公司战略选择课件

1、第5章公司战略选择Strategic Choice第5章Strategic ChoiceChapter 6 Other Elements of Strategic ChoiceStrategic choiceHow to compete(波特的基本竞争战略)Direction of growth (企业成长战略)Method of growth(企业成长方式)Chapter 7 Methods of Strategic Development第6章 经营单位的竞争战略选择第5章 公司战略选择战略选择的主要内容及授课安排Chapter 6 Strategic choiceHow 稳定发展战略发展

2、战略公司发展战略的发展方式防御战略公司业务组合管理学习内容及目标稳定发展战略学习内容及目标目标一稳定发展战略目标一稳定发展战略大型公司的整体战略类型稳定发展战略:企业满足于现状,追求稳定、非快速的发展。发展战略:企业扩大原有主要经营领域的规模，或向新的经营领域开拓新的战略。防御战略:企业从目前的经营领域和基础水平上收缩和撤退。大型公司的整体战略类型稳定发展战略:企业满足于现状,追求稳定稳定发展战略及其特征主要特征：（1）企业满足过去效益，继续执行与以往相似的战略。（2）期望取得的成就每年按大体相同的比例增长。（3）继续以基本相同的产品和服务来满足顾客。稳定发展战略及其特征主要特征：（1）企业满

3、足过去效益，继续执稳定发展战略的适用性1.企业外部环境宏观经济技术发展趋势平稳消费者需求偏好变动幅度小行业生命周期处于成熟期竞争格局稳定2.企业内部环境管理者的风险态度企业现有的资源配置方式不易改变企业资源有限，无法进行新的变革稳定发展战略的适用性1.企业外部环境宏观经济技术发展趋势平稳稳定发展战略的利弊分析缺点：优点：企业经营风险小避免因改变战略而形成的资源分配困难避免因发展过快而导致的弊端可以降低企业的经营风险必须具备相应的内外部环境条件形成惧怕风险，回避风险的文化企业丧失新的机会稳定发展战略的利弊分析缺点：优点：企业经营风险小必须具备相应目标二发展战略目标二发展战略发展战略及其特征实施增

4、长型战略的企业不一定比整个经济增长速度快，但他们比其产品所在市场增长的快。实施增长型战略的企业往往取得超过平均利润率的利润水平。企业倾向于采用非价格手段来抗衡。企业往往需要开发新产品、新市场及产品的新用途。发展战略及其特征实施增长型战略的企业不一定比整个经济增长速度发展战略的利弊分析缺点：优点：扩大自身价值提高生产经营效率与效益保持竞争实力盲目发展降低综合素质重宏观轻微观发展战略的利弊分析缺点：优点：扩大自身价值盲目发展 任何成功的大企业都是从小企业开始发展起来的，绝大多数企业的发展过程及战略选择基本上遵循了一定的规律性:在企业创建初期和之后的一段时间后,通常采取一业为主的密集性成长战略;当其

5、规模达到一定规模后,会采取一体化战略;然后再是多元化战略;最后是进行国际化经营。企业发展的一般过程密集性成长战略一体化成长战略多元化成长战略国际化经营 任何成功的大企业都是从小企业开始发展起来的，绝大多数发展战略的主要类型密集式增长 利用现有业务和现有规模，通过开发市场规模实现增长，企业往往只集中生产单一产品或服务。一体化增长 通过兼并或收购上下价值链条实现增张。多元化增长 通过扩大业务类型从而实现企业扩张。发展战略的主要类型密集式增长一、密集式增长战略市场渗透A产品开发B市场开发C多元化发展D现有市场 新市场现有产品新产品安索夫矩阵（Ansoffs Matrix）Existing Produ

6、ctsNew ProductsExisting MarketsNew MarketsDiversificationProduct DevelopmentMarket DevelopmentMarket Penetration一、密集式增长战略市场渗透A产品开发B市场开发C多元化发展D市场渗透战略 Marketing Penetration 是指实现市场逐步扩张的拓展战略。该战略可以通过扩大生产规模、提高生产能力、增加产品功能、改进产品用途、拓宽销售渠道、开发新市场、降低产品成本、集中资源优势等单一策略或组合策略来开展。 主要手段有：扩大市场份额。Build Market Share保持市场份额

7、。Hold Market Share发展利基市场。Develop Niches逼迫其他企业离开市场。Withdrawal市场渗透战略 Marketing Penetration 市场正在增长或可能增长 Overall market is growing 企业决心局限在现有产品或市场领域，即使市场衰退也不许销售额下降 Unwilling to permit a decline in sales其他企业离开了市场；Other Companies are leaving 企业拥有强大的市场地位，并能利用经验和能力获得竞争优势；Strong market position需要投资较低、风险低lower

8、 level of investment and a reduction in risk 市场渗透战略的适用条件市场正在增长或可能增长 Overall market is 产品开发战略 Product Development 是指考虑在现有市场上通过改良现有产品或开发新产品来扩大销售量的战略。 主要手段有：改进产品特色或功能。Develop new product features向市场提供产品不同质量水平的版本。Create different quality versions增加产品的样式和尺寸。Develop additional models and sizes产品开发战略 Produ

9、ct Development 市场开发战略 Market Development 将现有产品或服务打入新市场以扩大销售量。主要手段有：开拓国内或国外区域市场;Open additional geographical market进入新的细分市场。Attract other market segments多元化战略 Diversification 开发新产品或服务打入新市场。主要手段有：非相关多元化;Unrelated diversification相关多元化。Related diversification市场开发战略 Market Development 生产单一产品可实现规模经济 规模经济：

10、平均成本或单位产出成本随着生产的产品或服务的数量增加而下降所出现的经济现象。来源于：（1）固定成本的不可分割性和分摊。（2）变动投入生产率的增加。（3）储备存货带来规模经济。（4）营销的经济性。（5）研究与开发的经济性。（6）大批量采购的经济性。生产单一产品可实现规模经济 规模经济：平均成本或单位产生产单一产品的风险 将所有的鸡蛋都放在了一个篮子里面。密集性成长战略的优点和缺点缺点：风险大(风险分摊)发展受到限制优点：专业化特长集中资源对追加资源要求低生产单一产品的风险 将所有的鸡蛋都放在了一个篮子里面。二、纵向一体化战略（Vertical Integration）供应商批发商零售商消费者用户

11、类似或互补业务水平一体化前向一体化后向一体化顾客本公司纵向一体化：兼并供应商或顾客；水平一体化(Horizontal diversification)：企业收购、兼并同种类型的企业（竞争产品、互补产品或副产品） 二、纵向一体化战略（Vertical IntegrationPVDC肠衣、纸箱、生化制药、彩印、运输（1996）牛羊屠宰（1997）分割保鲜肉生猪屠宰（1958）高温类肉制品（1992）连锁专卖（1999）牲畜养殖饲料加工（1998）种植（2000）肉鸡屠宰（1996）低温类肉制品（1995）骨素骨髓油（1995）动力能源（水电气）双汇集团产业链条PVDC肠衣、纸箱、生化制药、彩印、运

12、输（1996）牛羊屠宰纵向一体化增长战略的动因（1）向后一体化增加了企业对原材料的控制权。（2）当原材料供应商利润很大时可带来利润。（3）向前一体化可使企业控制分销渠道。（4）经销商利润很大时可以增加利润。（5）建立全国性营销组织机构可以产生规模经济。（6）增加企业在特定市场中的势力，达到某种程度的垄断。纵向一体化增长战略的动因（1）向后一体化增加了企业对原材料的纵向一体化增长战略的风险（1）企业规模扩大，管理难度加大。（2）需要大量资金，不容易退出。（3）前后产品相互牵制，不利于新技术的开发，也致使企业无法转移到好的供应商。（4）各环节生产能力不一致，导致难以均衡。（5）失去重点，找不到核心

13、竞争力。纵向一体化增长战略的风险（1）企业规模扩大，管理难度加大。纵向一体化增长战略的理论依据 交易费用：在市场交易中寻找交易对象、签约交易合同、监督、执行和履行合同、建立保障合同履行的机构等，能使市场交易顺利进行所需要的费用或付出的代价。 “资产专用性”：企业对某一交易的依赖性。对交易依赖程度越高，费用越高。 由于促使合作伙伴投资专用资产的难度增加，导致汽车企业向后垂直整合生产零部件；钢铁企业进入生铁生产；计算机企业进入芯片生产；制铝企业进入铝土矿开采。 解决办法：相互抵押和信任承诺。纵向一体化增长战略的理论依据 交易费用：在市场交易中寻交易费用和资产专用性的关系C+BCM费用资产专用性KM

14、：交易费用C：价格差异B：管理费用一体化市场购买交易费用和资产专用性的关系C+BCM费用资产专用性KM：交易企业一体化选择长期合同协议参股市场购买一体化高低高买方资产专用性卖方资产专用性长期合同协议参股市场购买一体化高低高买方资产专用性卖方资产专用性买方企业选择卖方企业选择企业一体化选择长期合同协议参股市场购买一体化高低高买方资产专三、多元化增长战略纵向一体化（Vertical Integration）收购和兼并供应商（Backwards）或者顾客（Forwards）。水平多元化（Horizontal Diversification）企业收购、兼并同种类型的企业。（一）相关多元化（Relate

15、d Diversification）三、多元化增长战略纵向一体化（Vertical Integr范围经济、产品捆绑与多点竞争 范围经济：当两种或更多的经营业务在一个公司的集中管理下运作的总成本比作为独立的业务进行运作所发生的成本要低。来源于： （1）技术的匹配性。（2）运营的匹配性。（3）与销售和顾客相关的匹配性。（4）管理的匹配性。 产品捆绑：电信行业、软件行业、医药设备行业较常见。 多点竞争：“以牙还牙”策略。范围经济、产品捆绑与多点竞争 范围经济：当两种或更多的又叫集团多元化（Conglomerate Diversification），指新业务与企业现有产品、技术和市场无关。（二）非相关

16、多元化（Unrelated Diversification）优势缺点增加企业的灵活性增加企业的获利性使企业快速增长更容易进入资本市场避免反垄断立法分散风险市场影响力扩大产生范围经济缺乏协同效应Synergies无法为股东带来额外利益无法获得对小公司的优势导致管理精力分散核心资源分散新进入行业壁垒的克服又叫集团多元化（Conglomerate Diversifi研发生产营销售后服务研发生产营销售后服务菲利普莫里斯公司烟草业啤酒业研发生产营销售后服务研发生产营销售后服务宝洁公司尿不湿纸巾范围经济的两个例子研发生产营销售后服务研发生产营销售后服务菲利普莫里斯公司烟草多元化战略时应注意的问题（1）客观

17、评估企业多元化经营的必要性和能力。（2）坚持把主业做好之后再考虑多元化。（3）新业务与现有业务之间最好有一定关联。（4）建立横向组织一协调不同业务单元的关系。多元化战略时应注意的问题目标三 公司发展战略的发展方式目标三 公司发展战略的发展方式公司发展战略的实施方式企业内及资金扩张方式内部发展依靠企业自身能力实现增长，但过程缓慢。收购通过参股或收购形式取得另外一家公司的经营权。主要有四种。合资经营由两个或以上的母公司联合建立一个独立的公司。公司发展战略的实施方式企业内及资金扩张方式内部发展依靠企业自1.内部发展（Organic Growth） 又叫内部创业，是公司内部依靠自身的人、财、物力实现公

18、司的发展。优势缺点可以逐步投资无文化冲突和控制问题方式灵活容易获得政府许可如果失败便于终止风险较小缺乏新业务的经验不容易吸引投资资金进入门槛高发展太缓慢无法获得技巧、声望等成功关键战略能力1.内部发展（Organic Growth） 又叫内部2.收购（Acquisition） 是指一个公司通过产权交易取得其他公司一定程度的控制权，以实现一定经济目标的经济行为。 优势缺点实现快速增长获得协同效应获取必要战略能力克服行业进入障碍可以选择最合适目标易获得资金提供者达到规模效应，控制产业竞争，提高谈判能力产品捆绑复制商业模式非常昂贵协同效应无法自动获得造成文化冲突法律限制问题也一块被收购需要高超变革管

19、理技巧2.收购（Acquisition） 是指一个公司通过产 是指一个独立的公司实体为两个或两个以上的母公司联合所有。3.合资经营（Joint Venture）优势缺点可以分摊成本和风险彼此学习和利用外部资源关注相对优势降低政治和文化风险彼此合作好于相互竞争合资方容易发生冲突让合作者学习到企业核心能力（技术或管理方法）缺乏彼此承诺和保证需要强力的中央构架转移成本增加；绩效评估复杂 是指一个独立的公司实体为两个或两个以上的母公司联合所企业外扩张方式Chapter8 5. External Relationship战略联盟Strategic alliances企业与其他企业在研究开发、生产运作、市

20、场销售等方面进行合作，以相互利用对手资源。虚拟运作Virtual Organisations利用网络卫星等高科技通信和流通技术组成的不受地域时空限制的经营性组织。 外包Outsourcing企业通过外包手段把一些企业的非专长领域交给其他企业做，而专心于本企业的优势领域。许可与合作协议特许经营Franchising企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者进一步生产加工。企业外扩张方式战略联盟企业与其他企业在研究开发、生产运作、市1.战略联盟（Strategic alliances） 是两上或以上企业为达到共同战略目标而采取的相互合作、共担风

21、险、共享利益的联合行动。形式包括从非正式协议、伙伴关系到正式的合资公司。 原因：（1）获得技术能力或制造能力；（2）进入特定市场；（3）降低财务风险；（4）降低政治风险；（5）取得或维持竞争优势。形式：（1）契约性协议；（2）定牌生产；（3）特许经营；（4）相互持股；（5）合资经营；1.战略联盟（Strategic alliances） 2.外包（Outsourcing ） 是指企业动态地配置自身和其他企业的功能和服务，并利用企业外部的资源为企业内部的生产和经营服务。 “非核心的”和“非战略性的”优势缺点降低成本克服企业短板增加战略灵活性使企业专注于核心能力失去控制过于依靠供应商供应商同时服务

22、竞争对手时可能导致机密泄露合同难以达成（长合同导致企业的“陷入”）失去内部技巧使管理者不去解决问题而是把问题丢到外部2.外包（Outsourcing ） 是指企业3.虚拟企业（Virtual organizations ） 是战略联盟、外包的极端形式，指企业将其经营活动尽量都交由其他企业执行。 虚拟企业具有以下几个特点：虚拟企业和大量的潜在伙伴合作，他们各自具备互补竞争优势；大量投资于通讯能力的移动性和响应力以解决距离问题；同步和并行是合作者之间的关键问题；各个伙伴之间必须建立信任；大部分虚拟组织都有一个核心单位。3.虚拟企业（Virtual organizations ）4.特许经营（Fra

23、nchising ） 特许经营是指特许经营权拥有者以合同约定的形式，允许被特许经营者有偿使用其名称、商标、专有技术、产品及运作管理经验等从事经营活动。 优势缺点获取原始资金迅速扩散品牌容易终止在完全投资前测试市场特许经营人了解当地知识使企业专注于战略而不是操作利润需要分享培养竞争对手加盟者目标不一致对质量、招募等缺乏控制加盟者难以保持一致性吸引加盟者比较困难4.特许经营（Franchising ） 特许收缩战略通过减少成本和资产对企业进行重组，以加强企业基本的和独特的竞争能力。剥离战略企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那些不赢利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务。清算战略企

24、业为实现其有形资产价值而将公司资产全部或分块出售。防御战略通过减少成本和资产对企业进行重组，以加强企业基本的和独特的竞目标四 公司业务组合管理Portfolio Analysis tools目标四 公司业务组合管理Portfolio Analysis波士顿咨询集团方法The Boston Consulting Group (BCG) Growth Share Matrix 60年代中后期，市场竞争加剧导致美国企业收益下降，其中对跨行业多种经营型企业影响最显著。BCG对美国57个公司620种产品进行历时三年调查发现，如何使企业产品品种及结构适合市场需求，以及如何将企业有限资源有效分配到合理的产品

25、结构中，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。 一个业务的发展取决于其市场吸引力和市场竞争力；市场增长率是衡量市场吸引力的最好方法（通常以10%为分界线）；相对市场占有率可以反映一个企业的市场竞争力（通常以1.0为分界线） 。波士顿咨询集团方法 60年代中后期，市场竞争加剧导致美瘦狗明星金牛幼童1234568201816141210 8 6 4 2 0 5 4 2 1.5 1 0.5 0.4 0.3 0.2 0.1相对市场占有率7转变清算放弃圆圈大小表示业务单位相对规模。市场增长率%转变Rate of growth of marketRelative market shareProblem Chi

26、ldStarCash cowDogCash userCash in balanceCash in balanceCash generator瘦狗明星金牛幼童123456820 5 瘦狗明星 金牛幼童201816141210 8 6 4 2 0 5 4 2 1.5 1 0.5 0.4 0.3 0.2 0.1转变Rate of growth of marketRelative market shareProblem ChildStarCash cowDogProduct MovementCash Movement产品和现金流运动轨迹瘦狗明星 金牛幼童20 5 战略业务单位类型及其特点幼童类（Pro

27、blem Child）高市场增长率和低相对市场占有率。企业的大多数业务属于问题类业务。需要提高相对市场占有率，使之赶上市场领导者，从而须增加设备、厂房和技术等投入，所以需要大量现金。问号类业务的经营应慎重，同时不宜有过多问号类业务。明星类（Star）高市场增长率和高相对市场占有率。市场增长迅速，同时要击退竞争对手的进攻，因此需要投入大量财力；企业的未来支柱。由于任何产品都有生命周期，逐渐地市场增长速度降低，明星就会变成金牛。战略业务单位类型及其特点幼童类（Problem Child）金牛类（Cash Cow）低市场增长率和高相对市场占有率。明星类业务市场增长率下降到10%以下，就变成金牛类。相对市场占有率高，赢利多，可提供大量现金。企业可以用这些现金支援其他业务。企业如果只有一头金牛，其财务状况非常脆弱。瘦狗类（Dog）低市场增长率和低相对市场占有率。一般此类业务赢利少或有亏损。企业一般不宜同时经营多个狗类业务在异质化市场中，也可能存在金狗。金牛类（Cash Cow）可供企业选择的战略发展战略目标是提高业务单位的相对市场占有率，有时甚至不惜放弃短期收益。保持战略目标是保持业务单位的相对市场占有率。收割战略目标是获取短期效益，不顾长期效益。放弃战略目标是清理和撤