现场管理与工作改善课件

1、现场管理与工作改善现场管理与工作改善 講師簡介 : 許連欽 行政院青輔會企管班講師經 歷： 中華創造學會創造力系列專題講座主講 財團法人中衛發展中心特聘企業經營輔導顧問師臺灣職業訓練局企業訓練輔導團顧問 財團法人醫院評鑑暨醫療品質策進會委員授課及輔導廠商：臺灣松下電器、統一企業、聯華電子、旺宏電子、臺積電、福特汽車、裕隆汽車、憶光電子、大眾電腦、三陽工業、中國石油、中華電信、臺北市政府、臺電、陽明海運、上銀科技、普騰電子、光寶電子、旭麗電子等500多家企業,口碑深受肯定。 臺灣生產力中心TQM顧問師班、廠長班特聘講師 講師簡介 : 許連欽 行政院青輔會企管班講師經 歷：課 程 大 綱一現場幹部

2、應具備的要件二工作管理的涵蓋面為何三如何做好現場的工作管理四工作管理的三個層次維實、改善與改革六有效工作改善的方法七顧客導向的思維CSNO.1八依據事實管理，根據數字說話九創造工作價值增進顧客滿意度十建立預防管理體制，向零不良挑戰十一如何落實日常要項管理五工作改善的動力KAIZEN持續不斷的改善課 程 大 綱一現場幹部應具備的要件二工作管理的涵蓋面為一現場幹部應具備的要件理解經營基本方針充分實踐到日常工作工作的管理與改善的能力固定技術管理技術具有能力具有有視野、膽識具有魅力的人物能培育屬下成長對屬下具有領導能力一現場幹部應具備的要件理解經營基本方針充分實踐到日常工作工二工作管理的涵蓋面為何1

3、. 分析績效目標的內涵生產力績效（Productivity）品質績效（Quality）成本績效（Cost）時效績效（Time）安全績效（Safety）行為績效（ Attitude ）設法將績效目標轉化成可衡量之數字，才能評估好或壞。二工作管理的涵蓋面為何1 . 分析績效目標的內涵生產力2 .現場管理的五大任務 QCDSM利潤Q/品質C/成本D/交期S/安全M/員工士氣Man/作業者Machine/機器Material/材料Method/方法Measurement/量測Environment/環境5M1E基本目的管理項目查檢項目(K級)(L級)二工作管理的涵蓋面為何2 .現場管理的五大任務 QC

4、DSM利Q/品質Man/作製程=人 + 設備 + 材料 + 環境 (Man) (Machine) (Material) (Environment)操作方法測定(Method)(Measurement)二工作管理的涵蓋面為何3. 製程 與 5M1E製程=人 + 設備 + 材料 + 環境 三、如何做好現場 的工作管理三、如何做好現場 的工作管理3-1 Plan-Do-See vs. PDCAPlan 計劃See考核 Do 執行執行ActionPlanCheckDo對策計劃查核3-1 Plan-Do-See vs. PDCAPlan3-2 PDCA管理循環的內涵1.計劃(PLAN)建立標準化體系,推

5、行全公司之標準化,依照標準化體系制定管理所必要之各項標準.(1)決定目的檢討顧客的要求、本公司的技術水準、作業能力、原材料等因素決定品質基準、成本基準、量基準。(2)決定達成目的的過程(PROCESS)擬定為達成基準所需之各种標準劃2.執行(DO)命令現場人員依照標準實施作業(1)管理者必須下命令使部屬明白,必須遵守標準實施作業的決心。(2)教育訓練使每一位部屬都能確實了解所 制定的標準(3)作業時必須確實依照標準實施作業3-2 PDCA管理循環的內涵1.計劃(PLAN)建立標準3.查核(CHECK)調查實施結果是否良好,若有異常發生,追查原因。(1)管理者經常巡視或監督部屬的作業發掘異常,追

6、查異常原因。(2)定期測定品質、成本、生產的成果、收集數據做統計分析、發掘異常、追查異常原因。4.改善措施(ACTION)依據調查結果除去異常原因、采取改善措施(1)應急措施除去現象(2)再發防止措施除去原因調查有無制定標準制定標準時,調查是否有遵守有制定標準,但未遵守時,調查是否了解有制定標準、了解標準,但未遵守時,調查標 準是否合理3-2 PDCA管理循環的內涵3.查核(CHECK)調查實施結果是否良好,若有異常發生,追問題發生1.有無制定標準制定標準書無3.了解程度教育訓練無4.標準合理修正標準內容無5.適當分配工作2.有無遵守調查原因無a.不知 b.不願 c.不能3-3 再發生防止作業

7、流程圖問題發生1.有無制定標準制定標準書無3.了解程度教育訓練無4確認修正對策的效果決定品質標準採取修正對策檢討原因檢討結果實施結果決定為了達成品質的作業標準教育.並訓練標準對策Action計劃Plan查核Check執行Do 3-4 管理的循環與工程管理程序確認修正對策的效果決定品質標準採取修正對策檢討檢討實施決定為1. 決定品質標準(作業指導劃) X 32. 決定為了達成品質的作業標準 作業方法 作業標準(指導劃)3. 進行作業者的教育訓練 OJT TWI4. 實施作業 5M1E3-5 工程管理的程序：1. 決定品質標準(作業指導劃) X 32. 決定為5. 檢查作業是否按照指示進行 檢查其

8、原因點檢項目6. 採取對付異常的對策 應急措施 7. 確認對策的效果 有效標準化 檢查其結果管理項目 再發防止措施 預防管理體制 無效修改或廢棄3-5 工程管理的程序： 5. 檢查作業是否按照指示進行 檢查其原因點檢項目6. 維實保持現狀維持效果維持實力改善打破現狀提高效果提升實力(提升水準)透過QIT使工作現場不斷進步3-6 管理 = 維實 + 改善維實保持現狀維持效果維持實力改善打破現狀提高效果提升實力(提UPD1C1A1維實P1改善P2D2C2A2P2維實改善P3D3C3A3P3維實改善3-7 PDCA如何轉動UPD1C1A1維實P1改善P2D2C2A2P2維實改善P3D1C1A1維實P

9、1改善D2C2A2 維實 P2改善D3C3A3 維 實P3改善改善活動降低XX不良率 目標8%4%改善活動降低XX不良率 目標4%2%改善活動提高XX效率 目標76%85%改善活動提高XX效率 目標85%90%D4C4A4維 實 P4改善3-8 轉動PDCA 管理升級、技術升段D1C1A1維實P1改善D2C2A2 維實 P2改善D3CPADCPADCPADCPADCQCDSM UPQCDSM工作的管理3-9 轉動 PDCA水準提升!CPADCPADCPADCPADCQCDSM UPQCD四、工作管理的三個層次維實、改善與改革維實A改善PDC維實A改善PDC維實A改善PDC維實A改善PDC改革改

10、革領先穩定四、工作管理的三個層次維實、改善與改革維實A改善PD維實 維持實力 轉動PDCA管理循環，確實依照作業 標準或規定實施作業。改善 提高一般日常管理的實力 轉動PDCA管理循環，當採取再防止措 施時的改變現有作業方法(標準)使效果更好。改革 提高到達成目標值的實力 進行專案研究，專題改革，品管圈活動， 有突破性的改變作業方法(作程)(系統) ， 達到目標值。 四、工作管理的三個層次維實、改善與改革維實 維持實力四、工作管理的三個層次五、工作改善的動力 KAIZEN持續不斷的改善五、工作改善的動力 KAIZEN持續不斷的改善5-1 KAIZEN5-1 KAIZEN5-1 KAIZEN1.

11、 日本企業成功的奧秘 (KNOW HOW)2. 日本企業獨有的 特性/文化/習慣3. KAIZEN Improve4. KAIZEN = 持續不斷的改善5-1 KAIZEN1. 日本企業成功的奧秘2. 日本企業5-2 何 謂 KAIZEN改善1. CPC ： 不斷追求好，還要更好!2. 臺塑 ： 點點滴滴求合理。3. 豐田 ： 乾毛巾再擰出水來。 4. 松下 ： 企業不斷求進步的動力。 5-2 何 謂 KAIZEN改善1. CPC ： 不斷追5-3 卓越公司應具備的特質1. 具有明確的經營理念。2. 實施方針管理，TOP方針皆能徹底貫徹至 最基層。3. 能不斷推出受歡迎的新商品。4. 具有尊重

12、人性以及明朗的工作職場。5. 具有發現問題以及解決問題的能力。 6. 具有不斷追求好，還要更好!的工作意念5-3 卓越公司應具備的特質1. 具有明確的經營理念。2.5-4 為什麼要有提案改善制度 每個人腦中蘊藏著豐富的金礦，待著您自己去開採5-4 為什麼要有提案改善制度 每個人腦中蘊藏著豐富的金礦5-4 為什麼要有提案改善制度 為開發員工腦力資源，激發員工創造潛能。 為使員工良好之意念，構想能付諸實現。 為使員工直接參加經營行列，形成全員經 營之公司。 為群策群力，共同發展公司，造福全體員工。5-4 為什麼要有提案改善制度 為開發員工腦力資源，激發六、有效工作改善的方法1.顧客導向的思維2.依

13、據事實管理，根據數字說話3.創造工作價值，增進顧客滿意度4.建立預防管理體制，向零不良挑戰六、有效工作改善的方法1.顧客導向的思維2.依據事實管理，根七、顧客導向的思維 CSNO.1七、顧客導向的思維 CSNO.17-1 案例分享 臺北市政府 亞都飯店 哲園飯店 永昌證券7-1 案例分享 臺北市政府 亞都飯店 哲園飯1. 何謂CRM Customer Relationship Management7-2 顧客關係管理顧客關係管理2. 所謂顧客關係管理是: 企業運用完整的資源，並不是以追求市場佔有率為目標，而是以顧客為導向。 透過所有管道與客戶互動，用全方位的角度分析顧客的行為，了解每一個獨立的

14、客戶所具有的特性，追求讓顧客認同我們的產品及服務。 在消費時能以我們為第一考量的對象，並且願意 與企業維持長久的交易關係，藉由顧客所累積的終身價值，來幫助企業達成長久獲利的目標。1. 何謂CRM7-2 顧客關係管理顧客關係管理2. 所1. 顧客區隔化2. 注重顧客的忠誠度管理7-3 顧客關係管理的特色3. 重視顧客的終身價值 (Lifetime Value)4. 一對一行銷 5. 客制化的產品及服務 6. 利用資訊技術(IT)輔助行銷活動1. 顧客區隔化2. 注重顧客的忠誠度管理7-3 顧1. 賣東西給新顧客比賣東西給舊顧客的成本多六倍。7-4 目前顧客管理所發生的現象. 一位不滿意的顧客會把

15、他的不愉快經驗告訴810個人。. 一家公司只要增加僅5%的年度顧客維持率就能大幅提升利潤85%。. 賣東西給新顧客的可能性為15%，而賣給舊有顧客的可能性卻為50%。. 70%曾抱怨的顧客會再和這家公司做生意，假如他們能有很快的反應來處理。1. 賣東西給新顧客比賣東西給舊顧客的成本多六倍。7-4 7-5 倒金字塔管理模式顧客顧客高階管理者中階管理者現場管理者第一線服務人員第一線服務人員現場管理者中階管理者高階管理者顧客導向時代企業導向時代7-5 倒金字塔管理模式顧客顧客高階7-6 顧客的需求冰山9/10隱藏要求1/10外顯需求 顧客的需要能被創造嗎？！賭蒙地卡羅、拉斯維加斯追求碧海藍天馬爾地夫

16、之旅喜好刺激食人族部落旅行賣運動鞋給“布希曼人”？！可口可樂大陸行？！9/10隱藏要求7-6 顧客的需求冰山9/10隱藏要求1/10外顯需求八、依據事實管理，根據數字說話八、依據事實管理，根據數字說話8-1 為什麼釣不到魚?!“盲” 看不見事實真象？！“忙” 作業徒勞無功 （窮忙）“茫” 霧煞煞（臺灣諺語） （茫茫然）8-1 為什麼釣不到魚?!“盲” 看不見事8-2 KKD與掌握事實管理傳統的管理以品質為中心的管理K（經驗）KEIKEN K（直覺）勘/KAN D（膽識/干勁） 度胸/DOKYO掌握事實的管理 （Fact Control）8-2 KKD與掌握事實管理傳統的管理以品質為中心的管8-

17、3 何謂事實1. 真象結果之事實2. 真因原因之事實 3. 品管之基本原則 追求真象與真因8-3 何謂事實1. 真象結果之事實2. 真因原糖（真因）腎臟眼睛肺臟心臟神經水腫眼底出血肺結核血管硬化尿毒失明慢性衰竭腦中風刺痛手足麻痹（真象）尿病 糖尿病糖（真因）腎臟眼睛肺臟心臟神經水腫眼底肺結核血管尿毒失明慢性 問題結構有如冰山現象(可感覺、可量測)問題 處置/應急一次因 (近因) n次因 (遠因)治標治本 問題結構有如冰山現象(可感覺、可量測)問題 問題的層次相對應的改善層次工場有一灘油因為機械漏油因為墊圈劣化了因為所購的墊圈原料為次級貨因為它價碼不錯因為采購人員的績效是依其與正常價的節餘而定為

18、什麼？為什麼？為什麼？為什麼？ 把它清理掉 換墊圈 買更好的墊圈 改變採購政策為什麼？ 追究真因的深耕法問五次為什麼？問題的層次相對應的改善層次工場有一灘油為什麼？為什麼？為什8-4 如何掌握事實 數據 圖表化 統計解析8-4 如何掌握事實 數據 圖表化 統計解8-5 如何做好事實管理CPADC 真象(顯在)應急措施真因(潛在)再發防止預防管理體制 管理什麼? 管理項目 查檢項目(4M1E)如何管?管制圖推移圖etc.調查結果是否有異常?異常解析真象真因 教育訓練 遵守標準實施8-5 如何做好事實管理CPADC 真象(顯在)應急九、創造工作價值 增進顧客滿意度九、創造工作價值 增進顧客滿意度9

19、-1 顧客心中的價值是什麼1. 最低的總成本2. 提高顧客要求的機能3. 創造所有硬件与軟件的價值 硬件（Hardware）如機器、配件、 物料、資材等。4. 從行銷到售后服務，使顧客滿足而獲取利潤。 軟件（Software）如人員、製造方法、經營管理方法等。9-1 顧客心中的價值是什麼1. 最低的總成本2. 提高顧9-2 創造顧客價值的方法 Value 製品或工作的價值 Function.製品或工作應達成的機能 Cost花在製品或工作上的費用或成本 F C V =9-2 創造顧客價值的方法 Value 製品或工9-2 創造顧客價值的方法 VA（價值分析 ) ：材料代替品 VE（價值工程）：加

20、工方法變更1. 降低成本所形成的價值提高F = V C 9-2 創造顧客價值的方法 VA（價值分析 ) ：材料 VD（價值設計）：設計變更F 2. 提高機能所形成的價值提高 = V C 9-2 創造顧客價值的方法 VD（價值設計）：設計變更F 2. 提高機能所形成的價 VI（價值革新）：商品企劃3. 降低成本和提高機能所形成的價值提高9-2 創造顧客價值的方法F = V C F = V C （ ） VI（價值革新）：商品企劃3. 降低成本和提高機能所形成9-3 VE適用時期与金額效果的關係調查研究製品企劃設計試作 購買製造使用0 LOOK VE1 st LOOK VE 2 nd LOOK VE

21、（新製品的VE）（現製品的VE）預期的凈效果（a-b） (b)使VE提案實施之耗用成本（a）VE后，價值提高 成本降低金額效果9-3 VE適用時期与金額效果的關係調查研究製品企劃設計試作9-4 各種VA.VE的比較 區分項別VEVA0 Look VE1 st Look VE2 nd Look VE著手時期商品企劃階段設計、試作階段購買、制造、販賣階段配合人員營業、開發技術、商品企劃、意匠、設計技術、購買、生技、制造設計技術、購買、生技、制造設計技術、購買、生技、製造活動限定事項相關法規、專利、開發方針開發日程、企劃意圖、意匠、企劃臺數 、機能達成水準模具、設備、製品在庫、殘存企劃、臺數配合對象

22、機能達成水準、開發日程、企劃臺數、意匠構造、方式供應商、機構及內部零件VE檢討對象客戶要求事項企劃、意匠製造、規範價值向上的模式V=F/C設定、創造針對設定目標機能UP、總給成本DN V=針對現行品降低總和成本 V= 效 用機能與成本間之平衡,反復檢討,以決定最適切的機能、構造、式樣,因之能夠很有效率化的開發出(1)具有價格競爭力的商品,(2)較其他同業更具優位性的商品。樣式已決定,模具已完成,檢討時,因受條件的限制,期待的效果不大。CFCF9-4 各種VA.VE的比較 9-5 IE與VEIEVE1.想法2.分析3.方式4.評價肯定現狀 (目前工作方法為主)手段、方法 動作分析 作業分析 工程

23、分析 稼動率分析歸納性時間、量否定現狀 (追求理想、目的)目的 機能分析 機能整理 機能評價演繹性價值9-5 IE與VEIEVE1.想法肯定現狀否定現狀9-6 VA/VE的核心思維VA/VE，即是以最低的壽命週期成本（Life Cycle Cost），確實達成所要求的機能，而貫注於產品或服務的機能分析之方法。9-6 VA/VE的核心思維VA/VE，即是以最低的壽命 價值顧客所認定之價值 成本總成本 (產品壽命週期成本) （LCC=生產成本+使用成本）9-6 VA/VE 的核心思維 機能 顧客並非付錢給物品， 而付錢給所需要的機能 價值顧客所認定之價值 成本總成本 (產品壽9-7 機能 vs.

24、成本價 格利 益經 費加工費材料費利 益不必要的機能二次機能起因於設計的機能由於某種理由或使用者要求的機能基本機能已往的想法VE的想法成本花費於甚麼東西何處?為何?為了甚麼?花費了成本?降低成成本的餘地9-7 機能 vs. 成本價 格利 益經 假定有使用刀子來切斷塑膠的作業。刀子是用來切斷塑膠的。但是，若要切斷塑膠不一定使用刀子。也可以使用剪刀或鋼絲鉗或其他工具。即，我們所需要的並不是刀子本身，而是需要可以完成“切割”機能的“作用”。這就是成為VE方式降低成本的基本想法。假如你要抽煙，而手頭卻沒有打火機那怎麼辦？你會毫不猶豫地使用火柴，或借用別人的香煙火種，就和這種情形相同。9-7 機能 vs

25、. 成本假定有使用刀子來切斷塑膠的作業。刀子是用來切斷塑膠的。但我們的工作也一樣。我們所需要的並不是特定的東西或作業，而是需要那些東西或作業所達成的“作用”，就是“機能”。並不是需要東西或工作的本身而是需要那些東西或工作所扮演的機能 門 樓梯 遮日簾 搬運推車 量尺遮斷灰塵保持室溫隔熱調節光量保持物體減少移動阻力連接各樓層量測長度畫直線9-7 機能 vs. 成本我們的工作也一樣。我們所需要的並不是特定的東西或作業，9-8 VE手法：機能分析法1.機能所具有的性質 所有的物品和它的各部份皆 具有機能。 目前的事務或工作只是達成機能的一種方法而已。 雖然目的只有一個，但是手段，方法卻無限。9-8

26、VE手法：機能分析法1.機能所具有的性質 所有的9-8 VE手法：機能分析法2. 機能分析的方法追求上（下）位機能。（目的手段） 調查去除不必要機能。 採取嶄新進取的問題意識。 集結眾人的智慧。 不拘泥於現狀。9-8 VE手法：機能分析法2. 機能分析的方法追求上（下9-8 VE手法：機能分析法3.個案研究捕鼠器的機能分析催眠瓦斯、鐵棒、電氣衝擊、水、火攻賽珞玢帶、黏糕、漿糊、箱子、袋子、針、簍子彈簧、夾子、洗衣夾、門、手滅絕老鼠殺老鼠抓老鼠夾老鼠利用反動力卸下掛片使掛片動作安裝餵餌台儲蓄反動力使彈簧動作裝設掛片掛片夾片彈簧餌台9-8 VE手法：機能分析法3.個案研究捕鼠器的機能分十 、建立預

27、防管理體制向零不良挑戰十 、建立預防管理體制向零不良挑戰10-1 向 零 不 良 挑 戰傳統上檢查發現錯誤提出對策死亡診斷!預防管理防止錯誤健康診斷!不良零挑戰!（再發防止）10-1 向 零 不 良 挑 戰傳統上檢查發現錯誤提出對策10-2 工廠內常用預防管理活動1.點檢目前設備及儀表的狀況2.做好交接班工作3.作業前的點檢4.定期舉行朝會5.善用目視管理（標識、標示、顏色等）6.巧思防呆（Fool Proof）措施10-2 工廠內常用預防管理活動1.點檢目前設備及儀表的狀10-3 愚巧法（Fool Proof） 讓很笨的人，也能做的很好的方法。運用目視、嗅覺、觸覺、聽覺、治具化以及自動化來防

28、止錯誤發生的方法。又稱為防呆法、防誤法愚巧管理顏色管理目視管理10-3 愚巧法（Fool Proof） 讓很笨的人，也10-4 愚巧法的例子電車接近時警鐘就響，使步行者與汽車注意再放下遮斷欄，使得無法進入線路內改為高架或地下來防止事故10-4 愚巧法的例子電車接近時警鐘就響，使步行者與汽車10-5 錯誤的原因與結果不注意搞 錯不熟練含 糊不 良數量不足事 故工作的停滯(品質)(數量)(安全)(效率)原 因結 果不注意錯誤10-5 錯誤的原因與結果不注意搞 錯不熟練含 糊不 10-6 愚巧法運用的想法4M1E不 良可能發生(預知)結果出現(檢知)停止限制警報愚巧法(狀 態)(愚巧管理)10-6

29、愚巧法運用的想法4M不 良可能發生結果出現停止10-6 愚巧法運用的想法 停止 停止正常的動作或操作 異常停止、不良停止 限制 想犯錯也不能犯錯的限制 不良品不流入次工程的限制 警報 通知異常、錯誤或不良的警報 預知警報、發生警報10-6 愚巧法運用的想法 停止 10-7 愚巧法的活用基本原則. 使其成為動作輕鬆的作業. 使其成為不需技術、特殊才能的作業. 使其成為沒有危險的作業. 使其成為不必依靠感覺的作業10-7 愚巧法的活用基本原則. 使其成為動作輕10-7 愚巧法的活用基本原則. 使其成為動作輕鬆的作業改 善 前改 善 後只用標簽標明的話可能會看錯品名標簽用顏色區別，使得品名的辨別變為簡單品名 標明標簽用顏色區別來防止看錯的 例子紅藍棕綠10-7 愚巧法的活用基本原則. 使其成為動作輕10-7 愚巧法的活用基本原則. 使其成為不需技術、特殊才能的作業改 善 前改 善 後底座的尺寸的差異很微小，所以混入時用目視的識別很困難製成平均值，上限，下限的量規，用量規來檢查使用量規