8.人力三级专讲工作技能部分

1、企业人力资源管理师三级 工作技能部分各章节占考试比重人力资源规划 15%招聘和配置 20%培训与开发 15%绩效管理 15%薪酬管理 20%劳动关系 15%第一章 人力资源规划第一节 工作岗位分析与设计第二节 企业劳动定员管理第三节 人力资源管理制度规划第四节 人力资源费用预算的审核与支出控制第一节 工作岗位分析与设计第一单元 工作岗位分析工作岗位分析概述（掌握) 工作岗位分析信息的主要来源（掌握）岗位规范和工作说明书（了解，）工作说明书的内容（掌握）工作岗位分析的程序（掌握）起草和修改工作说明书的具体步骤（掌握）工作岗位分析概述概念内容：1.在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先对岗位存在

2、的时间、空间范围作出界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统分析，并作出必要的总结和概括。2.根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求。3.按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以描述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。作用1.为招聘、选拨、任用合格的员工奠定了基础2.为员工的考评、晋升提供了依据3.是企事业单位进行工作设计、优化劳动环境的必要条件4.是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的总要前提5.是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。工作说明书的内容基本资料：主要包括岗位名称、岗位等级、岗位编码、定员标准、直接上下级和

3、分析日期等岗位职责监督与岗位关系工作内容和要求工作权限劳动条件和权限工作时间资历身体条件心理品质要求专业知识和技能要求绩效考评工作岗位分析的程序一.准备阶段 具体任务：1.根据总目标总任务，掌握各种必要资料和数据。2.设计岗位调查方案。包括调查目的、对象和单位、项目、表格和填写说明、时间地点和方法。3.员工动员，说明岗位分析的目的和意义。4.项目分解。5.掌握调查内容，熟悉具体实施步骤。二.调查阶段三.总结分析阶段起草和修改工作说明书的具体步骤1.需要在企业单位内进行系统全面的岗位调查，并起草工作说明书的初稿。2.组织岗位分析专家，包括各部门经理、主管及相关的管理人员，召开有关工作说明书的专题

4、研讨会，形成审批稿。3.最终交给企业单位的总经理或负责人审查批准。第一节 工作岗位分析与设计第二单元 工作岗位设计工作岗位设计的基本原则（理解）改进岗位设计的基本内容（理解）工作岗位设计的基本方法（掌握）工作岗位设计的基本原则（理解）明确任务目标的原则合理分工协作的原则责权利相对应的原则 “因事设岗”是设置岗位的基本原则改进岗位设计的基本内容（理解）岗位工作扩大化和丰富化岗位工作满负荷岗位的工时制度劳动环境的优化工作岗位设计的基本方法（掌握）传统方法研究技术：包括程序分析和动作研究程序分析（作业程序图，流程图，线图，人机程序图，多作业程序图，操作人程序图）动作研究（运用目视观察或者影片、摄影机

5、等技术设备，将员工的动作分解成若干，实现动作经济原则。 改善工作方法：取消所有不必要的工作，合并重复的工作，重新调整所有的工作，检查各项具体操作能否简化。）现代工效学的方法：通过研究人、机器、环境的有效结合，建立“人-机-环境”系统，使其更适合人的生理心理特点。其他：工业工程即IE， IE的功能或者基本目标体现为规划、设计、评价和创新。第二节 企业劳动定员管理第一单元：企业定员人数的核算方法企业定员的基本概念（掌握）作用（掌握）原则（掌握）核定用人数量的基本方法（掌握）企业定员的基本概念亦称劳动定员或人员编制。是指在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企

6、业配备各类人员所预先规定的限额。与劳动定额：共同点是两者都是对人力消耗所规定的限额。不同是两者的计量单位不同，应用范围不同。企业定员作用 是企业用人的科学标准使企业人力资源计划的基础使企业内部各类员工调配的主要依据有利于提高员工队伍的素质企业定员原则必须以企业生产经营目标为依据必须以精简、高效、节约为目标各类人员比例要协调要做到人尽其才，人事相宜要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境定员标准要适时修订核定用人数量的基本方法总公式：某类岗位用人数量=某类岗位制度时间内计划工作任务总量/某类人员工作效率按劳动效率定员： 定员人数=计划期生产任务总量/工人劳动效率*出勤率（劳动效率=劳动定额*定额完成

7、率）如果采用工时定额：定员人数=生产任务量*工时定额/ 工作班时间*定额完成率*出勤率如果把废品因素考虑进去：定员人数=生产总量*产品工时定额/工作班时间*定额完成率*出勤率*（1-计划期废品率）如果计划期任务是按年规定的：定员人数=（每种产品年总产量*单位产品工时定额）/年制度工日*8*定额完成率*出勤率*（1-计划期废品率）例题：某车间某工种计划在2007年生产甲产品100台，乙产品500台，丙产品250台，其单台工时定额分别为20、30、40小时，计划期内定额完成率为120%，出勤率为90%,废品率为8%，则该车间该工种的定员人数是多少？第二单元 定员标准编写格式和要求定员标准（掌握）定

8、员标准的分级分类标准（掌握）编制定员标准的原则（掌握）编制定员标准的基本方法（掌握）定员标准是由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。它是以人力（活劳动）消耗、占用为对象制定的标准。定员标准的分级分类标准按定员标准的综合程度 1.单项定员标准，亦称详细定员标准 2.综合定员标准，亦称概略定员标准按定员标准的具体形式 1.效率定员标准 2.设备定员标准 3.岗位定员标准 4.比例定员标准 5.职责分工定员标准编制定员标准的原则标准水平要科学、先进、合理依据要科学 方法要先进计算要统一形式要简化内容要协调编制定员标准的基本方法编写依据：按照国家标准化工作导则的

9、要求，以及盖级标准化行政主管和归口部门发布的各种法规、条例等。总体编排：1.概述，由封面、目次、前言、首页等要素构成。2.标准正文，包括标准名称、范围和饮用标准。3.补充，包括附录、脚注、图注等。劳动定员标准表的格式设计 1.表的编号，采用阿拉伯数字逐一编号，和标题居中排在表上。 2.标的接排，超过一页时，在表未完的各页中，应在每页上重复表的编号，并加括号表明如“表1（续）”。标完后，在表的末页标上“表1完”3.表格的画法。封闭式，加边框线。4.表头的项目设计。序号、编码、工种或岗位名称、主要设备名称等相关、岗位主要职责、劳动定额定员形式及计量单位、人员素质要求。第三节 人力资源管理制度规划制

10、度化管理的相关知识（掌握）制度规范的类型（掌握）企业人力资源管理制度体系构成（了解）人力资源管理制度规划的原则（了解）制定人力资源管理制度规划的程序（掌握）制度化管理的相关知识概念：以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是制度化管理。实质：在于以科学确定的制度规范为组织写作行为的基本约束机制。制度规范的类型企业基本制度：是企业的“宪法”管理制度技术规范业务规范行为规范：是企业组织中层次最低，约束范围最广，最具基础性的制度规范。企业人力资源管理制度体系构成基础性制度员工管理性制度人力资源管理制度规划的原则共同发展原则适合企业特点学习与创新并重符合法律规定与集体合同协调一致保持

11、动态性制定人力资源管理制度规划的程序人力资源管理制度一般应由总则、主文、附则组成。1.概括说明其存在的原因、地位和作用2.对负责本项目的机构、职责和业务分工，及参与人员的责任、权限、义务和要求作出规定。3.明确本项规划的目标、程序、步骤、具体实施过程应遵守的基本原则。4.说明该设计的依据和基本原理，对采用的数据、指标等作出说明。5.规定本规划的类别、层次和期限6.对规划中使用的报表格式、量表、统计口径、上报期限等提出具体要求。7.对规划的结果应用和贯彻实施等作出规定8.对各职能部门和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出详细规定。9.对本项人力资源管理活动中员工的权利和义务

12、、管理办法作出详细的规定。10.本项人力资源管理制度的解释、实施和修改等问题作出必要的说明。人力资源费用预算的审核与支出控制审核人力资源费用预算的基本要求（掌握）基本程序（掌握）审核人工成本预算的方法人力资源费用支出控制的程序审核人力资源费用预算的基本要求确保人力资源费用预算的合理性确保人力资源费用预算的准确性确保热妮资源费用预算的可比性 基本原则：“分头预算，总体控制，个案执行”基本程序首先，要检查项目是否齐全，尤其是那些子项目。其次，在审核费用预算时。要关注国家有关规定和发放标准的新变化。审核人工成本预算的方法注重内外部环境变化，进行动态调整关注政府发布的年度工资指导线市场调查，关注同类企

13、业的工资价位变化关注消费物价指数注意比较分析费用使用趋势保证企业支付能力和员工利益人力资源费用支出控制的程序制定控制标准人力资源费用支出控制的实施差异的处理第二章 人员招聘与配置第一节 招聘活动的实施第二节 员工招聘活动的评估第三节 人力资源的有效配置第四节劳务外派与引进第一节 招聘活动的实施（调整）第一单元渠道选择和人员招募方法内外部招聘的特点选择招聘渠道的主要步骤参加招聘会的主要程序内部招募、外部招募的主要方法采用校园上门招聘方式应注意的问题第二单元初步筛选筛选简历的方法筛选申请表的方法笔试的适用范围第三单元面试的组织与实施面试的内涵（掌握）面试的目标（掌握）面试的基本程序（掌握）面试环境

14、的布置（掌握）面试的方法（掌握）面试问题的设计（掌握）面试提问的技巧（掌握）面试提问时应注意的问题（掌握）第四单元其他选拔方法类型（掌握）情境模拟测试的应用（掌握）第五单元员工录用决策人员录用的主要策略第二节 员工招聘活动的评估招聘成本、招聘质量与效果的评估方法（掌握）第三节 人力资源的有效配置第一单元人力资源的空间配置人员配置原理（掌握）企业劳动分工（掌握）员工配置的基本方法（掌握）加强现场管理的“”活动（掌握）劳动环境优化的方法（掌握）人员配置原理要素有用原理能为对应原理互补增值原理动态适应原理弹性冗余原理企业劳动分工概念：是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，使许多劳动者从事着

15、不同的、但又相互联系的工作。作用：劳动分工一般表现为工作简化和专门化，这有利于劳动者提高熟练程度，提高劳动效率。劳动分工能不断改革劳动工具，使劳动工具专门化。有利于配备工人，发挥每个劳动者的专长。大大扩展了劳动空间，使产品生产过程有更多的劳动者参与，加快了生产速度。可以防止劳动者经常转换工作岗位而造成的工时浪费。员工配置的基本方法以人为标准进行配置从人的角度，按每人得分最高的一项给其安排岗位。以岗位为标准进行配置从岗位的角度，每个岗位都挑选最好的人来做以双向选择为标准进行配置在岗位和应聘者两者之间进行必要的调整，以满足各个岗位人员配置的要求。加强现场管理的“”活动整理（seiri）整顿(sei

16、ton) 清扫(seiso) 清洁(seiketsu) 素养(shitsuke) 前三个直接针对现场，其要点分别是，整理，将不用物品从现场清除；整顿，将有用的物品布置存放；清扫，对现场清扫检查，保持清洁。后两个则从规范化和人的素养高度巩固“”活动效果。劳动环境优化的方法照明和色彩噪音湿度和温度绿化第二单元人力资源的时间配置工作时间组织的内容（了解）工作轮班组织应注意的问题（了解）工作轮班的组织形式（掌握）工作时间组织的内容主要任务：是建立工作班制，组织好工作轮班，以及合理安排共时制度。工作轮班组织应注意的问题应从具体情况出发，以便充分利用共时和节约人力平衡各个轮班人员的配备，应保持各班人员数量

17、保持大致相等。建立和健全交接班制度适当组织各班工人交叉上班注意轮班制对人的生理、心理产生的影响工作轮班的组织形式两班制三班制四班制第四节劳务外派与引进劳务外派与引进的概念（了解） 是指作为生产要素的劳动力的国际流动，通过提供劳动和服务，收取报酬的一种商业行为。劳务外派与引进的形式（了解） 公派和民间两种。外派劳务工作的基本程序（了解 ）外派劳务的管理（了解 ）劳务引进的管理方法（掌握 ）第三章 培训与开发第一节 培训管理第二节 培训组织与实施第三节 培训制度的建立与推行第一节 培训管理第一单元培训需求分析的作用（掌握）培训需求分析的内容（掌握）培训需求分析的实施程序（掌握）培训需求信息的收集方

18、法（掌握）培训需求分析的作用培训需求分析具有很强的指导性，是确定培训目标、设计培训计划、有效地实施培训的前提，是现代培训活动的首要环节，是进行培训评估的基础。具体来讲：1.有利于找出差距确立培训目标2.有利于找出解决问题的方法3.有利于进行前瞻性预测分析4.有利于进行培训成本的预算5.有利于促进企业各方达成共识培训需求分析的内容培训需求的层次分析：战略层次、组织层次、员工个体层次。培训需求的阶段分析：目前培训需求和未来培训需求分析战略层次：一般有人力资源部发起，需要企业的执行层或咨询小组的密切配合，重视企业未来进行培训需求分析。组织层次：主要分析企业的目标 、资源、环境等因素，准确找出企业存在

19、的问题，并确定培训是否是解决问题的最佳途径。员工个体层次：主要是确定员工目前的实际工作绩效与企业的员工绩效标准对员工技能的要求之间是否存在着差距，为将来培训效果和新的培训提供依据。目前培训需求分析：主要针对企业目前存在的问题和不足而提出来的培训需求。未来培训需求分析：是为满足企业未来发展的需要而提出来的培训需求。培训需求分析的实施程序做好培训前期的准备工作：建立员工背景档案；同各部门人员保持密切联系；向主管领导反映情况，准备培训需求调查。制定培训需求调查计划：培训需求调查工作的行动计划；目标；调查方法；内容实施培训需求调查工作：提出培训需求的愿望；对此分析；汇总培训需求意见并确认需求。分析与输

20、出培训需求结果：调查信息进行归类整理；分析总结；撰写培训需求分析报告。第二单元培训规划的主要内容（掌握）制定培训规划的步骤和方法（掌握）培训规划的主要内容培训项目的确定：培训需求确定；明确培训目标群体及规模；确定培训目标培训内容的开发：“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则实施过程的设计：包括如何合理安排进度；选择合理的教学方式，全面分析培训环境。评估手段的选择：包括如何考核培训的成败；如何评估受训者的学习效果等。培训资源的筹备：是一种可行性分析，确定培训是够展开，包括人财物时间空间和信息等的筹备。培训成本的预算：关注培训的成本效益分析，以获得高层的认可使活动

21、得以进行。制定培训规划的步骤和方法培训需求分析工作说明：说明规划应该包括什么不包括什么。任务分析：分析不同岗位培训的要求和任务排序：学习次序陈述目标：培训结局或期望的效果设计测验：设计可以用来有效测评培训效果的工具制定培训策略设计培训内容：将策略转化成具体的培训和程序试验：这是培训规划的最后一个机制。第三单元员工培训组织与实施的基本工作程序和方法（掌握 ）第四单元 培训效果信息的种类（了解）培训效果信息的收集渠道（了解）培训效果信息收集的方法（掌握）培训效果的跟踪和监控方法（掌握）培训效果信息的种类培训及时性信息培训目的设定合理与否信息培训内容设置是否合理教材选用与编辑方面教师选定方面培训时间

22、选定方面培训场地选定方面受训群体选择方面培训形式选择方面培训组织与管理方面培训效果信息的收集渠道生产管理或计划部门受训人员受训人员所在岗位的管理部门和主管领导培训教师等培训效果信息收集的方法通过收集资料收集信息：包括培训方案、领导批示、有关培训的录音、调查问卷、录像资料、培训教程等通过观察收集信息：现场观察、培训对象参加情况观察、培训对象反映等观察。通过访问收集信息：培训对象、实施者、组织者、学员领导和下属等。通过培训调查收集信息：效果跟踪调查、培训讲师调查等第二节培训组织与实施培训方法的应用（掌握）选择培训方法的基本工作程序（掌握）培训方法的应用直接传授型培训法：适用于知识类培训，主要包括讲

23、授法、专题讲座法和研讨法。实践型培训法：主要适用于掌握技能为目的的培训。参与型培训法：主要是在互动中学习，以获得知识、技能、掌握正确的行为方式，开拓思维，转变观念。态度型培训法，主要针对行为调整和心理训练，包括角色扮演法和拓展训练。科技时代的培训方法：包括网上培训、虚拟培训其他方法：验收、业余进修等选择培训方法的基本工作程序确定培训活动的领域：地域、内容分析培训方法的适用性根据培训要求优选培训方法：依据学员构成、工作可离度、工作压力及资源利用可能性等。第三节培训制度的建立与推行企业培训制度内涵和岗位培训制度的内涵（了解）起草与修订培训制度的要求或原则（掌握）企业培训制度的基本内容（掌握）企业培

24、训制度内涵：即能够直接影响与作用于培训系统及其活动的各种法律、规章、制度及政策的总和。岗位培训制度的内涵：它是企业培训制度最基本和最重要的组成部分。起草与修订培训制度的要求或原则培训制度的战略性培训制度的长期性培训制度的适用性培训制度的科学性和可行性企业培训制度的基本内容制定企业员工培训制度的依据实施企业员工培训的目的或宗旨企业员工培训制度实施办法企业培训制度的核准与施行企业培训制度的解释与修订权限的规定第四章绩效管理第一节绩效管理系统的设计、运行与开发第二节绩效管理的考评方法与应用第一节绩效管理系统的设计、运行与开发第一单元绩效管理系统设计的基本内容（掌握）绩效管理各工作阶段的基本方法（掌握

25、）绩效管理系统设计的基本内容包括绩效管理制度的设计和绩效管理程序的设计管理制度设计：是企业单位组织实施绩效管理过冬的准则和行为规范，它是企业单位规章规则的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效的程序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。管理程序的设计：可分为管理的总流程设计和具体考评程序设计二者相互制约、相互影响。前者充分体现企业的价值观和经营理念以及人资管理发展战略要求，后者则是从程序、步骤、方法上，切实保障管理制度的有效贯彻和实施。绩效管理各工作阶段的基本方法准备阶段：明确四个问题，即绩效考评的对象（回答谁来考评，考评谁），考评方法（结果导向，行为导向，或二者结合），

26、考评要素指标（回答考核什么），实施步骤和运行程序（在什么时间做什么事如何组织）实施阶段（提高核心竞争力；收集资料的积累尽量以文字形式、尽量第一手资料、记录事件发生时间地点以及参与者）考评阶段：是绩效管理的重心（注意考核的准确性、公正性、考评结果的反馈方式、考评使用表格的再检查、考评方法再审核）总结阶段（对企业绩效管理系统的全面诊断、对各个单位主管应承担的责任的总结、对各级考评者应当掌握技校面谈的技巧的总结）应用发展阶段：是绩效管理的终点，又是又一轮绩效管理工作循环的开始。（重视考评者绩效管理能力的开发、被考评者的绩效开发、管理系统的开发、企业组织的绩效开发）第二单元绩效管理系统运行中的困难（理

27、解）绩效管理中的矛盾冲突与解决方法（掌握）绩效管理系统运行中的困难系统故障：即方式方法、工作程序等设计和选择得不合理、不得当。考评者以及被考评者，对系统的认知和理解上的故障，使其运行不畅。绩效管理中的矛盾冲突与解决方法考评者与被考评者双方在绩效目标上的不同追求，会产生三种矛盾：员工自我矛盾：个人需求目标的双重性主管自我矛盾组织目标矛盾措施：在绩效面谈时，应做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着实事求是，以理服人的态度，上下属建立沟通。将过去的、当前的、未来的目标分开，具体问题具体分析，有利于解除下属思想上的负担和顾虑，轻装上阵。适当下放权限，鼓励下属参与。第三单元企业

28、绩效系统的检查、评估的基本方法。（掌握）座谈法问卷调查法第二节绩效管理的考评方法与应用绩效考评的类型和内容（掌握）行为导向型主观考评方法（掌握）行为导向型客观考评方法（掌握）结果导向型考评方法（掌握）行为导向型主观考评方法排列法选择排列法成对比较法强制分布法行为导向型客观考评方法关键事件法行为锚定等级评价法行为观察法加权选择量表法结果导向型考评方法目标管理绩效标准法直接指标法成绩纪录法第五章 薪酬管理第一节 薪酬管理制度的设计第二节 工作岗位评价第三节 人工成本核算第四节 员工福利管理第一节 薪酬管理制度的设计第一单元薪酬的内涵（掌握）薪酬的实质（了解）影响员工薪酬的主要因素（了解）企业薪酬管

29、理的基本原则（了解）企业薪酬管理的内容（掌握）制定企业薪酬管理制度的基本依据（掌握）薪酬的内涵薪酬泛指员工获得的一切形式的报酬。包括薪资、福利和保险等各种直接或间接的报酬。制定企业薪酬管理制度的基本依据薪酬调查：了解市场薪酬水平25%点处、50%点处、75%点、90%点处。一般企业应注意50%点的薪酬水平。岗位分析与评价：岗位相对价值大小的评价。掌握企业劳动力供给与需求关系。掌握竞争对手的人工成本状况明确企业总体发展战略规划的目标和要求。明确企业的使命、价值观和经营理念。掌握企业的财力状况。掌握企业生产经营特点和员工特点第二单元 企业制定薪酬管理制度时遵循的法规（了解）企业起草薪酬管理制度的基

30、本程序和方法（掌握）第三单元工资奖金调整的主要方式（掌握）工资奖金调整方案的设计方法（掌握）工资奖金调整的主要方式奖励性调整：主要方式是依功行赏。个人奖金=企业奖金总额*个人应得的奖金系数生活指数调整：使员工的实际收入避免因通货膨胀而导致贬值。工龄工资调整：工龄代表了工作经验的积累、技能的娴熟和能力的提高。特殊调整：主要指那些为企业做出特殊贡献获属于市场稀缺的岗位人才，为其采取特殊的工资、奖金政策。工资奖金调整方案的设计方法根据员工定级、入级规定，根据工作岗位评价结果、评价能力结果或绩效考核结果给员工入级；按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能力工资和奖金；如果出现某员工薪酬等级降低，

31、而原来工资水平高于调整后的工资水平，根据过渡办法中的规定，一般是维持工资水平不下降的原则，维持原有的工资水平。如果出现员工薪酬等级没有降低，但调整后的工资水平比原有的低，则应重新调整方案。第二节 工作岗位评价第一单元工作岗位评价的基本理论（掌握）工作岗位评价的主要步骤（掌握）工作岗位评价的基本理论概念：是在工作岗位分析的基础上，按照预定的衡量标准，对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限的大小，所需的资格条件以及劳动环境等方面所进行的测量、评定。特点：评价中心是“事、物”，而不是“人”；是对各类岗位的相对价值进行衡量的过程；也是对同类不同层级岗位的相对价值进行衡量评比的过程。基本功能：为实现薪酬

32、管理的内部公平公正提供依据。以量化数值的形式对岗位工作任务难易程度、责任权限大小、资格条件等作出测量。具体说明了各岗位在企业单位中的地位和作用。为单位岗位归级列等奠定基础。原则：评价的是岗位而不是员工。让员工积极参与到岗位评价中，以便让他们认同工作岗位评价的结果。结果应该公开。工作岗位评价的主要步骤按岗位的工作性质，先将全部岗位进行分类；收集有关岗位的各种信息；建立由岗位分析评价专家组成的工作岗位评价小组对各层工作岗位进行综合评价；在收集材料的基础上，找出与岗位有直接联系、密切相关的各种因素及指标，列出清单；通过专家小组的集体讨论，构建工作岗位评价的指标体系；对重要岗位进行试点全面落实工作岗位

33、评价计划最后撰写各层级岗位的评价报告书对工作岗位评价工作进行全面总结第二单元工作岗位评价要素和指标的内涵（了解）确定工作岗位评价要素和指标的基本原则（了解）工作岗位评价指标的分级标准（了解）工作岗位评价要素和指标的内涵要素：是指构成并影响岗位工作任务的最主要的因素。要素分类：主要因素即高度相关（相关系数在0.8以上）或显著相关（系数在0.5-0.8）的要素；一般因素即中度相关（相关系数在0.4-0.5）；次要因素，即低度相关（系数在0.3-0.4）；极次要因素，即相关程度极低或无相关（相关系数在0.3以下）包括：劳动责任、劳动强度、劳动技能、劳动环境、以及社会和心理等几个主要的要素。确定工作岗

34、位评价要素和指标的基本原则少而精的原则界限清晰便于测量的原则综合性原则可比性原则工作岗位评价指标的分级标准比如质量指标分级标准比如产量责任指标分级标准比如看管责任指标分级标准安全责任指标分级标准管理责任指标分级标准操作复杂程度指标分级标准第三单元工作岗位评价方法的种类和相关知识（掌握）排列法：根据各种岗位的相对价值和相对贡献进行排列。适合于规模较小、生产单一、岗位设置较少的企业。分类法：将各种岗位与事先设定的一个代表性岗位进行比较来确定岗位的相对价值，参照级别的定义套进合适的级别里面。适合于岗位差别很明显的企业。因素比较法：确定代表性岗位在劳动力市场的薪酬标准，将一般性岗位与之对比较来确定一般

35、性岗位的薪酬标准。适合哪些掌握较为详细的市场薪酬资料的企业。评分法：选择关键评价要素和权重，对各要素划分等级并赋予分值。适合生产过程复杂、岗位类别数目多、对精度要求较高的大中型企业。第三节 人工成本核算人工成本的概念及其构成（掌握）确定合理人工成本应考虑的因素（掌握）人工成本核算程序（掌握）合理确定人工成本的方法（掌握）人工成本的概念及其构成概念：也称为人工费或人事费用，是指企业在生产经营活动中用于和支付给员工的全部费用。构成：1.从业人员劳动报（含不在岗员工生活费）：包括基础工资、职务工资、级别工资、工龄工资、计件工资、奖金、各种津贴和补贴等。2.社会保险费用：包括养老保险、医疗保险、失业保

36、险、工伤保险和生育保险费用。3.住房费用：包括住房补贴、住房公积金。4.福利费用：包括冬季取暖补贴费、医疗卫生费、计划生育补贴、生活困难补助、文体宣传费、集体福利设施和福利事业补贴费，丧葬抚恤救济费等。5.教育经费6.劳动保护费用：包括劳动保险用品、清凉饮料和保健品等费用。7.其他人工成本：包括招聘使用费用、解聘辞退费用等。确定合理人工成本应考虑的因素企业的支付能力：原则是生产率的增长要优先于薪资的增长。员工的生计费用工资的市场行情人工成本核算程序核算人工成本的基本指标 包括企业从业人员平均人数、企业从业人员人均工时数（=企业年制度工时+年加班工时-损耗工时/企业从业人员年平均人数）、企业销售

37、收入（全部销售或产出价值）、企业增加值（纯收入=总产出-中间投入=劳动者报酬+固定资产折旧+生产税净值）、企业利润总额（税后会计利润）、企业成本总额、企业人工成本总额（=企业从业人员劳动报酬总额+社会保险费用+福利费用+教育费用+劳动保护费用+住房费用+其他人工成本）。核算人工成本投入产出指标包括：人工费用比率；劳动分配率等。人工费用比率=人工费用/销售收入（营业收入）劳动分配率=人工费用/增加值（纯收入）合理确定人工成本的方法劳动分配率基准法公式：人工费用率=人工费用/销售额=净产值/销售额*人工费用/净产值 =目标附加价值率*目标劳动分配率例：假设某公司目标净产值为40%，目标劳动分配率为

38、45%，目标人工成本为2600元，按人工费用率基准计算，其目标销售额应为多少？公式：目标劳动分配率=目标人工费用率/目标净产值例：某公司上年度人工成本为2382万元，净产值8780万元，本年度确定目标净产值为10975万元，目标劳动分配率同上年，该企业本年度人工成本总额为多少？人工成本增长率多少？销售净额基准法公式：目标人工成本=本年计划平均人数*上年平均薪酬*（1+计划平均薪酬增长率）公式：目标销售额=目标人工成本/人工费用率例：某公司人工费用率为18%，上年平均薪酬为6600元，本年度计划平均人数为108人，平均薪酬增长25%，本年销售额应为多少？第四节 员工福利管理掌握企业福利总额预算计

39、划的编制方法（掌握）社会保障的基本概念（了解）社会保障的构成（了解）各类保险金的计算（掌握 ）第六章 劳动关系管理第一节 劳动关系的调整方式第二节 集体合同制度第三节 用人单位内部劳动规则第四节 企业民主管理制度第五节 工作时间与最低工资标准第六节 劳动安全卫生管理第一节 劳动关系的调整方式劳动关系的二重含义（掌握）劳动法律关系的含义和特征（基础知识讲过）我国劳动关系的转变（了解）劳动关系调整的方式（掌握）劳动关系的二重含义指劳动者与劳动力的使用者之间因劳动给付与工资支付而产生的关系。二重含义：一重为劳资关系，一重为经济关系。 劳动关系因生产要素属于不同的所有者而产生。它是社会生产过程中生产的客观条件生产资料（资本），与生产的主观条件劳动力相互结合的具体表现形式，两者的结合在使劳动过程得以开始的同时，也形成了现实的劳动关系，即劳资关系，这是首要含义。在劳动关系中，雇员作为劳动力的所有者，按照一定的价格工资，将劳动力的使用权让渡给劳动力的使用者雇主；雇主在支付了工资后，获得了劳动的给付。工资作为劳动力这一生产要素的均衡价格是连接雇主与雇员两者的桥梁。劳动关系就其基本意义来说，它并不是反映人和物的关系，