战略读书笔记战略节奏让战略落地好战略坏战略

1、读书笔记之 让战略落地1/49战略落地二大关键、三大增加区域战略落地客户给客户创造价值价值链网络共生员工激发员工和组织活力提升企业管理效率增长区域市场边缘增长区域增量创新增长区域基层创新增长区域2/49跨越战略与实践鸿沟五大领导力战略实行忠于企业形象，避免陷入追求规模增长，放弃追求那些自己不具备致胜权的多样化市场机会。针对自身特点打造系列行动能力，坚持将战略原则落实的日常工作中。改变组织架构，重新系统思考配套措施，以落实战略定位和目标。从战略的角度重新分配资源，对少数最重要的战略方向集中投入资源，同时消减其它方面的投资。不一味追求灵活，并不是尽快应对外部变化，而是通过创造所希望的变化来塑造未来

2、。3/49传统业务实践怎样造成战略与实施间鸿沟传统认知意料之外结果重视增加陷入增加陷阱：在并不具备致胜权市场中追逐各种市场机会追求卓越职能凡是都力争做到世界级水平，但无一掌握；将外部对标分析视为通往成功之路。开展重组以推进变革迷恋组织架构设计和重组，希望单凭重组就能够改变行为方式并取得成功，但最终徒劳无获；精益瘦身全方位消减成本，关键能力缺乏投入，而无关紧要业务和职能部门却投入过多；灵活坚韧时时应对市场改变，错误地认为假如能随机应变就能够在竞争中存活，因而不停调整经营方向。4/49跨越战略与实施间鸿沟：五大非凡领导力行为传统认知五大行为重视增加忠于企业形象，以自己最擅长领域为出发点实现差异化和

3、增加追求卓越职能将战略落实到日常，打造能够实现战略意图跨职能部门能力并将其相互联络起来；开展重组以推进变革发挥企业文化作用，观赏和利用企业文化力量精益瘦身消减成本，发展壮大，摒弃无关紧要事物，加大对主要领域投资灵活坚韧塑造未来，反思能力，创造需求，按照自己方式改变行业结构5/49假如：五大非凡领导力行为缺失传统认知失误五大行为风险不能忠于企业形象企业将疲于实现各种目标，工作重心不停调整成为常态，应对各类紧急事件，完全没有机会建立所需能力，企业在许多市场中参加竞争，但无一具备致胜能力。假如不能将战略落实到日常工作中企业不得不依赖职能部门来达成战略目标，各职能部门会按照自己了解和观点来开展运行，难

4、以全方面兑现战略标准；企业会做出许多伟大承诺，但看上去永远不会使其成为现实。假如企业文化不能发挥作用员工会脱离集体，缺乏热情和贡献精神，企业可能会成为消极进取型企业；员工只是口头上支持新战略，但背地里却在等候下一次人员改组，新战略所以往往以失败而告终。不妥消减成本企业会变得像营养不良肌体，最主要步骤缺乏资源；不需要步骤营养过剩，关键能力可能会萎缩，直至含糊在企业视线中。不能塑造未来，反思自己企业将被领先企业颠覆，丧失成为领先企业其中一员机会，转而依附于行业中规模更大连贯性企业。6/49企业形象关键要素企业形象价值主张能力体系产品或服务连贯性7/49企业价值主张选择标准：价值关键价值主张选择标准

5、得到企业核心竞争优势支撑，因此具备可行性。创造的价值优于竞争对手，其它企业难以匹配或模仿。虽有部分主张在当前不能兑现，但长期看属于在范畴之内；借助适当的投资和关注，可以建立所需的能力。得到市场客户的青睐和响应。能够给公司带来持续赢利。即使是考虑到行业和市场中可能发生的种种变化，也能保持关联性和连贯性。8/49企业“连贯性”差异化“连贯性”连贯性企业所有产品都由相同的独特能力提供支撑所有产品都服务于同一价值主张战略和实施措施的紧密结合深深融入公司的每一项决策以自己能做什么而不是以能销售什么作为出发点。非连贯性企业采用多种价值创造之道生产产品和提供服务。在市场与竞争公司对标而导致无差异化。公司的各

6、个产品面对不同的市场定位。9/49企业能力体系能力体系定义公司的能力体系是流程、工具、知识、技能和组织架构设计的有机结合。差异化差异化的能力体系为公司所长、客户所依、独守难敌。体系化能力体系由3-6项独特的能力共同组成，这些能力使得企业可以有别于竞争对手并兑现自己的价值主张。设别和建设识别差异化的独特能力要极为细致，不能以物流、创新、营销、销售规划这样的职能范畴来定义。清晰表述对能力体系的任何表述都应该简单清晰易懂，让人能够认识到其重要性，刺激企业领导人全身心投入，从而推动企业走向成功。10/49打造与众不一样独特能力打造与众不同的能力有针对性的干预，重塑当前的能力体系。能力创新，打造竞争对手

7、无法轻易复制的全部业务实践。能力驱动型并购，利用收购的业务提升体系能力。11/49企业增加战略：四种互补增加方式互补的增长战略市场内部挖潜式增长在现有市场啊和现有客户群体中发现新的增长机遇；这些机遇通常包括尚未被别人开发的重大增长机遇。邻接市场拓展式增长拓展进入吸纳有能力可以创造出优势的邻接市场和客户群体。能力体系完善式增长逐步拓展自己的能力体系，环环紧扣地发展能力体系，也被称为“能力体系链条”，从而使公司可以建立起新的业务。颠覆式创新增长以全新的业务模式和新的能力应对巨变，必须确保新的业务具有真正的致胜权，值得大规模投资。12/49将战略落实到日常：制订能力体系蓝图流程从价值主张出发，提出价

8、值目标。为兑现价值目标，提出所需人才、流程、技术和组织架构的资源组合CEO和战略推进团队在能力体系建设工作中必须亲力亲为。以怀疑的眼看对领先企业的能力体系进行对标分析。组建一个跨部门的指导委员会来监督能力体系蓝图的建设。13/49能力体系推广能力体系推广突破职能领域的界限公司独特能力建设应该跨越组织架构的限制。公司的职能部门应该成为专业知识的源泉，有足够动力与其它部门进行比较。设置跨职能的的运营团队，以拓展能力建设平衡隐性和显性知识推广隐性知识需要跳出精英团队思维模式，将隐性知识转化为显性知识。隐性知识的收集应该具有针对性。应该建立以能力建设为导向的组织架构。14/49布局关键少数各类组织文化

9、特质优缺点关键文化特质主动影响消极影响以工程设计为导向技术卓越缺乏商业意识以命令控制为基础执行工作有效有序各自为政，走向市场速度慢以企业传统而自豪自信、专注自大、自满以企业为家忠诚、有小区意识对财利渴望重视个人声誉共识、合规、守纪过于厌恶风险15/49确定企业里“关键少数”“关键少数”谁是“关键少数”的非正式带头人一类是公司榜样，他们清晰的展现体现公司价值主张的关键行为方式。一类是公司荣誉的缔造者，是公司企业文化和价值主张传播的指导者。企业希望展示那些关键少数行为目前只有关键少数人员经常做，但公司希望每个员工都能自觉去做，以有助于公司跨越从战略到实施的鸿沟。16/49“关键少数”非正式带头人要

10、素“榜样人物”“荣誉缔造者”从何处发觉独特能力关键岗位，尤其是那些开展带来增值跨部门管理者或单点干预人员。与工作亲密相关人员，经常能够观察同事并对其产生影响岗位，但并不一定是正式管理岗位。他们需要带来什么以他人能够学习模仿方式，将隐性知识转化为有形日常行动大家齐心协力参加进来原因，以及让他们全情投入方式。他们怎样配合转型工作发挥榜样作用，以非正式方式指导类似岗位同事，参加或领导能力蓝图制订、建设和推广工作。针对全新能力体系影响以及企业文化反应，分享贴合实际想法并提供反馈意见。17/49消减成本，发展壮大：从何处找到投入资金企业各类能力体系投资占比管理标准能力体系类别示例投资成本占比差异化能力：

11、有别于任何其它企业，能够带来可连续竞争优势3-6项独特能力独特产品创新和设计能力、超高端品牌建设、超乎寻常目标市场消费者洞察：集中注意力、投资以实现超乎寻常技术水平、针对质量、创新和生产效率开展设计和投资40% - 60%必备能力：在行业内开展竞争所必须具备能力物流、战略采购、后台流程、IT集成架构；提升效率、消减成本，保持“足够好”水平即可15% - 25%基本能力：基本业务能力、维持运行所必须税务、物业及设施维护、能源管理：将成本大大下降到远低于竞争对手水平、提升效率、外包管理10% - 20%毫无价值：不能对战略起到支撑作用过往投资过多评定步骤、过时监管合规要求、许多长久存在业务实践；应

12、该逐一考虑、取消绝大多数；能省则省、降低服务水准0% - 20%18/49能力建设投资标准能力体系差异化能力要尽可能满足其投资需要，使其具有单点干预、能力创新和能力建设所必须的投资资源。必备能力这类能力建设只能使你有资格参与竞争，投资以够用为好，不必向竞争对手看齐。基本能力这类能力仅仅是为了维持运营，可以维持运营就好。这类成本应该经常受到严格审查和定期调整，不断考虑如何提高效率。毫无价值的能力毫无价值的成本是成功和增长致命的敌人，不仅消耗财务资源，而且造成管理分心，因而应该尽可能降低投资。19/49塑造未来：发展路径塑造未来优化、创新和拓展能力体系，使其变得更为成熟，以现有的差异化为基础并将其

13、发扬光大。利用客户洞察创造出新需求，创造出能够定义客户需求的产品和服务，并且颠覆竞争对手的业务。走在行业前列，围绕自身优势，成为超级竞争者；企业的价值主张和能力体系会根据企业的优势来定义周围的商业生态体系。20/49领导者问题和行为方式（1）五大行为领导者问题领导者行为忠于企业形象我们是否清楚地认识到战略根？我们是谁？我们希望成为何样企业？我们怎样在市场中创造价值？我们是否对真正需要能力进行投资？我们在销售大部分产品或服务是否符合我们价值主张和能力体系？我们是否在目标市场中具备致胜权？保持健康增加，不再追求毫无致胜权市场机遇;以身作则地忠于选择企业形象;做出有条不紊战略和实施选择;将独特能力建

14、设和落地工作做到实处；把握每次机会清楚地创达企业形象，并表示出相信所选择道路通向成功将战略落实到日常各项能力怎样帮助我们创造并获取价值？各项能力怎样相互强化？以那些指标来衡量我们成功？我们有那些迫在眉睫短板需要补足？我们今后应该怎样提升我们能力体系？关注于企业尤其擅长领域而非现有资源（品牌和资产）；从能力而非职能角度进行思索和探讨，勉励大家打破职能界限；贴近一线工作，从细节层面了解能力体系，同时不停参考既定久远蓝图；信任最终裁决者，对危机战略实施权衡工作进行裁定；21/49领导者问题和行为方式（2）五大行为领导者问题领导者行为发挥企业文化作用哪些关键少数非正式带头人能够最有效地帮助我们投身于企

15、业形象？企业文化中哪些关键少数情感共鸣点与企业形象最为亲密相关？我们应该在企业中推广哪些关键少数行为？不停主动介绍和采取关键少数行为；提倡能对企业战略起到强化作用企业文化特质；提倡情感投入；在各职能部门和事业部之间培养相互守望精神；经过学习和培训，提倡集体掌握并加紧个人隐形知识能力发展；消减成本 发展壮大预算中有多少用于投入独特能力？当前哪些举措和项目服务于既定战略？哪些不是？我们预算编制和连续改进流程与既定战略间匹配度怎样？明确哪些成本事域对于能力体系而言至关主要，并进行显著投资；同时明确其它投资成本类型；经过设定激进目标成本，消减非关键能力领域投资；确保自己时间和注意力投入到最关键领域，将

16、连贯性贯通于实践工作中。22/49领导者问题和行为方式（3）五大行为领导者问题领导者行为塑造未来我们应该怎样优化并拓展能力体系以应对改变？我们应该怎样利用客户关系来愈加好地满足他们已知和未知需求？我们应该怎样走在行业前列并围绕优势塑造行业未来？支持成为超级竞争者伟大构想，要求你 同事制订一条可行路径；不再一味地应对市场改变，而是主动地利用这些市场改变来深入提升企业形象；培养怀有相同理想领导者和接班人；23/49读书笔记之战略节奏24/49战略节奏市场是紊态市场，需要企业因时而变，对战略重新审阅和调整，才能保持连续地正确时间做正确时期，跟上市场节奏。多方向、多维度、广泛而快速改变是紊态商业世界最

17、鲜明特点。大规模、多层次、高速发展强劲需求为中国市场提供了独一无二战略纵深。熬得住，认得出，抢得先，跟得上。高层缺乏战略思索，以致：文化锁定、对颠覆性技术不敏感、战略与运行之间不平衡、经营组织被局限。25/49市场发展中识别客户创新者：发烧友-技术创新者对企业最大价值，是他们可认为产品改进贡献意见。寻找自己新产品第一批用户，对于企业非常重要早期采取者：时尚派-社区群里意见领袖-小众市场对创新本身并不那么热衷，通常在群体中有相当号召力，是时尚引领者，他们关注前沿，但不像发烧友那样了解前沿，是所在社区意见领袖，受尊重所支配。26/49早期多数:主动实用者-大众市场不反感新产品，只是要确认新产品是否

18、符合实际需要，他们选择不是出于挑剔眼光，而是出于建设性态度。他们不在意为高质量产品付出更高价格，但不愿意为多出功效和外观付出额外成本赢得实用者青睐，需要企业有很好历史统计，较强品牌实力，完善售后，庞大营销渠道，以及优质实用产品27/49晚期多数：挑剔客-分众市场挑剔客对技术和高性能没有太多热情，对购置新产品不主动，他们希望产品能完全满足其使用需求，且价格还要低廉。落伍者：保守派-杂合市场假如说挑剔客对创新态度是不信任，而保守派则是抵制。新产品被用户接收是一个过程，不一样类型人因为不一样社会环境，不一样知识，不一样生活态度会在特定时间对特定产品展现不一样接收程度。对企业而言，首要问题是识别出自己

19、提供产品和服务此时此刻主流用户，要对他们非常熟悉，熟悉到从“背影”就能把他们准确认出来。28/49市场是在用户和产品双边演进中成长。市场成长过程不是匀速或线性，存在结构性改变转折点。中国市场作为转轨新兴市场，这种速度不均衡性比大多数发达国家成熟市场表现愈加显著。29/49小众市场主流客户群是发烧友和早期一部分时尚派这时产品并不为大众熟悉，市场成长速度迟缓且不稳定，相对稳固用户群体能够帮助企业应对市场不确定性。此时：打磨产品比扩张市场主要。发烧友是产品信息主动搜寻者，早期市场派对信息分享兴趣大于对信息搜集兴趣。产品是否“好”不是重点，产品“酷”才是。赋予产品独特品味和社会属性，是赢得时尚派用户关

20、键。小众市场阶段，新产品相匹配产业链还未形成规模，假如需要零部件或服务，在现有市场中有相对成熟替换品，通常能够与现有产业共享供给链。大企业习惯服务大众市场和大众客户。小企业市场规模小且需求非常不稳定，为防止饿死，企业需要知道自己生死线在哪里。熬得住-30/49大众市场大众市场发展速度快，市场规模增加快速，需求一致性很高，供不应求是大众市场经典态势。有志于进军大众市场厂商，需要把产品打造得尽可能与已经有产品使用习惯相容，或者经过其它方法让大众熟悉自己产品，同时建立自己声誉，为开启大众市场做好准备。快速扩大产能，跟上市场发展步伐，是这个阶段不停取得新市场份额关键。高效率，广覆盖：企业需要在最短时间

21、里，让尽可能多大众知道自己产品，直接、覆盖面广广告最有效果。与大规模营销相配套是大范围渠道建设。31/49分众市场挑剔客为主。比实用者更在意产品是否易于使用，更在意品牌、配套和售后服务是否完善。一统天下明星产品不可能再出现了，需求分化。即使总体用户规模仍保持增加，但需求不再同志，客户群体分化成若干细分市场。针对不一样细分市场产品要尽可能低成本、高效率地开发上市。科学市场细分需要满足两个条件：一是细分后单个市场仍足够大，二是每个细分市场要有足够不一样需要厂商具备出众产品能力，洞悉需求能力，产品设计来自对市场和用户洞察。产品设计能力而不是产能或者渠道，成为新竞争焦点，基于市场需求深刻了解做出科学细

22、分和精准定位后，以低成本、高效率完成产品开发就成为改变竞争格局关键能力.警觉过分细分和盲目对标。盲目对标竞争对手热销产品，会使企业失焦，远离市场需求而不自知，疲于应付、深陷泥潭。32/49杂合市场愈发挑剔客户，愈发碎片市场。产品扩散靠近尾声。杂合市场里，厂商很辛劳，疲于应付，挣不到钱，又看不到方向用户需求展现出高度混杂和细分特点。厂商已不应该在试图去寻找主流客户，而是为满足高度个性化、自主化客户需求，将产品形态和功效以及定价向定制化发展。产业链结构会演变得愈加复杂，市场上开始出现平台型企业和依附于平台型企业小应用商。平台和应用开发商组合能够很好地适应杂合市场碎片化、小批量、快节奏商业环境。平台

23、追求创新范围经济，平台上参加者越多，用户约多，生态就会越繁荣。打造多边共赢机制是平台型企业关键能力。看似繁荣，实则寡淡。表面繁荣增加乏力杂合市场，往往是新结构性机会出现前困顿时期。33/49农耕者立足于特定产品市场，伴随市场发展阶段不一样而调整自己能力和资源组合，以适应不一样阶段竞争态势，满足不用阶段市场需求，从而取得跨期成功。要像农民那样遵照规律，识别气候改变，能够更早在下一个竞争要素上布局，更早地去学习与发展新能力，而且能够决绝放弃曾经优势，方便在下一阶段更加好地活下来。34/49狩猎者并不立足于特定产品市场，它们基于本身独特能力或资源，在不一样产品市场中寻找增加机遇。独特优势成为市场中关

24、键竞争要素时进入市场。能否评定本身优势和市场竞争态势，能否识别和把握进入和退出市场时机，是能否取得成功关键。35/49圈地者要格外重视不一样业务中投资规模改变节奏，要主动培育和加强学习能力与架构能力，增强同时管理不一样业务能力（在不一样业务间快速切换能力），从而不停积累规模与利润。相互呼应业务架构、冗余组织安排和庞大资源，圈地者企业发展出渗透到不一样领域发达根系，最终企业含有“大而不倒”生命力击其首则尾至，击其尾则首至，击其中则首尾俱至。36/49PRE-M市场三角模型产品市场PM-要素市场RM-股权市场EM产品市场有什么结构性机会？要素市场有什么结构洞？股权市场有什么价值洼地？探测风口、选择

25、行业；识别趋势，构筑节点；因需而变，提前布局；活在当下，把握未来。37/49读书笔记之好战略、坏战略38/49好战略、坏战略战略制订过程中，根本性困难不在于理清逻辑，而在于需要在权衡利弊得失之后进行取舍抉择。战略无法消除资源稀缺性及其必定结果，即取舍抉择必要性。正是因为资源含有稀缺性，才需要制订战略，集中有限资源来完成有限目标。战略不是含糊不清愿望。拥有一份战略，就意味着选择了一条路径，并舍弃了其它备选路径。要对纷纷扰扰希望、梦想和理想说“不”，决议者心理考验、政治考验和组织工作都面临严峻挑战。战略中最基本、最必要三个方面，即预先策划、预料他人行为以及有目标地谋划协调行动。39/49很多战略学

26、方面教授似乎都提出了这么提议：形势变动性越强，领导者就越需要高瞻远瞩。这是不符合逻辑，其实形势变动性越强，你预见能力就越差。所以，形势越是充满不确定性和变动性，战略目标就越需要有近似性。近似目标是以形势预测为指导，形势越不确定，越应该“站稳脚跟，创造机遇”，而不是一味地高瞻远瞩。对领导者而言，最有力管理工具之一就是制订一个好近似目标，也就是可行性最高目标。40/49在战略工作中，知识是必不可少，但光有知识也是不够。要培养正确战略思维，你必须掌握三项技能或者说三个习惯：第一，你必须拥有各种有效工具，以克服目光短浅弊病，促使自己将精力集中到真正需要关注事情上面。第二，你必须培养自我怀疑能力，也就是

27、说，要勇于、善于对自己做出判断提出质疑。假如你推理、判断经不起推敲，那么在真正竞争面前，你战略也无法经受住考验。第三，你必须养成统计自己判断习惯，这么你就能够提升自己判断力。41/49坏战略特点无法面对挑战假如你无法确定并分析面临障碍，你就没有战略。相反，你只有一个难以企及目标、一个未必能实现预算，或者是一系列你想入非非希望发生事情，一个挑战性目标、一个预算或者愿望清单而已。错把目标当战略坏战略经过提出一些宏伟目标、理想、愿景和价值观来掩盖无法提供有效指导事实。领导者战略家还要创造让努力成功条件，有一个值得呼吁他人为之努力战略。糟糕战略目标坏战略提出了大量目标，而没有谈到多少实际政策或行动，认

28、为你只要有目标就足够了。坏战略提出一些相互冲突，有时甚至完全不含有可行性战略目标。浅薄空洞忽悠坏战略往往使用浮夸空洞字眼和句子来掩盖这些缺点。平庸与坏战略最终一个特点是浅薄抽象空洞术语堆砌意在掩盖思想缺失。浅薄就是对于显而易见东西进行重申，再慷慨大方地加上一些听上去像是内行专业术语。42/49无选择能力，以及模板式战略规划即用“愿景、使命、价值观、战略”这些词语在现成模板中填空。战略需要突出重点，因而就需要进行选择。选择意味着放弃一些目标，而专注另一些目标。假如不做这种艰难工作，就会产生坏战略。坏战略之所以如此普遍，就是因为它不需要认真分析、严谨逻辑和慎重选择。经过制订坏战略，人们就能够无须处理复杂基本问题，也不用劳心费劲地掌握基本情况。假如你找不到真正挑战，那就极难或不可能评定战略质量。假如你不能评定战略质量，那你便无法拒绝坏战略，或者改良好战略。为何有这么多坏战略？43/49好战略关键很直接，也很明确，它包含三个要素：1）调查分析。经过调查分析，能够确定或解释挑战性质。出众调查分析能够确定当前形势中至关主要方面，往