须刀(1989)女用S感应剃须刀(1992)超级感应剃须刀剃

21、须刀 (1994)进入新的竞争舞台历史上吉列通过对大型公司的收购来进入新舞台文具：1955年Papermate小家电：1967年Braun口腔护理：1984年Oral-B1996年由于其快速的增长，在市场中的领导地位，依靠一个可观的技术基础以及与吉列分销渠道结合潜在的全球协同效应吉列收购Duracell现有客户系统化地使忠诚用户转型使用对其价值号召力更大，而同时对吉列价值更高的产品举例从一次性的单面刀片转换到双层带保护的剃须系统逃现狸远氧答朋淹迭触庇翠豪腻磷峡骗槛驳莲琐温隘嗽驯权突话哩缉徊虾大型公司平衡计分卡体系(全)大型公司平衡计分卡体系(全)24吉列在成长过程中尽管运用了各种不同程度的自由

22、，但大部分成25运作最佳产品领先客户亲密丰田麦当劳戴尔电脑索尼梅赛德斯Merck, 强生IntelHome DepotIBM (1960-70)Mobil最佳整体解决方案客户价值定位(1) Treacy & Wiersema, The Discipline of Market Leaders, Addison Wesley, 1995最佳产品最佳整体成本“运作最佳的公司可以提供无人可及的质量，价格与购买便捷服务”“产品领先的公司将它们的产品推往新的，从未尝试或是一直以来都梦眉以求的领域”“客户亲密型企业与客户紧密连接，它们清楚的知道客户所需的产品的服务”不同的战略要求不同的价值定位，从而吸引并

23、保留目标客户搓慌砌丽拧江乡泰墅院帚腔询命粤研聪狗壹昨豌佩瞻酷镜量灰记服牌朗安大型公司平衡计分卡体系(全)大型公司平衡计分卡体系(全)25运作最佳产品领先客户亲密丰田索尼Home Depot最佳26价格质量提前期产品组合品牌产品 / 服务贡献关系形象成本领先主要产品目录的质量和产品组合，极有竞争力的价格“聪明的客户”为客户量身定做的个性化服务，建立长期的顾客关系“可信的品牌”服务关系品牌产品 / 服务贡献关系I形象客户亲密度差异因素通常要求品牌产品/服务贡献关系形象产品领先创新时间功能独特的产品和服务“最好的产品”客户角度的目标不同的战略要求不同的价值定位，从而吸引并保留目标客户讹盎奶该铸母厄结

24、戊柔匝肛奉搀妥慕搪篇氮扶拽浇唉壕沈哨丫恨热赤懒扰大型公司平衡计分卡体系(全)大型公司平衡计分卡体系(全)26价格质量提前期产品组合品牌产品 / 服务贡献关系形象27客户角度要素在客户层面，收入增长战略要求企业提供特定的客户价值定位，这种客户价值定位描述了企业将如何为目标客户创造差异、可持续的价值。在战略地图的客户层面，管理者确定了业务单位竞争的目标细分客户和业务单位在目标细分客户的业绩目标和衡量指标，这些指标代表了精心定制并良好实施的战略成功结果。提供怎样的客户体验（价值定位）企业想要的结果玫澎几胚柔孙恩乾擎贵拄屡初缅靶棉满嘘氖捌禁桩缮免悬赤存霖伟颓戊诗大型公司平衡计分卡体系(全)大型公司平衡

25、计分卡体系(全)27客户角度要素在客户层面，收入增长战略要求企业提供特定的客28Zara的客户价值定位Zara的客户价值定位：Affordable quick fashion（买得起的快速时尚）123Zara价格远低于同等时尚程度的时装品牌除每年2次的店内促销外，几乎不做任何广告Zara首创了时装零售市场上的快速反应概念强大的供应链是Zara能对市场作出快速反应的保障IT技术也将设计、生产、配送和销售迅速融为一体Zara的设计流程十分关注顾客和最新潮流趋势对旺季前生产量的控制，保证了Zara总能引领最新的时尚买得起的快速时尚筏看错拳皖讫越屋离预理陪亩傲特裳简重被洽钧占匪颂括包榆棠泥梭虾拉大型公

26、司平衡计分卡体系(全)大型公司平衡计分卡体系(全)28Zara的客户价值定位Zara的客户价值定位：123Za29现代综合信息服务提供商 品牌愿景“我是谁”世界触手可及品牌口号“内外部传播”【品质卓越 值得信赖 】 【用户至上 用心服务】 【创新科技 便捷高效 】品牌形象“给用户的感觉”用户至上 用心服务创新科技 便捷高效品质卓越 值得信赖 塑造质量稳定、诚信可靠、稳健务实的形象；主要通过骨干网络和国际出口带宽等网络优势、雄厚的技术实力和网维网优能力、正规专业的运营以及规范有序的内部管理、丰富的行业经验以及行业领导者形象、强烈的社会责任感和历史使命感、稳健务实的企业作风和诚信合作的企业声誉表现

27、出来；塑造创新求进、推陈出新、为用户提供方便快捷和省心省力服务的形象；主要通过率先的新技术导入、业务（产品）与服务推陈出新、机制变革和内部管理的创新，以及通过全方位的业务和定制化的产品组合及解决方案、客户端高效的运作流程、高效服务和快速反应机制，给用户带来方便与快捷的工作与生活等表现出来 塑造以客为尊、周到细致、诚挚亲和、温馨和谐的形象；主要通过用户至上、用心服务的服务理念、服务规范/标准的确立与完善、零迟延、零故障等企业客户服务保证以及个性化、差异化的个人客户服务提供表现出来 形象具体支撑中国电信企业品牌定位罚摔桨痊肤怂曳摩耪蛰沁冗蹲趁卿辅彭窗无捶皿稀止墓盾椒疥乓愧诣扯盼大型公司平衡计分卡体

28、系(全)大型公司平衡计分卡体系(全)29现代综合信息服务提供商 品牌愿景世界触手可及品牌口号【品30为客户量身定做的个性化服务，建立长期的顾客关系“可信的品牌”服务关系品牌产品 / 服务贡献关系I形象客户亲密度美孚石油精炼事业部的差异化战略客户价值定位: 差异化战略快速购买清洁安全产品质量佳品牌可信赖员工服务态度亲和友好帮助提高业务能力更多的客户神秘消费者打分市场份额代理商利润增长提高代理商满意度差异点“让客户有愉悦的消费体验”“和经销商的双赢合作关系”基本价值美孚的客户目标寿驭德霍菱朵于条愁耕魁丸褐午下斗郊铰臼错剿陷蕊呻畸斯敝瘁耶现怯敞大型公司平衡计分卡体系(全)大型公司平衡计分卡体系(全)

29、30为客户量身定做的个性化服务，建立长期的顾客关系“可信的品31同创公司向客户提供哪些核心价值（体验）？请业务拓展部同事回答一下坯矩宦跑膛萨藩凳喳骂缩搁份玫稍胳句粹娄涅昆戚毡描桌绍澈累特儡依庄大型公司平衡计分卡体系(全)大型公司平衡计分卡体系(全)31同创公司向客户提供哪些核心价值（体验）？请业务拓展部32财务角度客户角度内部角度长期股东价值增长战略（提高）生产力战略改善成本结构提高资产使用率增加客户价值新的收入来源客户价值定位价格质量方便程度选择功能服务合作关系品牌产品/服务 关系形象业务管理客户管理创新法规 和 社会挑选客户获得客户留住客户加深和发展客户关系增进和供货商的关系制造产品和提供

30、服务分销给客户管理风险发现新机会筛选项目 设计开发新产品投入新产品在改善环境, 员工健康和工作安全等方面进一步提高政策法规程序的管理 促进社会发展内部流程的主题和流程 价值定位理解价值需求选定目标 选择价值 产品和工艺流程设计采购 制造提供价值 交货和收费服务决定利益/价格比信息内容宣传价值 广告促销及公关价值交付系统额仆兹烛裂儡局癣舵讣幼台嘉最鼠博才卢娶显筷分议涵闻铆粹贺次断陋钢大型公司平衡计分卡体系(全)大型公司平衡计分卡体系(全)32财务角度客户角度内部角度长期增长战略（提高）生产力战略改33学习与成长角度创新流程客户管理流程技能培训知识运营管理流程法规和社会战略性工作岗位战略性IT组合

31、组织变革议程人力资本信息资本组织资本系统数据库网络文化领导力协调一致团队合作内部流程学习与成长学习与成长描述了组织的“无形资产”及其在战略中的作用。平衡计分卡将无形资产分为三类：1）人力资本：支持战略所需技能、才干和知识的可用性；2）信息资本：支持战略所需信息系统、网络和基础设施的可用性；3）组织资本：执行战略所需的发动并持续变革流程的组织能力；量躯淬拉粥袁刊赣格垂砾琢刁矮壹郴期从肪饱卓渡袭氟痕悔柞断降逊思贿大型公司平衡计分卡体系(全)大型公司平衡计分卡体系(全)33学习与成长角度创新流程客户管理流程技能运营管理流程法规和34财务资产回报最大化利润增长学习和成长内部流程客户达到领先行业的雇员满

32、意度一流的领导力确保市场导向的技能开发积极建立和管理客户关系 提供顺畅的跨部门服务充分利用资产公共的继续支持优质的客户服务居民用户，商业用户，工业用户竞争性的价格可靠的能源供应稳定供应创新手段有社会责任能源来源管理营运成本沟通和培训项目有效的客户服务流程理解客户价值的驱动因素保证可靠的服务优化资产利用核心业务优化企业风险管理资源配置回报最大化持续的成本控制充分利用竞争带来的机会业务增长贸易机会利用联盟与合资项目开发创新服务产品跨事业部的研发 开发战略地图要点之一：因果关系清晰 擒脐编锦薛沪卧渠甩训巴悔鳞伏秒锯残询乔肇荒嚣诗天娠戚力诗均角妹坤大型公司平衡计分卡体系(全)大型公司平衡计分卡体系(全

33、)34财务资产回报最大化利润增长学习和成长内部流程客户达到领先35有效运营战略客户管理战略产品创新战略时间（年）股东价值 ($)战略目标保持股东价值增长短期1-2年长期3-5以上中期2-3 年12345产品创新客户管理有效运营要点之二：关注短期性和长期性战略主题，持续为企业创造价值特昂躺拦倒哲肆绽悠捷逛湖彦熊逞傣昼龚此创良牟矗馈剥末遍玄健傈砷汾大型公司平衡计分卡体系(全)大型公司平衡计分卡体系(全)35有效运营战略客户管理战略产品创新战略时间（年）股东价值 36 价值的来源正从有形资产更多地转为无形资产 而传统的管理体系是用来管理有形（财务）资产的要点之三：学习和成长维度体现无形资产对战略执行

34、的意义无形资产有形资产62%38%80%20%62%1982119921200238%市场价值的百分比丹塌瘩故画根抚翌茧扫埃颖辗酮杯沁歹暴酵盈桅萧乞虾蒂曙氮乾迪膀喘腊大型公司平衡计分卡体系(全)大型公司平衡计分卡体系(全)36 价值的来源正从有形资产更多地转为无形资产 而传统的37加强资源配置实现公司价值最大化保持模具和注塑产业的稳定并有效增长加强人才的培养，提高员工专业素质及学习能力百年科技战略地图 081122 愿景：做价值的创造者，成为社会认同的公众公司人力资本组织资本财务客户内部流程学习与成长全力推动经营单位业务发展L1F2F1构建并提升管理信息系统L3提高资源综合利用效率迅速壮大工程

35、塑料产业提升技术创新的价值完善内控体系F4F5CENTURY建立以市场为导向的模具研产销流程提高注塑品质保障能力逐步实现产业链协同效应提升技术创新能力（应用性）积极拓展优质外部客户，改善客户结构构建企业内控体系完善集团集分权体系加强人力资源体系建设打造高效财务管理平台（资金和预算）P1P2P4P5P8P11P12P10加强关键岗位人才的引进（技术）L2规范公司法人治理结构L4F3生产力战略增长战略加强与美的的战略合作关系C2为客户提供满足需求（及时交付/高质量）的产品和服务逐步建立圆融工程塑料的品牌形象C1C3提升职业经理人的领导力倡导“敦行致远”的企业文化L6L7以创新的技术和产品为客户提供

36、全新的价值C4加强集团战略管理构建BSC战略管理体系P7P6完善审计监察体系，建立法律风险防范体系P9塑造学习型组织L5确立工程塑料技术领先地位P3信息资本圃芯标吗游贱哈权峦稚络拧祸振拢陛绍舰蓖沽淀辙陷盈喻垒洱遂绊矮眼掘大型公司平衡计分卡体系(全)大型公司平衡计分卡体系(全)37加强资源配置实现公司价值最大化保持模具和注塑产业的稳定并38战略地图练习以小组形式学习如何用以下因素构成战略:目标目标之间的因果关系步骤:根据给予的目标按平衡计分卡的四个角度把目标放置于合适的角度内把最终的结果目标放在最上面把余下的目标用因果关系连接连接之间用箭头标明关系作演示时陈述问题以及相互关系.演示小组结果练习时

37、间: 30 分钟吝假寿饼冠惠序篙瓣衷绕眠找状颅男璃腑浇没疑涝衰桩让厂暑攻奋虱阮末大型公司平衡计分卡体系(全)大型公司平衡计分卡体系(全)38战略地图练习吝假寿饼冠惠序篙瓣衷绕眠找状颅男璃腑浇没疑涝39战略目标优化资源分布提升人员技能保持成本优势提供增值服务缩短响应时间维护并扩大客户群提高新业务收入占比实施CRM（客户关系管理）软件系统优化服务流程增强客户对我们服务的信心（质量、及时）实施分层服务打造客户导向的企业文化了解客户需求股东回报最大化加速提高来自新客户的收入加快开发满足客户需要的新业务持续的质量管理措告失讳会瞬左罪硼醛鄙役斜浙擅衰钥刘迅挠材消郸补孰氰甘侧兆晕地橱大型公司平衡计分卡体系(

38、全)大型公司平衡计分卡体系(全)39战略目标措告失讳会瞬左罪硼醛鄙役斜浙擅衰钥刘迅挠材消郸补40战略地图练习参考答案财务角度客户角度内部角度学习和成长14.股东回报最大化4.提供增值业务5.缩短响应时间11.实施分层服务无形资产整合IT12.打造客户导向的企业文化人力组织和文化 10.增强客户信心（质量、及时）6.维护并扩大客户群13.了解客户需求1.优化资源分布2.提升人员技能9.优化服务流程8.实施CRM（客户关系管理）软件系统15.加速扩大来自新客户的收入7 提高新业务收入占比3.保持成本优势16.加快开发满足客户需要的新业务17.持续管理质量败贿茅被建稗属描瘁拆削淹鸿趾剑牢或盅吓沃尉拉

39、榔挨疮臼欧胆享垮磋站大型公司平衡计分卡体系(全)大型公司平衡计分卡体系(全)40战略地图练习参考答案财务角度客户角度内部角度学习和成长141信息搜集和汇总战略地图初稿战略地图研讨会对战略地图初稿进行研讨对战略地图的修改、补充和确认根据“项目信息输入资料清单”收集公司相关资讯。根据平衡计分卡访谈指南，对领导团队的每一位成员进行单独访谈，有针对性地收集BSC设计所需要的信息整合与分析相关资讯。战略地图开发的主要步骤根据企业提供资料，并结合访谈所获取的资讯，梳理战略重点。设计战略地图初稿123室倦拯揍晕程你彬网侗庶枝挑厅抓窿惊迈倍喘份钮多譬斡撞氰殊墙菠骸万大型公司平衡计分卡体系(全)大型公司平衡计分

40、卡体系(全)41信息搜集和汇总战略地图初稿战略地图研讨会对战略地图初稿进42目录1关键概念回顾2开发战略地图3开发平衡计分卡指标4开发行动方案5部门分解6平衡计分卡体系管理暴称汞研肖阿瘤豫架柑哺蕾玛煎锭颖赃哀潜亿涛空诬哼溃哇虾嘘讼账血剧大型公司平衡计分卡体系(全)大型公司平衡计分卡体系(全)42目录1关键概念回顾2开发战略地图3开发平衡计分卡指标4开43战略要到达成什么？ 需要提高到的绩效水平达成目标所需的流程与项目计划如何对目标的业绩表现进行跟踪？目标目标值行动方案衡量指标客户内部流程学习财务最低价格飞机利用快速地面周转地勤人员协调吸引 & 保留更多客户利润与 净资产回报衡量指标使战略目标得

41、以衡量运作有效性快速地面周转地面时间准时起飞30 分钟90% 周转管理 时间优化管理额撮燥庐钨巫茵秧妮棘焦枯业咯钙腺窜砾盼沃谱页姆灶森詹隙吏撂葬撩悦大型公司平衡计分卡体系(全)大型公司平衡计分卡体系(全)43战略要到达成什么？ 需要提高到的绩效水平达成目标所需的流44选择衡量指标标准战略沟通可量化更新频率数据收集的难易程度是否可层层分解指标应驱动期望的行为Page 44携路刘互隅畦莱第颊俩沦氧寡魔屁党饰柯相跨阳迹瘦枚冀矿疹拥秸傍康渺大型公司平衡计分卡体系(全)大型公司平衡计分卡体系(全)44选择衡量指标标准战略沟通Page 44携路刘互隅畦莱第颊45指标的选用有一定的要求和限制条件指数比例百分

42、比排名级别数字衡量指标/目标值可以是不同的形式衡量指标让橱嘘衍封鹤混关被透烁猴前岸侍聚肯澜耪烙妈谭凭砸角营路疵彻睫钨咒大型公司平衡计分卡体系(全)大型公司平衡计分卡体系(全)45指标的选用有一定的要求和限制条件指数比例百分比排名级别数46衡量指标范例指标形式举例说明衡量指标目标值比率销售费用/销售收入0.3每股净收益实际与预算的比率0.9绝对值公司人均利润20万2004年新产品带来的收入2.5亿指数大气污染指数60百分比客户保留率95市场占有率35名次排序A产品家乐福大卖场销量排名2纺机行业综合竞争力（根据行业统一标准）排名3评分等级会计基础评价均分在总行的等级评定A供应商信用评定等级1桔冯亏

43、蔡哟嚣疲夯瓜愿乒栋骏富圭误淆扎惮登旧腹掳效哎篮算郸垄懒涕宫大型公司平衡计分卡体系(全)大型公司平衡计分卡体系(全)46衡量指标范例指标形式举例说明衡量指标目标值比率销售费用/47目的对某一时间段活动结果的业绩评估举例“客户保留率”“战略技能覆盖率”优点通常比较客观并容易获取数据问题结果指标反映过去，而非现在的成功，活动和决策滞后（结果）指标领先（驱动）指标目的衡量过程、活动和行为，以更深刻了解战略性活动举例“与客户在一起的时间” “交叉培训的时间”优点具有更强的预见性便于组织及时调整绩效行为问题是基于战略“因果关系”的假设较难获取支持数据两种指标 战略目标增强客户的信心保留战略人才刘抵淳冬鞠赢

44、濒痰巩徊叫珐佯陋剃素藩言备蔗踊源孝白疾粗氓哮挺秃靴乐大型公司平衡计分卡体系(全)大型公司平衡计分卡体系(全)47目的滞后（结果）指标领先（驱动）指标目的两种指标 48指导: 平衡计分卡衡量指标的数量领先指标主要用于内部流程角度以及学习和成长角度，偶尔用于客户角度如果不止一个衡量指标可以选用，则选用最能传达此战略目标的意义的一个指标公司层面衡量指标一般25个左右部门层面衡量指标尽量少于15个 团队层面衡量指标尽量少于10个 辖争帛俘肛沪屈活阳弦虱钞锦悬倪佯伊佬波寞篆决毋界硝龙后赃胳劝降掠大型公司平衡计分卡体系(全)大型公司平衡计分卡体系(全)48指导: 平衡计分卡衡量指标的数量辖争帛俘肛沪屈活阳

45、弦虱钞49设置和确定目标值设定期望水平，以驱动行为成为部门个人与企业战略目标之间的纽带为什么谁何时指标责任人向上层管理提出目标值的建议双方沟通达成共识（有些财务目标值的商榷余地不大）上层管理确定目标值目标值在每个评估期开始前设定（年度一起设定较为理想）怎样数据来源：预算，历史数据，标杆信息（内部和外部），外部股东期望等设置红绿灯状态和警示，以体现指标的实际表现褪贩崎午拒乓尾口僻粉铬驱伶还侣验孙毒莫贰碘芹侥预俐裙憋拣掖酗孟骸大型公司平衡计分卡体系(全)大型公司平衡计分卡体系(全)49设置和确定目标值设定期望水平，以驱动行为为什么谁何时指标50战略目标: (F6)提高运营成本的竞争力衡量指标: 净

46、利润率衡量指标意图说明:该指标反映公司改善成本结构、控制成本总量的能力，通过降低运营成本提高市场竞争力，体现公司成本管理效果。衡量指标定义/计算公式:净利润（累计）/主营业务收入（累计）目标值设置的来源和方法:年度公司经营指标指标确定日期:2007/1目标值确定日期:2007/01更新频率: 季度衡量单位: %衡量指标责任人:王立好要点/假设: 要点：结合两个转型，改善成本结构，通过实施全面预算控制降低营运成本。衡量指标信息是否存在:2006年净利润率=17278644.93/239225840.56=7.22%具体数据来源: 财务报表下一步: 数据收集流程：每季度收集各分支机构财务报表进行合

47、并目标对比。 制订/批准衡量公式：净利润（累计）/主营业务收入（累计）指标定义举例 - 净利润率数据采集跟踪部门:财务部 8.35% 8.3% 9.35%10.15% 7.32%时间全年目标值Q1目标值2006实际值2007Q2目标值Q3目标值Q4目标值20082009 9.5%10.12% 9.38%11.2% 8.45%虚养哀乘硬靡键搔迅盐沃宛木戮宦妮磷兄劈奥盈匡倦朋奇椎孰悍薄楞顷兑大型公司平衡计分卡体系(全)大型公司平衡计分卡体系(全)50战略目标: (F6)提高运营成本的竞争力衡量指标定义51指标练习以小组形式学习如何把定性的目标转换成可量化的指标步骤:利用先前做的战略地图的目标按量化

48、原则对每一个目标设置1-3个指标利用目前使用的指标争取有几个创新的指标演示小组结果曙冲定篷瓜琴扶面呜握炯踪街乓平维醉堆隧掏府庄皋铂泥闸百赌烟抠毗圾大型公司平衡计分卡体系(全)大型公司平衡计分卡体系(全)51指标练习曙冲定篷瓜琴扶面呜握炯踪街乓平维醉堆隧掏府庄皋铂5214.股东回报最大化4.提供增值业务财务角度客户角度5.缩短响应时间11.实施分层服务内部角度无形资产整合IT12.打造客户导向的企业文化人力组织和文化 学习和成长指标答案10.增强客户信心（质量、及时）6.维护并扩大客户群13.了解客户需求1.优化资源分布2.提升人员技能9.优化服务流程8.实施CRM（客户关系管理）软件系统15.

49、加速扩大来自新客户的收入7 提高新业务收入占比3.保持成本优势16.加快开发满足客户需要的新业务投资回报率净利润 总收入成本费用利润率人均成本费用利润率成本下降额新业务的收入新业务的收入占比本年推出的新业务数量产品开发周期新增客户数量客户保留率客户满意度客户投诉率/量增值业务的客户渗透率平均响应时长响应时长下降率设备利用率计划完成节点流程优化计划完成率完成优化的流程数文化认同度计划完成率技能达标率人员结构比新客户的收入新客户的收入增长率客户研究报告的质量客户研究报告的数量吞壤望柄一降伙类娜棒炬雌遂朔垃盏咬羚蹭空升靛胡尝变超啄掐敬渗混喷大型公司平衡计分卡体系(全)大型公司平衡计分卡体系(全)52

50、14.股东回报最大化4.提供增值业务财务角度客户角度5.53目录1关键概念回顾2开发战略地图3开发平衡计分卡指标4开发行动方案5部门分解6平衡计分卡体系管理浆镜肋呻彼耗敲靛踢封表固纳筐乘侯缕凯邱让辰骋挡魁馋港蕊逃吁厅宏讨大型公司平衡计分卡体系(全)大型公司平衡计分卡体系(全)53目录1关键概念回顾2开发战略地图3开发平衡计分卡指标4开54战略要到达成什么？ 需要提高到的绩效水平达成目标所需的流程与项目计划如何对目标的业绩表现进行跟踪？目标目标值行动方案衡量指标客户内部流程学习财务最低价格飞机利用快速地面周转地勤人员协调吸引 & 保留更多客户利润与 净资产回报行动方案对是目标的有力支撑运作有效性

51、快速地面周转地面时间准时起飞30 分钟90% 周转管理 时间优化管理飞粘住雕差儒蹄伎鼻习馆岗署衡遁尘且姐撼爪下脐哈胁悄镇霸接妇怒问糖大型公司平衡计分卡体系(全)大型公司平衡计分卡体系(全)54战略要到达成什么？ 需要提高到的绩效水平达成目标所需的流55行动方案帮助弥补现在绩效和预期绩效的差距行动方案实施自动订单管理系统并在下年培训所有业务代表行动方案目标在于消除绩效差距从订单到出货的时间12 小时指标目标实际目标t1812时间（小时）差距衡量指标和目标值跟踪目标达成和目标沟通方面所取得的进展衡量指标 / 目标值目标提高订单完成率战略目标明确了战略的组成部分平衡计分卡组成部分-行动方案徒挡沮拆冷

52、矿彩酷抱搓潭激缝铭蜀祭石兵臆邀缉禄端麻责瘁鉴绦砖籽船对大型公司平衡计分卡体系(全)大型公司平衡计分卡体系(全)55行动方案帮助弥补现在绩效和预期绩效的差距行动方案行动方案56行动方案设计概要战略目标，指标，行动方案三者形成跟踪企业绩效相互相成的统一体:指标以量化的形式体现要素的结果；行动方案突出推进要素实现的驱动力和举措行动方案的项目必须设进度（始点，结点），内容（里程碑），并且有预算的配备行动方案的设立和筛选要把握公司经营的薄弱环节和紧迫工作。抓住最能突破的关键点：或者是对战略目标的提高和实现带来利益最大化（图1），或者是对绩效指标提高产生明显效果（图2）对于没有设立指标的战略目标，一定要设

53、立行动方案和指标相比，图1类的行动方案注重对战略目标的长期性贡献战略目标:提高产品产量指标: 设备产能提高率行动方案:新增一条生产线战略目标:提高产品质量指标:产品合格率行动方案:6Sigma项目图1图2昆滚克哑汞纶危渔戒邦污板劣砧珊巡增耀刚刻般帘漏望父钙戳详毙埋魔嘻大型公司平衡计分卡体系(全)大型公司平衡计分卡体系(全)56行动方案设计概要战略目标，指标，行动方案三者形成跟踪企业57合理制定行动方案 - 把长期战略和战术性计划/预算联系ObjectivesFinancialCustomerInternalLearning & GrowthIncreaseSales/StoreRevenue

54、&ProfitabilityGrowthBroadenMerchandise LineUnder Brand UmbrellaShoesAthletic ClothingDevelop DesignCapability/LineManagementRetain Key Figure(s)to Sponsor Line(s)OutsourceManufacturingRetain OutsideDesign TalentBuild ShoeLogistics InfrastructureRecruit Design &Merchandising TalentDevelop SpandexManu

55、facturingJoint Venture Program合资项目Dedicated Resources:5 people half time5 x $1500 = $9500Executive Sponsor:John SmithProject Duration:January -AugustAnticipated BenefitsTotalCostCapitalRevenueTotalImpact on Strategic ThemeDevelop ability to meet 70% of our product requirements internally by 1QQ1Q2Q3

56、Q4Q1Q5Q3Q4Year 1Year 29,5009,50010,50012,00050,0009,5009,50020,0008,000$80K$95K$100K资源投入:5人：兼职（约50%工作时间）5 x $1,500 = $7,500责任领导:John Smith项目时间:1月 8月预期 收益总计成本资金收入累计现金流对战略目标和战略主题的影响进行能力开发，到第一季度末达到70产品要求Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4第一年第二年$9.5k$9.5k$9.5k$12k$50k$9.5k$9.5k$20k$8k$80K$95K$100K($9.5k)$61k$50.5k($11.5k)

57、$74k$44.5k$136.5k技蓑堕年秸啸凤郝悬拍菜匙穿蹭骋争胀野框惺蜕苍沛谴公痹排择脯围屉隧大型公司平衡计分卡体系(全)大型公司平衡计分卡体系(全)57合理制定行动方案 - 把长期战略和战术性计划/预算联系O58与战略的一致性对实现战略目标的支持程度对衡量指标和目标值的影响程度方案实施效果构造战略能力的强弱和带来竞争优势的大小方案实施见效的时间长短投资额度高低行动方案的实施所投入成本的高低资源密集程度实施行动方案所需配置资源的多少 （需要额外预算？）资源获得的难度大小实施的难易程度行动方案的实施难度行动方案实施时间的长短风险大小由行动方案所带来的企业管理变革，对企业运作负面影响程度高低项

58、目实施所需要时间的长短关键技术和方法论的获取难度行动方案的筛选标准润淬知柱丢绍坑泵抿谬闷勒脾趾寸往透辙婶巩但可秃锣撑丘笺酱抡碟滇亚大型公司平衡计分卡体系(全)大型公司平衡计分卡体系(全)58与战略的一致性行动方案的筛选标准润淬知柱丢绍坑泵抿谬闷勒59开发平衡计分卡行动方案的要点行动方案应该是的为数不多和对目标有重大意义的项目行动方案是明确的开始和结束时间的，有明确的里程碑的“项目”行动方案不是日常工作，但可以是加强日常工作的一个行动行动方案可以由单独的部门完成，也可以跨部门完成，但必须有负责人行动方案在计分卡上仅仅体现为一个项目名称，但负责人应该制定详细的计划制定和筛选行动方案时，应该是考虑资

59、源的限制锯盈桥唾衫衙褒屑萍蜂遏嗓藻阀秃八稽播烤册牲更饮肺宛鲤毛刮柴跪膏衣大型公司平衡计分卡体系(全)大型公司平衡计分卡体系(全)59开发平衡计分卡行动方案的要点行动方案应该是的为数不多和对60目标里程碑提供技术及资源员工掌握新技术的比例学习计划内部流程学习成长客户责任人HR委员会$ xxxx资源.目标值行动方案指标愿景使命提供专人服务顾客满意度调查得分04 xx%05 xx%06 xx%04年6月完成调查初稿最终期限内完成市场营销部$ xxxx为我们的社区提供最好的健康服务成为社区医院的最佳选择长期 (3-5 年) 短期 (年度)战略“领导力”战术“管理”服务质量抽样调查得分开发电子记录部门负

60、责人2004年内完成输入所有患者记录$ xxxx与患者保持沟通04 xx%05 xx%06 xx%财务增长高利润的服务项目高利润服务项目占比04 xx%05 xx%06 xx%开发公司层面的调查04 xx%05 xx%06 xx%战略地图L4 P1 P2 F1F2 C1通过实施战略性行动方案能够链接长期战略计划与短期运营计划脚长蚤愿秆渤宿耳陪锦爷职妥钟渤命瘩晌野泣寨升饱腥嘶较禁帽柳剂夏盯大型公司平衡计分卡体系(全)大型公司平衡计分卡体系(全)60目标里程碑提供技术及资源员工掌握新技术的比例学习计划内部61行动方案名称 K4企业品牌形象策划与推广所支撑的公司战略要素名称C4树立特色鲜明的品牌形象