管理的转型与实践

1、管理的转型与实践教育的目的是为了达到不教育 叶圣陶 迷则为凡, 悟则为圣! 第一节： 企业管理以人为本管理的概念 管理是在某一特定的组织中进行的. 组织是指完成特定使命的人们, 为了实现某一共同的目的而组合成的有机整体.这儿的组织包含各种形式, 如学校、医院、政府机关、军队、企业等. 管理是保证实现组织目标的手段.续前页管理是在特定环境下, 对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以达到实现组织目标的过程. 这一定义包括四层含义:(1)管理是为实现组织目标服务的;(2)管理工作的过程是由一系列相互关联、连续进行的活动（计划、组织、领导、控制)所构成;续前页(3)管理工作是综合运用企

2、业各种资源的过程;(4)管理工作是在一定的环境下进行的管理重要性任何有组织的活动都离不开管理，它是实现组织目标的手段. 没有管理就会是一盘散沙.随着现代组织规模的扩大和组织活动的复杂化，对先进管理的要求也会越来越高。没有高水平的管理相配合，任何先进的科学技术都不可能充分发挥其作用. 即所谓“两个轮子理论”.管理工作的性质管理工作不同于作业工作管理工作既是一门科学, 又是一门艺术管理二重性: 管理的自然属性与管理的社会属性. 自然属性决定于对象的生产力的发展水平; 社会属性则决定于对象的生产关系的发展水平.管理工作与作业工作作业工作：与组织中的目标直接相关的活动, 如企业中的生产经营活动、学校里

3、的教学活动、医院中的诊疗活动等.管理工作: 是保证作业活动正常进行, 为作业活动提供服务的活动.作业工作与管理工作并存于同一组织中, 他们构成了组织中相对独立的两大部分成员.两类活动不一定非要由两批不同的人去做, 如校长也可以上一些课, 医院院长也可以动手术.管理工作的科学性与艺术性科学性: (1)有确定的研究对象; (2)有特有的客观规律和研究方法; (3)有系统的、并且在不断丰富与发展的科学知识与内容.艺术性: (1)与数学、物理等自然科学相比，管理是一门不精确的科学；(2)管理并不能为管理者提供解决一切问题的标准答案, 它要求管理者对具体问题作具体分析；(3)管理决策在很多情况下决定于决

4、策者的气质、经验与一定的运气; (4)管理的本质是管人, 对人的管理充满了不确定性.管理的二重性自然属性: 与社会性质无关的, 其内容的适用性仅决定于生产力发展水平的管理内容. 如管理模式与管理方法等;社会属性:带有社会烙印的管理内容. 如部分行为科学的内容, 社会属性决定于生产关系等;自然属性和社会属性不可能完全分开. 思考题1.“假如某个问题看起来只有一个方案可行,则此方案肯定是错的”,这句话如何理解?2.管理定义的四层含义指的是什么?3.请用实际例子说明管理能达到1+12的效果!4.为什么说管理既是一门科学,又是一门艺术;5.高层管理者的主要职责是什么?6.管理工作与作业工作有何联系与区

5、别?7.请用实际例子说明管理和技术是经济发展不可缺少的两只轮子; 第二节： 管理百年的总结不同学派的观点德鲁克(经验主义学派)的定义: 管理就是让你的部下心甘情愿地做你要他做的事情.行为科学的观点: 管理的本质就是“管人”, 就是对人的管理.决策学派的观点: 西蒙说: 管理就是由一连串的决策所组成的长链. 管理的重心是经营, 经营的重心是决策.系统学派的观点: 管理就是优化. 通过管理达到1+12的效果.管理就是对信息的处理过程.等等一. 古典管理思想古典管理思想 产生于19世纪末、20世纪初. 是资本主义生产力发展到一定阶段的必然产物, 是大工业生产的客观需求, 是使管理从经验管理跃升到科学

6、管理的开始阶段. 现代大工业的出现, 企业规模的扩大, 生产的复杂化, 使得如何提高和加强管理水平, 已被提到重要的议事日程上了. 这一时期的代表人物主要有泰罗、法约尔、韦伯、甘特、吉尔布瑞斯夫妇、福特等；1. 科学管理理论(管理科学学派)泰罗及其对科学管理的贡献:通过对动作和时间研究法,提出了“定额”的概念, 并且首先对定额进行科学的研究;提出了标准化思想,用标准化的工作方法训练工人;创造了“差别计件工资制”, 通过金钱激励, 提高员工工作积极性; 通过做大馅饼, 使劳资双方都受益;第一次将管理职能从作业工作中独立出来, 设计了专职的管理岗, 如计划员、统计员等; 第一次将管理作为一门独立的

7、学科进行系统的研究,并取得了一系列重大成果;续前页泰罗制的目的是:将传统的经验管理转变成一种科学的管理, 通过提高效率使劳资双方关注的焦点由盈利的分配比率转化为通过共同努力将盈利的绝对值做大, 从而使盈利分配比率成为不必要; 泰罗制的特点: (1)其内容是以企业内部(特别是以车间内部)管理的效率为核心.提倡用科学的管理取代经验管理; (2)将人看成是“经济人”,看成一架做工赚钱的机器.2.一般管理理论(组织管理理论学派)组织学派的代表人物有法约尔、韦伯等;法约尔: 最先对企业高层管理活动进行研究并作出重要贡献的人.主要贡献有:首次对管理职能进行研究; 对组织管理理论的研究(法约尔跳板,跨度原则

8、等); 对管理原理的研究等.法约尔的研究成果弥补了泰勒的不足.韦伯. 德国人,组织理论之父.首先对企业组织结构进行了研究,并明确了职能部门的参谋作用;提出企业组织应当以合理合法的权力作为组织的基础；将德国陆军的有效的组织模式引入到企业中来.二. 行 为 科 学1. 霍桑实验与“人际关系学派”;贡献: (1)随着经济和生产力的发展, 人们的收入大幅度提高, 员工已由“经济人”转变成为“社会人”,因此泰罗时代的做法,已不能十分地行之有效了; (2)企业中存在着正式组织与非正式组织,并且在很多情况下,非正式组织表现出十分重要的作用; (3)企业领导者的能力主要应表现为如何通过提高员工的满意度来激发员

9、工的“士气”.2. X理论与Y理论两分法; 由于管理者对员工有两种不同的看法, 因此形成两种不同的管理模式; X理论的特点与Y理论的特点.3. 行为科学的内容: 人的基本需要; 人的工作动机; 对不同工作动机的人的激励(需求理论与激励理论).代表人物: 马斯洛; 麦克雷戈; 赫兹伯格; 三.定量管理思想(学派)核心是将“运筹学、统计学、电子计算机”用于管理决策和提高组织效率. 因此, 该学派的本质与其说是探索管理的科学, 不如说成是将其它的一些科学的成果应用于管理. 其特点是力求减少决策中的个人艺术成分, 依靠建立一套决策程序与数学模型来寻求决策的科学化; 广泛使用电子计算机作为辅助决策的手段

10、, 使复杂的问题能在较短时间内获得解决.由于定量方法的局限性, 目前的发展方向是: 定量与定性相结合; 发展模糊决策.四.系统管理思想与权变管理思想系统管理学派: 在20世纪60年代出现“三论”时, 在管理理论上出现的一种十分流行的理论. 它认为企业管理也是一个开放式“系统”, 可以用系统论的思想来研究企业管理.权变管理学派: 即认为管理应根据组织环境的变化, 而进行相应的变化. 隋着商品经济发展越来越快,竞争越来越激烈, 环境变化越来越复杂,这一学派受到越来越大的重视; 五、战略管理学派波特模型的五种竞争力量现有竞争对手: (1)现有竞争对手的基本情况. 主要有竞争对手的数量、规模、资金、技

11、术、等；(2)主要竞争对手的实力. 主要指标是销售增长率; 市场占有率和产品获利能力; (3)竞争对手的发展方向.潜在竞争对手: 主要考虑行业进入壁垒和现有竞争对手可能的反映.替代品生产企业: (1)替代品的数量;(2)替代程度;(3)替代品生产厂家的政策;顾客: (1)数量; (2)购买力; (3)需求结构; (4)购买行为与消费偏好;供应商: (1)集中程度;(2)供应渠道;(3)替代品; 思 考 题1.泰勒的科学管理有哪些重要贡献?它有何重要特点?2.什么是“经济人”?为什么说泰勒的科学管理理论是以“经济人”假设为前提的?3.法约尔对管理的贡献表现在哪些方面?4.霍桑实验的主要贡献是什么

12、?5.行为科学认为科学管理失效的主要原因是什么?6.行为科学的主要贡献是什么?为什么说行为科学的出现大大地丰富与发展了管理科学!7.什么是权变理论学派?为什么它在当前受到越来越大的重视?8.中国企业向国外管理学习时, 如向日本学习, 引用了很多行为科学的方法, 但经常出现“画虎不成反类犬 ”的结果, 为什么? 第三节： 德鲁克的管理学精髓25现代管理学大师中的大师彼得-德鲁克1954年，德鲁克首次提出“管理学”概念被西方学界尊为“大师中的大师”！ 26现代管理学之父德鲁克去世 美国当地时间2005年11月11日上午，95岁高龄的现代管理学教父彼得德鲁克“因自然原因”在洛杉矶附近的家中辞世。 出

13、生于1909年11月19日的德鲁克最终没能等来自己96岁的生日，却在人们不经意间撒手人寰。 27永远的管理大师德鲁克 无论是第五项修炼的倡导者 彼得.圣吉，市场营销之父菲利浦.科特勒，领导力大师约翰.科特，还是英特尔公司总裁安迪.格鲁夫，微软董事长比尔.盖茨，通用电气公司CEO杰克.韦尔奇以上这些大家耳熟能详的人物，在管理思想和管理实践方面都受到了彼得.德鲁克的启发和影响。德鲁克先生被称为大师中的大师，不仅因为他是现代管理学的奠基人，目标管理的创建者，他在市场、创新、变革、战略、知识管理、21世纪管理者的挑战等方面的真知灼见，也让诸多管理大师和成功企业家从中受益。28德鲁克在企业界的影响 “只

14、要一提到彼得 德鲁克的名字，在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来听。” 哈佛商业评论29深受德鲁克影响的企业领袖在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。 微软总裁 比尔盖茨德鲁克是我心目中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些对时髦思想狂热的人群中独树一帜。 英特尔主席 安德鲁格鲁夫30德鲁克与中国管理者的培训 对于中国管理者的培训，90多岁高龄的德鲁克一直亲力亲为，免费提供技术和业务的咨询和帮助。德鲁克在给北京光华德鲁克研究会的开幕词中这样写道：“管理者不能依赖进口，即便是引进也只是权宜之计，而且也不能大批引进。中国的管理者应该是中国自己培养的，他们深深扎根于中国的文化，熟悉并了解自

15、己的国家和人民。只有中国的人才能建设中国，因此快速培养并使卓有成效的管理者迅速成长起来是中国面临的最大需求，也是中国的最大的机遇。”31德鲁克最后一部著作2006年1月出版 1954年德鲁克首次提出“管理学”概念，随后于1973年出版的管理：任务、责任、实践一书被许多国家的企业与学术界奉为管理学“圣经”。在管理学界乃至企业界，“只要一提到彼得德鲁克，在企业的森林里就会有无数双耳朵竖起来听”。德鲁克在管理学方面的真知灼见不但影响着美国企业和美国的管理者，同时也深刻影响了中国的企业和中国的管理者。德鲁克一生笔耕不断，自1939年发表首部著作经济人的末日：论极权主义的根源以来，德鲁克共发表了39部著

16、作，最后一部Effective Executive in Action将于2006年1月出版。32德鲁克关键五问题我们的事业是什么？谁是我们的客户？客户需要什么？我们要追求什么样的结果？我们的计划是什么？这五个问题融汇了德鲁克先生60多年为众多世界知名企业做顾问咨询的经验。德鲁克把企业的战略规划简化为一个决策者可以马上使用的管理工具。使用这个工具，可以解决您的企业为什么存在，如何定位，如何制定长期目标和短期目标，如何取得卓越成效等一系列决策问题。33“我永远不会提拔一个从不犯错误、特别是从不犯大错误的人担任最高层的工作。”德鲁克管理不在于 “知”，而在于“行”。 德鲁克34德鲁克管理学说三大特

17、点实用性系统性前瞻性35管理的一个定义36德鲁克对管理的定义掌握德鲁克管理思想的精髓，要从德鲁克对管理的定义入手。身为一名管理者，我们首先要弄明白管理是什么？管理为什么？德鲁克说：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”这就是德鲁克对管理的定义。在这个定义中，德鲁克使用了一个关键词：使命。什么是使命呢？使命就是组织存在的原因。关于使命的假设规定了组织把什么结果看作是有意义的，指明了该组织认为它对整个经济和社会应做出何种贡献。 37管理者的两项要务38德鲁克：管理者的定义 德鲁克认为，仅将管理

18、者定义为“对他人的工作负有责任的人”是不够的，管理者应该是“对企业的绩效负有责任的人”。这里所谓的绩效，就是合理使用资源（人员、设备、原材料等）。管理者两项核心要务：建立团队/权衡利益39管理者第一项要务 第一项要务：管理者必须建立一支单一有机体的团队。团队不仅仅是个体成员能力的简单集合，良好的团队能使全体成员的能力倍增。如果两个人齐心协力，他们的工作绩效将超过十个单打独斗的人。作为管理者，要协调大量活动。协调是管理的精要所在。企业必须协调股东、客户、社会、员工和管理人员之间的冲突。经理人的任务是创造出一个大于其各组成部分总和的真正的、富有活力的整体，他把投入于其中的各项资源，转化为较各项资源

19、的总和更多的东西。40管理者第二项要务第二项要务：管理者必须权衡目前利益与长远利益。管理者所做的一切必须既有利于当前，又有利于根本的长期目标和原则。他即使不能把这两个方面协调起来，至少也必须使之取得平衡。他必须计算为了当前利益而在长期利益方面所作出的牺牲，以及为了长期利益而在当前利益方面所作出的牺牲。他必须使这两方面的牺牲尽可能地小。而且他必须尽可能快地弥补这些牺牲。管理者生活与活动于当前和未来的两度时间之中，并要对整个企业及其各个组成部分的绩效负责。 41管理的三项任务42任务之一：实现组织的特定目的和使命 一个组织的存在，是为了特定的目的、使命以及特定的社会功能。对企业而言，这就是经济绩效

20、。在这一点上，企业与非营利机构是不同的。只有企业才有经济绩效这项特殊任务，这虽然不是社会赋予企业的唯一任务，但它是优先的任务，因为所有的其他社会任务，如教育、卫生、国防以及知识的更新均依赖于经济资源的剩余，而经济资源的剩余源自成功的经济绩效产生的利润和其他储蓄。企业管理必须始终将经济绩效放在首位。管理层只能以它创造的经济成果来证明自己存在的必要与权威性。如果管理未能创造经济成果，管理就是失败的；如果管理层不能以顾客愿意支付的价格提供顾客需要的商品和服务，管理就是失败的；如果管理层未能用交付于他的经济资源提高或至少保持其生产财富的能力，管理也是失败的。 43任务之二：使工作富有成效，员工具有成就

21、感 管理的第二项任务是使工作富有成效，使员工有成就感。企业只有一个真正的资源：人。只有使人力资源具有生产力，企业才能运作。今天的组织已经逐渐变为个人赖以谋生、取得社会地位、获得个人成就与满足的工具。因此，使员工有成就感不仅重要，也是一种衡量组织绩效的尺度。人力资源是所有经济资源中最未有效使用的资源，提高经济绩效的最大机会在于提高人们工作的效率。企业能否运作归根结底取决于它促使人们尽职尽责、完成工作的能力。因此，对员工和工作的管理是管理层的一项基本职能。德鲁克用IBM公司的例子解释了什么叫使工作具有生产力。44任务之三：处理对社会的影响与承担社会责任 管理的第三项任务，就是处理对社会的影响与承担

22、社会责任。没有一个机构能够独立生存并以己身之存在为存在的目的。每个组织都是社会的一个器官，企业也不例外。只有对社会有益的企业才是好企业。企业、医院或大学承担的社会责任可能在两个领域中产生：一个领域是机构对社会的影响，另一个领域是社会本身的问题。这两个领域中所产生的问题虽然不同，但都与管理有关。第一个领域讨论的是机构能对社会做什么，第二个领域讨论的是机构能为社会做什么。 现代组织存在的目的是为了向社会提供某种特定的服务，所以它必须在一定的社会环境中工作。它还必须雇用人员为其工作，因此，不可避免地会对社会产生一些影响。45管理者五项基本作业46第一、要制定目标一个管理者首先要制定目标。他决定目标应

23、该是什么，为了实现这些目标应该做些什么，这些目标在每一领域中的具体目标是什么。他把这些目标告诉那些同目标的实现有关的人员，以便目标得以有效地实现。制定目标是进行平衡：在企业成果同一个人信奉的原则的实现之间进行平衡，在企业的当前需要同未来需要之间进行平衡，在所要达到的目标同现有条件之间进行平衡。制定目标显然要求分析和综合的能力。德鲁克认为，一个人能够制定目标，不一定就能成为经理人；正如一个人能在一个很小的空间范围内缝针打结，不一定就能成为外科大夫一样。但是，一个人没有制定目标的能力，决不能成为称职的管理者。正如一个外科大夫可以通过提高缝针打结技术来使自己成为更好的外科大夫那样，一个管理者通过提高

24、其各项工作的技术和成就，可以使自己成为更好的经理人。47第二、从事组织工作一定意义上说，管理者所从事的就是组织工作。他分析所需的各项活动、决策和关系，他对工作进行分类，把工作划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分成各项可以管理的作业。他把这些单位和作业组合成为一个组织结构。管理者选择人员来管理这些单位并执行这些作业。组织工作也要求有分析能力。因为它要求最经济地利用稀缺资源。但它是同人打交道的，所以要从属于公正的原则，并要求经理人有正直的品格。 48第三、从事激励和信息交流工作人们工作是出于不同的原因，有人为了金钱，有人为了社会地位，有人为了得到别人的欣赏，也有人是为了在工作中获得满足

25、感和自我发展。作为管理者，一定要明晰这些人的需求以及不断变化，确保员工尽可能最有效地工作。简而言之，激励就是鼓舞和指导员工取得好绩效。管理者要培训员工，为他们提供有挑战性和有趣味的工作，激励他们在工作中追求优异。更为重要的是，身为管理者，一定要相信员工并公平地对待他们。除了激励外，一个管理者还要做好沟通工作。他要把担任各项职务的人组织成为一个团队。他做到这点的方法是：通过日常的工作实践，通过员工关系，通过有关报酬、安置和提升的“人事决定”，通过同其下级、上级和同级之间经常的相互信息交流和沟通。49第四、建立绩效衡量标准管理者要建立衡量标准。而衡量标准对于整个组织的绩效和个人绩效至关重要。经理人

26、要为每一个人确定一种衡量标准。衡量的标准不但要专注于组织的绩效，而且还要专注于个人的工作并帮助他做好。他对成就进行分析、评价和解释。他把这些衡量的意义和结果通报给他的下级、上级和同级。衡量首先要求的是分析能力，但也要求把衡量用来促使实现自我控制，而不是用作控制他人的工具。衡量常常被人滥用，因而是目前管理者工作中最薄弱的领域。德鲁克提倡衡量的结果应告知当事人。衡量有时被用来作为一种内部秘密警察的工具，向上司汇报有关一个管理者工作成绩的审查和批评，却连副本也不送给该经理人本人。只要衡量还像这样被滥用为一种控制的工具，它就将始终是经理人工作中最薄弱的领域。50第五，培养他人（包括自己）管理者最重要的

27、工作就是培养人。这种培养的方向决定着人既作为人，又作为一种资源能否变得更富活力，或最终完全失去活力。这一点不仅适用于被管理的人，而且适用于管理者自身。管理者是否按正确的方向来培养其下属，是否帮助他们成长并成为更高大和更丰富的人，将直接决定着他本人是否得到发展，是成长还是萎缩，是更丰富还是更贫乏，是进步还是退步。人们希望不断提升自己，要做到这一点，他们需要培训、指导和鼓励。应该为他们提供发展的机会。只有当人们承担有挑战性的工作，他们才能得到发展。人们工作时，不可避免犯有这样或那样的错误。对他人所犯的错误应给予宽容的态度。德鲁克写道：“一个人越好，他犯的错误就越多因为他会努力尝试更多的新东西。我永

28、远不会提拔一个从不犯错误、特别是从不犯大错误的人担任最高层的工作。否则，他肯定将成为一个工作平庸的管理者。”51应当设立企业目标的八大领域 市场营销 创新 人力资源 财力资源 物力资源 生产力 社会责任 利润需求4-3制定目标的SMART原则具体 SPECIFIC可测量 MEASURABLE可实现 ATTAINABLE相关 RELEVANT时效 TIME-BASED53德鲁克谈创新创新可以被定义为一项赋予人力和物质资源以更新和更强创造财富的能力的任务。管理者必须把社会的需要转变为企业的盈利机会。那也是创新的一种定义。54德鲁克谈企业家精神企业家应具备管理能力，管理者要有企业家精神。企业家精神既

29、不是科学也非一门艺术，它是一种实践。企业家精神既不是“自然的”，也不是“创造性的，而是培养出来的。55德鲁克谈变革我们不能管理变革，我们只能领导变革。在一个结构快速变迁的时期，唯一能存活的只有能够领导变革的人。在21世纪，管理最大的挑战是使组织成为变革的领导者。56德鲁克谈决策德鲁克认为决策就是判断，是在各种可行方案之间进行选择。但它很少是在正确和错误之间进行选择，而主要是在“几乎正确”和“可能错误”之间进行选择。更常见的情况是，在两种不同行为方案之间进行选择，而这两者之间很难说哪个更正确。显然，德鲁克关于“如何做出有效的决策”的论述与传统教科书中的“科学决策”颇有不同。德鲁克关于有效决策的基

30、本概念、方式和方法基于他多年的管理咨询工作；换言之，他的概念、方式和方法源于实践，而非闭门造车。决策者只有从看法开始，才能发现决策是关于什么事的。人们所提供的答案当然是各不相同的。绝大多数看法上的分歧，反映了一种潜在的常常是隐蔽的关于决策实际上要解决什么问题的分歧。因此，有效决策的第一步是确定各种可能的问题。 57德鲁克谈事业理论1. 组织对其所处环境的假设 社会及其结构、市场、客户和技术2. 组织对其特殊使命的假设 美国AT&T的使命：“让每一个美国家庭，每个美国企业都能安上电话。”3. 组织对其完成使命所需的核心竞争力的假设 美国ServiceMaster公司核心竞争力：支援管理服务58德

31、鲁克谈绩效精神德鲁克认为，组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。组织不能依赖于天才。因为天才稀少如凤毛麟角。考察一个组织是否优秀，要看其能否使平常人取得比他们看来所能取得的更好的绩效，能否使其成员的长处都发挥出来，并利用每个人的长处来帮助其他人取得绩效。组织的任务还在于使其成员的缺点相抵消。绩效精神要求每个人都充分发挥他的长处。重点必须放在一个人的长处上放在他能做什么上，而不是他不能做什么上。一个组织的“士气”并不意味着“人们在一起相处得是否好”，其检验标准应该是绩效。如果人际关系不以达成出色绩效为目标，那么实际上就是不良的人际关系，是互相迁就，并会导致士气萎靡。 59德鲁克谈目标管理 目标管

32、理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念目标管理（Management By Objectives，简称为MBO），它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。经理人不能监控其他经理人。老福特曾试图这样做，结果福特汽车公司濒临倒闭。经理人必须实施目标管理，这是德鲁克给经理人的忠告。从根本上讲，目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。这些共同认可的衡量标准，促使被管理的经理人用目标和自我控制来管理，也就是说，自我评

33、估，而不是由外人来评估和控制。 60德鲁克经典管理箴言61德鲁克经典管理箴言（1） 1、管理者，就必须卓有成效。 To be effective，is the job of the executive2、认识你的时间，只要你肯，就是一条卓有成效之路。 Know Thy Time if he wants to， and be well on the road toward contribution and effectiveness.3、卓有成效是可以学会的。 Effectiveness can be learned.62德鲁克经典管理箴言（2）4、卓有成效是一种习惯，是不断训练出来的综合体。

34、Effectiveness is a habit； that is a complex of practices.5、一个重视贡献的人，为成果负责的人，不管他职位多卑微，他仍属于高层管理者. The man who focuses on contribution and who takes responsibility for results， no matter how junior， is in the most literal sense of the phrase，top management.6、谁必须利用我的产出，以使我的产出卓有成效？ Who has to use my outp

35、ut for it to become effective？63德鲁克经典管理箴言（3）7、有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。 The effectiveness executive knows that to get strength one has to put up with weakness.8、有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。 They focus on opportunity in their staffing-not on problems.9、我们该知道运用自己上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。 Making the strength o

36、f the boss productive is a key to the subordinates own effectiveness.64德鲁克经典管理箴言（4）10、有效的管理者会顺应自己的习性，不会勉强自己the effective executive tries to be himself， he does not pretend to be someone else，11、有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。 They concentrate their own time and energy as well as that of their organizat

37、ion-on doing one thing at a time， and on doing first things first.12、管理者的一项具体任务就是把今天的资源投入到创造未来中去。 To commit todays resources to the future.65德鲁克经典管理箴言（5）13、有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务The effective executive will slough off an old activity before he starts on a new one.14、决定优先要点的原则重将来而不重过去重机会而不只看到困难

38、选择自己的方向，而不跟随别人目标要高，要有新意，不能只求安全和方便15、专心是一种勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作。 Concentration-that is， the courage to impose on time and events his own decision as to what really matters and comes first.66德鲁克经典管理箴言（6）16、有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。 Effective executives do not make a great many decisions. They concent

39、rate on the important ones.17、有效的管理者需要的是决策的冲击，而不是决策的技巧；要的是好的决策，而不是巧的决策。 They want impact rather than technique， they want to be sound rather than clever.18、有效的决策人，首先要辨明问题的性质：这是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外？ The first question the effective decision-maker asks is：Is this a generic situation or an exception？ 67

40、德鲁克经典管理箴言（7）19、要看正当的决策是什么，而不是人能接受的是什么。 One has to start out with what is right than what is acceptable.20、我们应该将行动纳入决策当中，否则就是纸上谈兵。 A decision will not become effective unless the action commitments have been built into the decision from the start.21、有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始的，而是先有自己的见解。 People do not st

41、art out with the search for facts， they start out with an opinion.68德鲁克经典管理箴言（8）22、决策的反面，是不做任何决策。23、除非有不同的见解，否则就不可能有决策。 The first rule in decision-making is that one does not make a decision unless there is disagreement.24、有效的的管理者会问：我是不是真需要一项决策？ There is one final the effective decision-maker asks：I

42、s a decision really necessary？25、决策需要熬受痛苦There is no inherent reason why decisions should be distasteful.69德鲁克经典管理箴言（9）26、有效管理者的自我发展，是组织发展的关键所在。 Self-development of the effective executive is central to the development of the organization.27、智力、想像力及知识，都是我们重要的资源。但是，资源本身所能达成的是有限的，惟有有效性才能将这些资源转化为成果。 In

43、telligence， imagination， and knowledge are essential resources， but only effectiveness converts them into results.28、今天的组织需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。 The needs of large-sacle organization have to be satisfied by common people achieving uncommon performance.70做企业的三个境界 德鲁克曾以“三个石匠的比喻”来说明做企业的三个境界： 第一个石匠说“我终于找到

44、了一个好饭碗”； 第二个石匠说“我做的是一流的石匠活”； 第三个石匠说“我在建一座大教堂”。 正如德鲁克说的，第三个石匠才代表做企业最高境界。 第四节： 思科管理的精髓72目录1、基本介绍2、商业模式3、经营模式4、管理模式5、资本模式思科6、营销渠道开篇案例73一、基本情况思科系统公司（Cisco Systems, Inc.），是互联网解决方案的领先提供者，其设备和软件产品主要用于连接计算机网络系统。思科公司从1984年成立，他的经营范围几乎覆盖了网络建设的每个部分：组成互联网和数据传送的路由器、交换机等网络设备市场现在几乎都由思科公司控制。74 约翰钱伯斯于1991年加入思科，1996年，

45、钱伯斯执掌思科帅印，是钱伯斯把思科变成了一代王朝。思科网络技术学院 采用在线学习(E-learning)的教学方式。 思科中国 1994年08月 思科系统公司北京办事处成立。 /web/CN/index.html当今世界不是大鱼吃小鱼的时代，而是快鱼吃慢鱼。7576二、商业模式（1）战略目标：客户是思科创新的第一推动力（2）注重客户价值，细分目标客户。始终坚持“把手指搭在客户的脉搏上”。（3）收入和利润来源 2. 收取特许使用费 1. 通过控制虚拟价值链来分享利润或成本 3.与价值网其他成员分享增加的收入77三、经营模式（1）对网络的控制 思科运行着世界上最大的商务网站，交互式的电子商务解决方

46、案使思科与企业网络内的供货商、顾客、合作伙伴和员工的联系更有效，减少了用于生产、配送、销售、客户服务等环节的费用。 78思科在线虚拟市场客户服务机制技术支持软件图书馆公开论坛互联网产品心状态服务代理79（2）思科成功的三大法宝尖：创新弓：技术箭：核心竞争力80四、管理模式 1、独特得思科企业文化2、思科的人力资源管理 质量第一、顾客至上、超越目标、无技术崇拜、节约、回馈、信任、公平、融合、团队精神、市场转变、乐在其中、驱动变革 充分授权、公开交流。高薪只是保留因素；每个人都是潜在的经理；培养员工的归属感81五、资本模式 并购成功得益于整合并购企业意在并购人才收购消 化再 收 购82六、营销渠道

47、增值代理线完成思科高端设备销售和服务支持功能。分销线主要完成思科低端设备物流配送功能渠道83三大渠道策略体系网络信息体系服务和支持体系培训和认证体系思科在线解决方案（COO）生产在线解决方案（MCO）员工在线解决方案（cgc) 技术支持网上培训营销资源自助服务呼叫中心物理维修服务84 1、思科本来是直接向客户或转售商销售路由器产品，但现在越来越多外包了实际价值链，成为主要从事采集、综合和分析信息业务的增值网络集成商。2、思科的成功不是在技术上和产品上的成功，思科关注的是数据在企业和电信运营商中的走向，这些走向实际上就是电子商务时代用户的商业模式。3、思科的精髓不是IOS和相关的产品，是对如何使

48、用网络的经验和把握，这保证它能够成为一个真正的咨询专家。4、思科要进行全面的大众、财经媒体的宣传，这是思科从去年发起的强力的宣传攻势。总结85思科在线的 组成有？增值网络集成商86 第五节： 互联网时代的管理转型未来已经发生阿尔文-托夫勒：多数人在想到未来时，总觉得他们所熟知的世界将永远延续下去，他们难以想象自己去过一种真正不同的生活，更别说接受另一个崭新的文明我们是旧文明的最后一代、新文明的第一代。一、互联网时代的来临愿景是解决能源消费等社会问题二、工业4.0时代的智能制造信息物理系统工业4.0时代的智能制造3C6CCPS计算（Computing，云计算等）社群（Community，协同合作

49、）定制化（Customization，个性化定制）控制（Control，传感器、执行器等）通信（Communication，无线通信等）内容（Content，语义分析）CPS平台智能生产二、从中国的传统文化和互联网时代对比来分析为何我们办事不到位？中国传统文化是人治文化，奉行“用人不疑，疑人不用”；领导,元老比制度大! 服从人是奴性,服从规则才是美德。商业社会是价值交换文化，坚持“规则第一，对事不对人”。财务：是按照交情办事，还是按照原则办事？副总：你是我招进来的，你说呢！人治文化：迷信权力，蔑视规则；中国传统文化是含糊文化，倡导“大道无术”；现代企业管理讲究“大道有术”量化管理。老总：抓紧把

50、审稿流程和制度制定出来！头，没问题，我一定尽力！含糊文化：习惯中庸，忽视量化;从文明的演进来看时代的性格农业社会农业文明牧业社会牧业文明商业社会商业文明工业社会工业文明农耕文明 VS 工业文明 我们为什么落后？农业文化 VS 商业文化 我们为什么落后？中国缺少了一个发展阶段农业文明依赖无为封闭权谋依赖性人格的两种表现：儿童心态、学生心态 儿童心态眼睛只向外看，不敢承担！找借口找理由，推卸责任学生心态等着候着看着，让“老师”督促“学生”；完全是处于被动主啊,他错了!互联网时代管理者做文化需要训练的几种能力：、激情演说能力松下七条精神：产业报国的精神、光明正大的精神、团结一致的精神、奋斗向上的精神

51、、礼仪谦让的精神、适应形势的精神、感恩报德的精神 。松下精神的教育训练 ：一、反复诵读和领会。 二、所有成员每隔1个月要进行10分钟的演讲三、隆重举行新产品的出厂仪式 四、“入社”教育 五、管理人员的教育指导 六、自我教育 松 下 经 营 之 神 的 精 髓 互联网时代管理者做文化需要训练的几种能力：、关注时尚流行文化的最好载体，就是流行，先有流行，才有传世的经典。以“独”攻“独”、让新新人类感觉“被理解”，而不是“被评价”！新时代领导干部做文化：、每日新闻必看、每周关注一次时下最流行的话题、每月尝试将企业文化的共性，与时下最流行人物、事件、新闻的核心联系起来，做一次分享或培训。、让文化“新鲜

52、”而“淳朴”；而不是“老掉牙”的教条！互联网时代管理者做文化需要训练的几种能力：、运用现代科技必须会操作电脑、必须会使用智能手机、在网上工作学习网络：微信、邮件、论坛、博客、微博短信、流行乐、电视节目互联网时代管理者做文化需要训练的几种能力：、讲故事的能力、到现场、抓证据、给震撼！、讲故事不讲道理公司创业的故事严守质量关的故事速度第一打败对手的故事公司最大难关被攻克的故事竭尽全力保护公共财产的故事客户需求被满足的故事 第六节： 大数据推动传统能源革命维克托迈尔舍恩伯格： 大数据带来的信息风暴正在变革我们的生活、工作和思维，大数据开启了一次重大的时代转型，并用三个部分讲述了大数据时代的思维变革、

53、商业变革和管理变革大数据时代一书中，维克托一口气列举了2009年谷歌工程师对甲型H1NI流感病毒爆发的预测，1994年埃齐奥尼对机票价格走势的预测（最终形成farecast公司），这些预测的成功都是得益于“大数据”。大数据正在改变商业、科技、医疗、政府、教育、经济、人文以及社会生活的方方面面。麻省工学院的两位教授利用互联网上50万种商品价格信息，在2008年9月就预测到了雷曼兄弟破产后的通货紧缩，而依赖官方数据的专家到11月份才能做出预测。在95%的非结构化数据面前，宽容错误能够给我们带来更大的价值。大数据下我们通过相关分析，能够更容易、快捷、清楚地分析事物。亚马逊的销售量，三分之一来自于个性

54、化推荐，亚马孙的数据分析师根据个人以往的购书记录，预测相关需求，而没有必要问消费者为什么要买这些书。相关关系分析用途广发，对沃尔玛的数据分析发现，飓风来临与蛋挞销量的关系；通过对一个人的行为数据分析，预测他是否会遵照医生要求服药；保险公司可以预测人们的未来健康隐患；甚至在没有和对方沟通的情况下，竟然可以预测一个女性什么时候怀孕！UPS利用大数据对自己每天跑在路上的6万辆物流配送车进行修理预测，从而及时地进行防御性修理，每年能够节省几百万美金。大数据遵循的不是因果关系，而是相关关系，知道是什么就够了，没有必要知道为什么。我们凭着因果关系而来的思考，是一种快思考，利用相关关系的思考，是非线形关系的

55、慢思考，能够帮助我们更好地了解这个世界。大数据导致了如今信息技术变革的重点从T（技术）上，转向了I（信息）。人们可以通过对历史上存在的大量数据，利用现代量化处理设备进行分析利用。如早期对数据利用的“莫里的导航图”、日本赵水重臣的“坐姿数据系统”。量化是大数据的基础，人类早期的计量、文字记录、到现代的方位数据，再到目前的社交图谱，facebook有10亿用户，覆盖了地球10%的人口，每天的交往记录形成一个海量的大数据，尤其是现代量化记录仪器（终端感应器+网联网），同样会产生物与物之间互动的超大数据，人类似乎把世间万物都数据化了。世界的本质变成了由信息构成的。 大数据到底有什么价值？过去我们只是把

56、大数据当作附属于核心业务的狭隘类别，当它转变为为未来的潜在用途时，它的影响力促使企业重新评估他们拥有数据的价值，甚至导致企业商业模式的变革。IBM通过对大数据分析，预测电动汽车动力与电力供应系统优化匹配，亚马逊对AOL用户数据的二次利用，苹果公司依靠运营商对个人手机使用数据的获取，google借助于GPS采集数据形成的“街景”，google的语言识别专家对人们使用电脑输入错误的分析应用，Flyontime的航班时间预测，这些对数据的有效利用方式，让人们感到数据的潜在值。三类大数据公司：就全球范围看，能够把数据、技术、思维三者统一具备的公司，大概非谷歌与亚马逊莫属。1、什么是大数据？半个世纪以来

57、，随着计算机技术全面融入社会生活，信息爆炸已经积累到了一个开始引发变革的程度。它不仅使世界充斥着比以往更多的信息，而且其增长速度也在加快。信息爆炸的学科如天文学和基因学，创造出了“大数据”这个概念。如今，这个概念几乎应用到了所有人类智力与发展的领域中。 21世纪是数据信息大发展的时代，移动互联、社交网络、电子商务等极大拓展了互联网的边界和应用范围，各种数据正在迅速膨胀并变大。 互联网（社交、搜索、电商）、移动互联网（微博）、物联网（传感器，智慧地球）、车联网、GPS、医学影像、安全监控、金融（银行、股市、保险）、电信（通话、短信）都在疯狂产生着数据。Page 1141、什么是大数据？大数据(b

58、ig data)，或称巨量资料，指的是所涉及的资料量规模巨大到无法透过目前主流软件工具，在合理时间内达到撷取、管理、处理、并整理成为帮助企业经营决策更积极目的的资讯。大数据的核心是预测，通过把数学算法运用到海量的数据上来预测事情发生的可能性数据采集数据储存数据管理数据分析与挖掘价值资讯Page 1151、什么是大数据？想驾驭这庞大的数据，我们必须了解大数据的特征。地球上至今总共的数据量：在2006 年，个人用户才刚刚迈进TB时代，全球一共新产生了约180EB的数据；在2011 年，这个数字达到了1.8ZB。而有市场研究机构预测：到2020 年，整个世界的数据总量将会增长44 倍，达到35.2Z

59、B（1ZB=10 亿TB）！Page 1161、什么是大数据？每秒钟，人们发送290万封电子邮件；每分钟人们在youtube上上传20小时视频；人们每月总共在facebook上浏览7000亿分钟；人们通过手机发送和上传的数据量达到了1.3EB；每秒钟Amazon处理72.9笔订单。我们在创造数据，而数据正在包围我们。Page 1172、大数据特征“大量化(Volume)、多样化(Variety)、快速化(Velocity)、价值密度低（Value）”就是“大数据”的显著特征，或者说，只有具备这些特点的数据，才是大数据。VolumeVelocityValueVarietyPage 1182、大数

60、据特征大数据 = 海量数据 + 复杂类型的数据海量交易数据：企业内部的经营交易信息主要包括联机交易数据和联机分析数据，是结构化的、通过关系数据库进行管理和访问的静态、历史数据。通过这些数据，我们能了解过去发生了什么。大数据包括：交易数据和交互数据集在内的所有数据集海量交互数据：源于Facebook、Twitter、LinkedIn及其他来源的社交媒体数据构成。它包括了呼叫详细记录CDR、设备和传感器信息、GPS和地理定位映射数据、通过管理文件传输Manage File Transfer协议传送的海量图像文件、Web文本和点击流数据、科学信息、电子邮件等等。可以告诉我们未来会发生什么。海量数据处