十六章组织结构与组织行为

1、组织结构与组织行为要求学生能理解不同形态的组织结构对组织行为的影响，对组织绩效的影响 第一页，共四十一页。主要内容 组织结构的基础组织结构的形式组织设计第二页，共四十一页。组织结构的基础什么是组织结构决定组织结构的六个要素垂直专门化：直线职能制组织的控制水平专业化影响组织结构的因素组织的协调第三页，共四十一页。垂直专门化：直线职能制结构图应处理好的关系 指挥链与控制幅度的关系 直线与职能部门的关系（区分/不区分） 冲突与效率的关系第四页，共四十一页。冲突与效率的关系分工过细导致：冲突、成本高、效率低解决方法： 引进新技术，改变直线依赖职能部门的状况 将直线与职能人员按任务需要任务小组（项目组）

2、第五页，共四十一页。组织的控制产出控制以成败论英雄机制过程控制集权与分权第六页，共四十一页。产出控制以成败论英雄机制对员工的影响（下属的较大的权力空间，有民主气氛、调动积极性）下属在追求目标实现的路径上可能存在道德性风险，有可能违规、不遵守工作程序等。第七页，共四十一页。过程控制政策、规则与程序正规化与标准化统计分析技术（戴明的全面质量管理利用数理统计方法，将“找出问题、查明原因、建立制度、确保质量”的控制机制从经验象向科学型推进了一大步。）第八页，共四十一页。集权与分权 集权：与效率、时间、进度、权威相关分权：与效果、参与、授权、民主相关根据情况进行集权与分权第九页，共四十一页。水平专业化按

3、功能组别划分部门：如营销、财务、生产等按业务组别及其变化划分部门（按产品、地区、顾客等区分）矩阵组织水平专业化的优势与劣势第十页，共四十一页。水平专业化的优势与劣势优势1、适应重要客户的需求2、有效分配资源3、将专门人才整合在一起4、集中了特定的客户、产品或地区劣势1、与职能化机构比，人员专业化程度低；部门在解决问题时，容易犯重复性错误3、部门目标可能会高于组织目标4、容易出现争夺组织资源的倾向第十一页，共四十一页。什么是组织结构组织结构是指组织内关于职务及权力关系的一套形式化系统，它阐明各项工作如何分配，谁向谁负责及内部协调的机制。组织内各成员的互动模式，例如合作、竞争和冲突等，在一定程度上

4、受到组织结构的影响。第十二页，共四十一页。决定组织结构的六个要素工作专门化部门化命令链控制跨度集权与分权正规化第十三页，共四十一页。组织的协调人际协调（对话、讨论、创新、学习）委员会与工作小组管理信息系统第十四页，共四十一页。组织结构的一般形式企业组织的U型结构（一元结构）企业组织的H型结构企业组织的M型结构（事业部制或多部门结构）企业组织的结构变型第十五页，共四十一页。企业组织的U型结构直线结构职能结构直线职能制第十六页，共四十一页。直线结构直线结构有时也称为“军队式结构”。在直线结构的组织形式下，沿着指挥链进行各种作业，每个人只向一个上级负责，必须绝对地服从这一上级的命令。直线结构适用于企

5、业规模小、生产技术简单，而且还需要管理者具备生产经营所需要的全部知识和经验。要求管理者是“全能式”的人物，特别是最高管理者。第十七页，共四十一页。职能结构职能结构的特点是采用按职能实行专业分工的管理办法来取代直线结构的全能式管理。下级既要服从上级主管人员的指挥，也要听从上级各职能部门的指挥。这一结构形式较能适应管理活动复杂化的需要，但也易造成管理上的混乱，实际上很少用。第十八页，共四十一页。直线职能制直线职能制的特点是，在保证直线统一指挥的前提下，充分发挥专业职能机构的作用。从企业组织的管理形态来看，直线职能是U型组织的最为理想的管理架构，因此被广泛采用。但它只适应规模小、经营单一、外部环境相

6、当稳定的企业。第十九页，共四十一页。企业组织的M型结构产品事业部结构多事业部结构矩阵结构第二十页，共四十一页。事业部制在这种结构中，各事业部（或分支公司）通常是半自主的利润中心，按产品、区域或商标等来设立。公司的战略决策和日常运营决策两项职能分开，分别由总部办事处和利润中心（分支公司）承担。第二十一页，共四十一页。产品事业部产品事业部结构只在总公司设置研究与开发、设计、采购、销售等职能部门，事业部主要从事生产，它们所需要的支持性服务都来自总公司有关职能部门。第二十二页，共四十一页。多事业部结构各个事业部都设立自己的职能部门，进行科研、设计、采购、销售等支持性服务。这意味着事业部生产自己设计的产

7、品，自行采购和自行销售。第二十三页，共四十一页。矩阵结构矩阵结构是按职能划分部门和产品划分部门相结合的一种管理形式。第二十四页，共四十一页。M型结构的基本特征M型结构包含了U型结构M型结构是集权与分权相结合的结构M型结构实现了层级制与市场机制的有机结合M型结构有利于加强协调和控制第二十五页，共四十一页。企业组织的结构变型矩阵结构超事业部结构模拟分散管理结构多维结构第二十六页，共四十一页。矩阵结构矩阵结构实际上是U型结构的一个变种，它在原来的U型结构基础上，再建立一套横向的目标系统，把按职能划分的管理机构（销售、生产、技术）与按产品（工程项目、服务项目）划分的小组结合起来，使同一名工作人员既与原

8、职能部门保持组织和业务上的垂直联系，又与按产品或项目划分的小组保持横向联系第二十七页，共四十一页。超事业部结构超事业部结构也称为执行部结构，是在M型结构的基础上，在总办事处和事业部之间增加一个管理层级，称为执行事业部或超事业部第二十八页，共四十一页。模拟分散管理结构模拟分散管理结构是一种模拟的M型结构。这种管理组织结构并非实行真正的分散管理，而是人为地把企业分为若干“组织单位”，实行模拟独立经营、单位核算，借以达到改善经营管理的目的。一般适应于生产过程具有连续生产特点的大企业。第二十九页，共四十一页。多维结构多维结构是M型结构和矩阵结构的混合，实质上是M型结构中引入矩阵结构而形成的立体组织结构

9、。第三十页，共四十一页。影响组织结构的因素企业战略外部环境科技条件组织规模企业文化第三十一页，共四十一页。组织设计组织设计的概念组织设计的思路组织设计的基本程序第三十二页，共四十一页。组织设计主要指组织结构的设计，是把组织内的任务、权力和责任进行有效组织协调的活动。其基本功能是协调组织中人员与任务之间的关系，使组织保持灵活性和适应性，从而有效地实现组织目标。第三十三页，共四十一页。组织设计思路目标职能机构职务职位人员第三十四页，共四十一页。组织设计的基本程序组织目标基本职能职能分解目标分解职务分析管理控制第三十五页，共四十一页。文件组织图组织手册标准工作规程第三十六页，共四十一页。组织系统组织

10、结构组织文化组织变革第三十七页，共四十一页。组织结构的类型简单结构（simple structure）：部门化程度低，控制跨度宽，权力集中在一人手中，正规化程度低。官僚结构（bureaucracy）：工作专门化，非常正规的规章制度，部门化，控制跨度窄，通过命令链进行决策和运转。矩阵结构（matrix structure ）：职能部门化和产品部门化。职能部门化的优势是把不同专业人员组织在一起，从而最大限度的降低了所需人员数目，在生产不同产品时可以做到资源集中于共享，其缺点是需要协调不同专业人员之间的工作任务。产品部门化有利于专业人员的协调，但会导致重复。突破了统一的指挥框架，员工有两个上司职能部

11、门经理和产品线经理。例如在一所大学中，院系是职能部门，硕士培养项目就是产品部门，一个教授要受到院系主任和硕士培养项目主任的双重领导。内部市场（internal market）第三十八页，共四十一页。新型组织设计方案团队结构（team structure）：打破部门界限，把决策权下放到团队。要求员工既是通才又是专才。虚拟组织（virtual structure）：电影制片业，对政府的启示是外包无边界组织（boundaryless organization）：通用电气公司总裁杰克 韦尔奇创造的。削减命令链，拥有无限的控制跨度，取消各职能部门，取而代之的是授权的工作团队。由于这种结构密切依赖于信息技

12、术，故又称T型组织。能使无边界组织运行的一个共同的技术原因是计算机网络化，这类工具使人们可以超越组织的内外边界进行沟通与交流。女性化组织（feminine organization）：强调关心、友爱，而不是效率、等级等。第三十九页，共四十一页。组织结构的两种模型机械模型（mechanistic model）：广泛的部门化、高度的正规化、有限的信息网络（主要是自上而下的沟通）和基层员工几乎不参与决策。有机模型（organic model）：更像无边界组织，结构扁平化，更多运用跨等级、交叉职能的团队进行工作，组织正规化程度较低，拥有全面完整的信息网络（不仅有自上而下的沟通，换使用水平沟通以及自下而上的沟通），员工高度参与决策。第四十页，共四十一页。内容总结组织结构与组织行为。直线与职能部门的关系（