TCL集团跨国并购案简析

1、TCL集团跨国并购案简析价值链介绍案例分析TCL价值链分析汽车企业价值链分析高校价值链分析1分钟5分钟20分钟Q&A讨论环节一个公司的价值链是由公司内部的一系列创造价值的活动组成的：主要活动、支持活动。一个公司的价值链识别出了创造顾客价值的主要活动和相关的支持活动。 价值链的概念是1985年美国战略管理学家迈克尔.波特在其所著的竞争优势一书中首先提出的。根据他的观点,企业的每项经营活动都是创造价值的活动。在这里,我们可以把价值链定义为企业从事设计、供应、生产、营销、定货以及对生产经营起辅助作用的价值集合。价值链产品研发、技术、系统开发人力资源管理一般管理供应链管理加工制造分销营销与销售服务边际

2、利润辅助活动及成本主要活动及成本公司价值链行业整体价值链系统供应商的活动、成本与利润制造商的活动、成本与利润前向渠道合作者与战略伙伴的活动、成本与利润顾客或最终消费者的价值链相关供应商的价值链公司价值链前向渠道的价值链典型的行业价值链价值链分析主要是描述如何增强企业的产品或服务的实用性，控制从原材料供应商一直到产品消费为止这一全过程的相关成本。包括内部价值链分析和外部价值链分析。内部价值链分析：指找出内部环节上的不增值的作业和成本以及与价值不适配的作业可以消除和改进，从而降低成本。外部价值链分析：企业同上游供应商和下游购买商价值链纵向价值链的分析。企业同竞争对手的价值链横向价值链分析。TCL简

3、介 TCL创立于1981年，经过三十多年的发展，TCL集团股份 中成为国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有四家上市公司：TCL集团、TCL多媒体科技、TCL通讯科技、通力电子。目前，TCL已形成多媒体、通讯、华星光电和TCL家电四大产业集团，以及系统科技事业本部、泰科立集团、新兴业务群、投资业务群、翰林汇公司、房地产六大业务板块。TCL集团旗下主力产业在中国、美国、法国、新加坡等国家设有研发总部和十几个研发分部。在中国、波兰、墨西哥、泰国、越南等国家拥有近20个制造加工基地。品牌战略主营业务分布案例分析TCL并购史国内并购跨国并购1996年兼并香港陆氏彩电1999年无偿接

4、收内蒙古彩虹电视机厂2000年兼并无锡虹美电视机厂2002年收购德国的施奈德彩电公司2003年收购美国彩电销售商高威达公司2004年成立TCL汤姆逊电子 2004年成立TCL阿尔卡特移动 2011年收购萨基姆移动 研发 TCL并购汤姆逊 2003年11月4日，TCL宣布并购法国汤姆逊公司，重组其彩电、DVD业务，缔造年产销量1800万台的CRT彩电企业。2004年7月29日，TCL与法国汤姆逊共同出资4.7亿欧元，其中TCL出资3.149亿欧元占67%的股份，Thomson出资1.551亿欧元持有另外33%的股份，合资组建的全球最大彩电企业TTE CORPORATION(简称TTE)在深圳隆重

5、开业。经营情况汤姆逊以传统CRT彩电与背投彩电生产开发为主业，2003年，由于传统的CRT(显像管)电视在海外市场上逐渐没落，平板电视发展呈新兴之势， 汤姆逊当年便亏损了17亿元。从那时起，汤姆逊进行了一系列的调整，将重心从消费电子领域转向了音视频和通信领域。2003年汤姆逊开始出现亏损，2009年12月1日，该公司已经获准进入破产保护程序。TCL集团股份 创立于1981年，是全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有四家上市公司：TCL集团、TCL多媒体科技、TCL通讯科技、TCL通力电子。2003年TCL品牌价值267.12亿元,高居彩电行业榜首TCLThomsonTTE公司TCL公

6、司出资3.149亿欧元占67%股份Thomson公司出资1.551亿欧元持有另外的33%股份合作协议具体内容品牌Thomson授予TTE 20年商标使用权，以使用Thomson、RCA等品牌在美国、欧洲及其他地区用于制造和销售电视机；商标使用费：合并前两年无需支付，两年后按0.25%-2%的幅度缴纳商标使用费。专利TTE斩获Thomson电视机、DVD业务，拥有其在欧洲、北美、新加坡等地拥有1000多名员工的研发中心和波兰、泰国、墨西哥的海外工厂；TTE不拥有Thomson已申请的3万4千余项彩电专利，TTE若使用上述专利，需和Thomson签订专利许可协议，并缴纳一定费用；TTE拥有今后研发

7、的专利技术所有权。渠道2003年11月 2004年7月，TTE并未获得Thomson在欧美的销售渠道。并未整合供应链，研发与制造脱节。2005年7月，TCL以1亿港元接手Thomson在欧美的400人销售团队。初步整合供应链，制造与销售开始发挥协同效应。拓展全球业务的雄心提高国际竞争力追求协同效应饱和的国内市场引入先进的技术和管理高估并购、忽视市场趋势走向渠道终端、整合缓慢的供应链品牌过多、资本运作力不从心管理弊端跨国并购的“导火索”战略重组“瘦身行动”代价高昂并购仓促、国际化缺少必要审慎瞄准“高大上”市场并购动因现实情况并购全球化战略的结果并购后的新公司挂牌不到3个月，一个巨大的转折引发了并

8、购时埋下的隐患，给TCL带来了致命的一击。 2004年底，欧洲引领着全球彩电市场，迅速地从显像管电视转向了平板电视。尚未整合好的欧洲公司反应过于缓慢，TCL各地工厂仍大量生产显像管电视。并购时让TCL看好的汤姆逊公司的3、4万多项彩电专利，也没帮上多大忙，因为它们基本属于传统显像管彩电。直到2005年中，TCL的平板电视才开始大规供应上市，这时候，竞争对手已经开始降价了，TCL从产品开发、供应链管理到整个体系都没有适应这种变化。平板电视如此迅速的杀将过来，使TCL汤姆逊公司的步子全乱。TCL的“汤姆逊风险 成本风险1. TCL虽然拿到了TTE三分之二的股份，但重组成本几乎完全由TCL承担。汤姆

9、逊的资产主要是厂房等设施和专利、知识产权等无形资产2.虽然其在法国、波兰、墨西哥、泰国设有工厂，但这些地区内的产品并不具有低成本优势，TCL在国内的低成本优势如何在国外实现，将是一个巨大的考验。3.虽然TTE的彩电规模全球第一，但其工厂遍布全球各地，考虑到运输成本、管理协调费用等因素，TTE的规模经济性大打折扣财务风险据汤姆逊2003年度业绩报告显示，其彩电和DVD等电子业务共亏损高达2.54亿欧元，而TCL集团在2003年的利润大约在5.6亿元人民币。如果TTE无法在预期时间里实现扭亏为盈，那么TTE将成为TCL的严重包袱技术风险TCL与汤姆逊合作涉及的技术都是低端技术，高端技术仍然掌握在法

10、国公司手里，并没有放到合资公司,此外其最有价值的海外销售网络没有放进来。TCL与其关系既是合作关系，又是竞争关系。通过合作，TCL可以形成自己的竞争优势，但核心技术开发、核心能力培养还必须靠自己。单位：亿元RMBTCL并购业绩并购后绩效分析花巨额资金买来一个“包袱，即使认赔，居然想甩都甩不掉;为了甩掉他，缺还要赔得更多，这就是TCL与汤姆逊自2004年“结缘八年来的处境。法国南特商业法庭于2011年3月10日对TTE欧洲公司重组诉讼案的第一令诉讼作出初审判决，要求TCL集团、TCL多媒体及其4家全资子公司向TTE欧洲之法定清盘人赔偿2310万欧元约2.11亿元，而TCL多媒体已于2010年度财

11、务报表中对TTE诉讼计提预计负债1000万欧元。TCL并购汤姆逊是一个失败的案例吗？失败？高端品牌原因分析低端品牌品牌战价格战国产品牌的低成本制造优势带来的低价格竞争优势已经荡然无存两者在文化方面融合的困难新TCL的组织以及企业文化与市场需求不合领导贵族化、员工农民化、管理权术化、用人帮派化老大神仙化、下面诸侯化、加班义务化、前途愿景化高估收购带来的经济效益高估了汤姆逊的专利技术忽略了专利技术的生命周期本以为是大喷菇其实是小蘑菇并购对象没有选好，并购后缺乏相应的人才，且对技术落后和新兴市场需求缺乏认识资本隐患“造血能力不足，“输血过量，便会引发资本黑洞资金链断裂，导致企业“休克或“死亡收购成本

12、过大，资本输出过多，加之预期太高而没有达成，使得TCL资金供应不足，并且裁员安置的成本较大启示：1.选择合适的并购对象，避免因为注重“大而忽略了并购的经济效益理想的对象应该是规模小，技术新且成长性好的企业，而TCL所选择的企业都是规模大且亏损的企业。此外，即使并购的技术室急需的，也必须考虑被收购企业扭亏的可能性及难度，否那么其国外业务的长期亏损只能使企业背上沉重的包袱2.企业进行海外并购时，需要从战略上进行必要的知识和人才储备，才能实现提升并购的战略价值3.加强风险意识，在并购的每一个环节上把风险降到最低实践证明，一般并购的平均成功率只有40%，跨国并购的成功率只有20%30%，因此需要：1.

13、设立一个部门专门负责企业并购2.规模不大的并购目标有利于消化和吸收3.并购前充分调研，制定详尽的并购计划4.选择企业文化与本企业文化相近的企业真的合适吗?汽车制造企业内部价值链分析价值链分析方法运用于汽车制造企业汽车制造企业高层领导企业各部门各基层各项作业或工序优化内部价值链：1.物流2.作业或工序3.机构4.信息化5.严格控制零部件供应质量各原材料和零部件等供应商汽车制造企业本企业各代理商各用户上游价值链外部价值链企业内部价值链下游价值链外部价值链外部价值链构成价值链渠道优化集成外部价值链：1.上游价值链汽车制造企业与供应商1减少供应商数量2降低零部件采购费用3同供应商建立诚信合作伙伴关系4

14、严格控制零部件供应质量2.下游价值链汽车制造企业与销售代理商1舍弃无收益的服务线、渠道2利用电子商务网络3建立销售信息机构本企业竞争对手成本项成本项成本项成本项成本项成本项汽车制造企业价值链横向比较分析横向竞争对策：1.如果竞争对手很强大，但成本高，企业就可以采取低成本战略2.如果竞争对手成本低，企业切忌盲目投资和打价格战，应采取差异性战略1.价值链的基本活动和辅助活动的关系不一样。企业价值链的作业链是分前、中、后的顺序关系,高校价值链的作业链是一种独立的平行关系。2.企业的价值链是基于信息流、资金流、物流而建立起来的由采购、生产、销售等环节组成的体系。除信息外,资金流和物流可以说是显性的,而高校组织产出的价值链是以社会效益最大化为标准,无法用经济效益来量化直接衡量,效益的反应是隐形的。3.高校价值链的产出是教育服务,服务产品具有特殊性,学生既是教育服务的主体,又是教育服务产品的客体,