供应链运行的风险管理课件

1、21 九月 2022第8章 供应链风险管理供应链运行的风险与稳健性管理供应链风险因素的来源供应链风险管理的措施与方法第1节 供应链运行的风险与稳健性管理2000年，美国新墨西哥州飞利浦公司的第22号芯片厂发生火灾，Ericsson公司因此损失了4亿美元的销售额，市场占有率也从原来的12%下降为9%。Nike公司在2001年，因为供应链管理软件的运用错误，导致公司损失了3/4的销售收入，公司的市场占有率也下降了20%之多。Cisco公司2001年因为对需求预测的失误造成25亿美元的存货报废。221 九月 2022一、供应链运行中的突发事件2002年9月，美国西海岸发生工人罢工，由于这里是我国中远

2、集团进入美国的主要门户，致使中远集团在两周内损失至少2400万美元。2002年的9.11恐怖袭击使得北美的机场被迫关闭，致使数千条供应链中断，造成难以估计的损失。2005年，雀巢奶粉碘含量超标，宝洁SK-II被诉含有有害成分，光明“回奶”事件，亨氏、肯德基部分产品发现含有苏丹红一号。2008年中国的三鹿奶粉事件。2009-2010年的“丰田门”事件2011年日本大地震、双汇“瘦肉精”事件321 九月 2022二、柔韧性 在意外中断后回复正常运行的能力近几年来，各种供应链中断事件已经让很多公司损失惨重。越来越多的案例表明，随着现代供应链的复杂性不断增加，供应链的脆弱性正在逐渐增加。面对不确定性事

3、件及突发事件的冲击，供应链如何保持稳健运行，尽快从各种危机和冲击中恢复过来，尽量减少损失，成为21世纪供应链管理的重要内容。421 九月 2022企业面临的风险水平的上升要求供应链管理层能够系统地处理飓风、流行病、地震或港口关闭等极端的风险，以及预报错误、采购问题、运输故障和召回问题等运营风险。不幸的是，灾难发生后，很多企业几乎无法采取什么补救措施。如果能够做好供应链的计划，就可以应对和处理大灾难和运营中的突发事件。如果要成功地缓解风险，应采取的主要措施包括开发灵活性、投入冗余、更好地调整机构的组织以便使其敏锐察觉到供应链问题并有效地作出反应621 九月 2022721 九月 20221、沃尔

4、顿商学院风险管理和决策方法中心主任克林多佛尔认为供应链的突发事件主要有3类：运营上的紧急情况，包括设备故障和系统崩溃、供应突然中断（若主要供应商破产）、破产、欺诈或罢工；自然灾害，比如地震、飓风和风暴；恐怖主义活动或政治动荡。 第2节 供应链风险管理的措施与方法一、供应链风险事件产生的主要来源921 九月 20223、风险因素的来源（一般性理论）需求风险依赖于少数大客户难以预测因促销而引起的需求大幅波动运输安排不当导致重要客户的交货期受影响存货不足引起的需求满足率低不可预测的需求波动客户财务状况的恶化新产品市场定位的缺陷客户忠诚度太低环境风险工厂水污染电力供应中断自然灾害风险(风暴、洪涝、海啸

5、、飓风、地震等)类似于SARS 而中断生产风险罢工风险产业政策风险火灾风险类似“911”恐怖袭击导致的物流配送风险国与国之间的政治冲突导致的供应链中断风险汇率风险1021 九月 2022经营风险 产能不足，量低于预期 产品质量差 采购原料的质量把关不严 原料存货不足致使生产中断 生产能力闲置1121 九月 2022制度风险 库存控制制度不规范 系统需求预测不可靠 采购过程控制不科学 财税和财务制度有缺陷 不遵守环境政策法规1221 九月 2022供应风险 过度依赖少数关键供应商 部分供应商存在财务制度不健全 供应商的供货质量问题 供应商缺少柔性信息技术风险 资料备份不完整 数据传输过程中泄露1

6、321 九月 2022企业脆弱性分析2022年9月21日14单一港口关闭运输环节中断失去关键供应商工人示威活动经济衰退明显的质量问题多个港口关闭计算机系统崩溃产品篡改技术变革地震蓄意破坏计算机病毒洪水暴力事件飓风灾害高 冲击事件发生概率低轻微 冲击事件后果 严重会计舞弊冗余度：风险管理中的一个主要挑战是，如何设计好的供应链使其能在未显著提高成本的前提下有效应对无法预料的事件。通过对供应链成本平衡的仔细分析，可达到上述目的。这样，就能在供应链中构建恰当的冗余水平全局优化：传统做法是就事论事。每个部门都试图优化自身的决策，但却毫不顾及该决策对供应链中的其他参与方的影响。这么做的结果就是造成了供应链

7、的高库存水平、低库存周转率、低服务水准和高推进成本。供应链管理人员最近开始专注于优化整个供应链的决策。建模端对端的供应链能力，为识别成本和服务问题的驱动因素提供了一个平台，从而能够使大家专注于那些改进供应链效率所必需的因素。1621 九月 2022供应链运行中的风险因素是客观存在。建立供应链风险管理的有效机制，提高供应链的抗风险能力。三、供应链风险管理机制2、供应链运行风险管理机制组建危机管理小组。小组领导一般由企业最高领导者来担任，以企业各职能部门负责人为主，兼有基层员工介入。制定危机应急计划，定期进行风险分析。企业要对自身的危机体系处于什么阶段，要详细掌握，然后定期或不定期地进行企业运营危

8、机与风险分析。做好“被害预测”。当发生重大危机时，公司会受到什么损害，必须要迅速做好“被害预测”，然后进行风险分级管理，根据每一项风险的解决方案，明确责任人与责任完成时间。根据“被害预测”，做成对应的措施脚本，另外还要不定期举行不同范围的危机爆发模拟训练。当对策制定完毕，在危机爆发付诸实施时，公司内部经费的安排一定要保障硬件与软件的配合。确保企业内部对话渠道畅通，并与外部世界建立良好的互动、协作关系，改善企业外部的生存环境。如果缺乏内部的沟通，危机可能会放大百倍以上。丰田失灵:应对危机反应力差与危机管理存在漏洞 首先，丰田公司危机防范体制存在缺陷。据丰田有关人士说，接到顾客投诉后，由于技术部门

9、分工太细，不知该由谁负责，因而无法及时解决顾客提出的问题。 其次，公司内部信息沟通不畅，报警信号无法及时传达到决策层，从而坐失处理危机的良机。丰田共有32万从业人员，信息逐级上报需要不少时间，甚至还存在关键信息漏报现象。例如09年7月份千叶县发生普锐斯追尾事件后，2010年1月份丰田对ABS防抱死制动系统进行修理，到2月3日日本国土交通厅才得知此事，这使日本媒体一片哗然。 再次，丰田公司处理危机的“被害预测”失误。危机发生后，丰田内部保护来自创业家族总裁的呼声很高，认为丰田章男不宜直接面对记者。从09年8月份至10年2月份，人们才听到总裁的声音。其实事件发生后，消费者最想听到的就是丰田总裁的回

10、应。 此外，丰田处理危机决策摇摆不定。丰田章田2月5日开始连续几次举行记者招待会与媒体沟通，想利用一切机会解释丰田的想法。但他17日表示无意参加美国国会听证会，在被美国媒体认为是“逃跑”后，19日上午又表示很高兴出席听证会。美国国会听证会向全国实况转播，这正好可以为丰田阐述想法提供一个很好的平台，丰田章男应该早做准备。然而像是否出席听证会这样重大的决策都是在被动状态下作出的，可见丰田公司应对危机是多么缺乏主动性了。设置冗余产能改变顾客需求建立应急响应管理机制协调供应链合作伙伴应对危机事件四、 供应链风险管理的具体措施1）发展多种、多地域的可选供应源 为了确保产品供应稳定，供应链上应该发展多种和

11、多个地域的供应渠道，不能单单依靠某一个供应商。一旦某个地域或某个厂商出现问题，就可以专向其它地区的供应商寻求供应。 1998年10月席卷加勒比海的“米奇”飓风席破坏了中美洲1/4的香蕉园，香蕉主要生产者Dole公司由于没有后备供应源，在飓风后的一年多时间内都无法取得该地区的香蕉供应，结果该公司在第四季度就损失1亿美元，总收入下降4。而同为主要香蕉生产者的Chiquita Brands公司，由于在巴拿马等地还有香蕉供应点，结果1998年第四季度实际总收入反而增加了4。设置冗余产能3）维持恰当的库存水平 库存水平并不是越少越好，库存能够有效抵御供应链风险，但库存的微小增加会引起整个供应链成本的较大

12、提高。供应链企业必须综合考虑提前期、风险概率和供应不确定性等因素，以决定是采用库存还是其他有效方式来抵御风险。 改变顾客需求根据生产计划原理，要使供应链在应急环境下满足市场需求，除了可以对供应链各环节进行能力备份外，另一种方法是改变市场需求使其适合现有能力。如通过促销、降价、推出新产品等手段来改变顾客的需求，以避免出现断货。2721 九月 2022案例：全球手机第一和第三大制造商诺基亚和爱立信，手机市场的分量在伯仲之间。但2002年初，爱立信宣布退出手机市场，引起业界一片哗然。2000年3月，飞利浦公司位于新墨西哥州阿尔伯克基的工厂突然着火，该工厂为诺基亚和爱立信两大手机巨头提供无线射频芯片。

13、工厂被大火吞噬后，诺基亚和爱立信两家公司立即丧失了供应链中的一个关键环节。商业周刊报道说：“诺基亚的反应有两方面。首先公司立即创建了一个由经理领导的突击小组，向飞利浦施压，要求该公司把其他工厂的生产能力全部投入生产其需要的无线射频芯片。同时诺基亚的工程师迅速对无线射频芯片进行重新设计，使公司在日本和美国的供应商也能生产这种芯片。”该计划十分见效：由于行动迅速，诺基亚得以实现其生产目标，甚至将市场份额从27%提高到30%，是其最大的竞争对手的2倍多。 爱立信的反应就慢多了。该公司在几周后才意识到供应上的问题，但那时它满足顾客需求的能力已经大打折扣。而且由于阿尔伯克基的工厂是爱立信唯一的无线射频芯片供应商，爱立信与诺基亚不同发现自己根本无从获得这些关键的元件公司当年的损失高达17亿美元，并最终将其手机制造业务外包给另