管理学课件：第04章 计划与决策

1、管理学管理职能篇第4章计划与决策引导案例：为何如此不同 ？10公里 10公里 10公里 曾经有人做过这样一个实验：组织三组人，让他们沿着公路步行，分别向10公里外的三个村子行进。乙组知道去哪个村庄，也知道它有多远，但是路边没有里程碑，人们凭经验估计大致要走两小时左右甲组不知道去的村庄叫什么名字，也不知道它有多远，告诉他们跟着向导走就是了丙组知道所去的是哪个村子，它有多远，而且路边每公里有一块里程碑表现会相同吗引导案例：为何如此不同 ？10公里 10公里 10公里 曾经有人做过这样一个实验：组织三组人，让他们沿着公路步行，分别向10公里外的三个村子行进。甲组刚走了两三公里时就有人叫苦了，走到一半

2、时,有些人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要大家走这么远，何时才能走到。有的人甚至坐在路边，不愿再走了。越往后人的情绪越低，七零八落，溃不成军乙组走到一半时才有人叫苦，大多数人想知道他们已经走了多远了，比较有经验的人说：“大概刚刚走了一半的路程。”于是大家又簇拥着向前走。当走到四分之三的路程时，大家又振作起来，加快了脚步丙组一边走一边留心看里程碑。每看到一个里程碑，大家便有一阵小小的快乐。这个组的情绪一直很高涨。走了七、八公里以后，大家确实都有些累了，但他们不仅不叫苦，反而开始大声唱歌、说笑，以消除疲劳。最后的两三公里，他们越走情绪越高，速度反而加快了。因为他们知道，要去的村子就在眼前了启示引导案例

3、：为何如此不同 ？要想带领大家共同完成某项工作启示首先：明确做什么实现的结果 确立目标 走向那个村庄其次：明确怎么做 实现目标的方法提出实现目标的可行途径这条途径应该是清楚的 如路标学习目标掌握计划的定义、内容和程序理解计划的作用、基本要求和构成了解目标管理的由来和依据，掌握目标管理的内容和程序，理解目标管理的优缺点掌握决策的定义、特征和程序理解决策类型与模式，了解决策的方法4.2 目标管理4.1 计划概述主要内容4.3 决策4.1 计划工作内容Content4.1.1 什么是计划工作14.1.2 为什么制定计划24.1.3 如何制定计划3过程：编制、执行、检查、调整动态调整评估最佳：从几种方

4、式中选择“最佳”决策实现方式：谁、何时、何地、方法怎么做确定目标：做什么、为什么做 结果一个确定目标和评估实现目标最佳方式的过程4.1.1 什么是计划工作4.1.1.1 计划工作的含义可能现实今天明天现在未来计划是一个连续的行为过程计划需要修正和调整计划是预先制定的行动方案计划就是在我们现在所处的地方与我们想要去的地方之间铺路搭桥4.1.1 什么是计划工作4.1.1.2 计划的内容5W+1H+ 控制标准+ 考核指标为什么做Why to do？计划的原因和目的论证可行性谁去做 Who to do？负责实施计划的部门 和人员做什么What to do？所要进行的活动内容活动要求结果怎么做How t

5、o do？制定措施/政策/规则合理分配/集中使用资源平衡生产能力平衡派生计划何地做Where to do？计划实施的地点合理安排实施空间了解环境条件和限制何时做 When to do？工作开始和完成时间进行有效控制对能力及资源进行平衡控制标准告诉实施计 划的部门和 人员做成什 么样考核指标计划完成程度与对应的奖惩目标实现目标最佳方式要素规定内容考虑因素举 例 （销售计划）目标行动结果(以数量、质量指标表示)生存与发展的需要、市场与环境的可能、自身条件与资源的制约实现年销售收入5000万元；本地市场占有率达到50；销售利润额达到600万元任务行动内容与实现目标的具体活动目标与任务的因果关系促销宣

6、传；建立专卖店；向学校赠送部分产品以扩大影响；改进服务方针措施行动方针与措施及备选行动方案实现目标的主要矛盾和解决矛盾的方法批发优惠；现金付款优惠；销售提成；折扣让利实施者执行任务的部门或个人职能与分工，责权分配，资源分布等销售部负责促销、建立专卖店；生产部负责生产产品；公关部负责.步骤活动开始与结束的时间及其衔接任务的衔接关系及所需的时间跨度3月底前在*杂志或*报纸上刊出广告；5月底前在*建立5家专卖店.预算任务所需资源数量需要与可能提供的资源数量（现有与可开发的资源情况）销售人员10人；服务人员30人；营业面积；流动资金1 000万元；广告宣传费300万元完整的计划应由目标、任务、方针措施

7、、实施者、步骤、预算等要素构成4.1.1 什么是计划工作4.1.1.3 计划的分类分类标准类型特点涉及的组织活动范围战略计划对组织全部活动所作的战略安排，长远性、全局性和较大的弹性战术计划对组织内某些部门的活动所作的安排，局部性的，阶段性的作业计划给定部门或个人的具体行动计划，个体性、可重复性和较大的刚性时间长期计划5年计划中期计划1年5年短期计划1年：年度计划、季度计划、月度明确性指导计划对计划执行者不具有严格的约束力，是一种参考性的计划指令计划由上级主管部门向下级下达的具有严格约束力的计划内容综合计划涉及组织内部的许多部门和活动专业计划仅涉及组织内部某个方面或活动项目计划针对某个特定课题所

8、制定的计划4.1.2 为什么制定计划目标：明确做什么 方向 动力手段：明确怎么做 协调活动、相互合作 实现目标迫使管理者具有前瞻性，通过预测变化、考虑这些变化的冲击和制定适当的措施来响应变化围绕计划开展活动：资源的浪费减小到最低程度手段和结果清晰：无效或低效率的活动被减至最小的程度目标和标准：用于控制 将实际绩效与目标进行比较，若存在重要差异，则采取必要的纠正活动，否则继续推进指明方向降低不确定性最小化浪费设立控制的标准计划工作 管理的基础所占比例目标状态27%没有目标60%目标模糊10%有清晰但比较短期的目标3%有清晰且长期的目标 今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！哈

9、佛的调查：目标对人生的影响对象是一群智力、学历、环境等条件都差不多的年轻人25年后成就状态社会最底层社会中下层社会中上层顶尖成功人士4.1.2 为什么制定计划计划确定目标如何实现目标怎样组织实施:什么样的组织结构什么样的员工什么时候需要怎样最有效的领导提供控制标准才能解决计划工作 管理的基础自我认识练习：你是一个称职的计划人员吗？下列问题只需回答是 或否1. 我的个人目标能够用文字的形式清楚的说明2. 多数情况下我整天都是乱哄哄的和杂乱无章的3. 我很少仓猝地作决策，正式仔细的研究问题以后再行动4. 我一直用台历或约会簿作辅助5. 我利用“速办”和“缓办”卷宗对要办的事情进行分类6. 我习惯于

10、对所有的计划规定开始日期和结束日期7. 我经常征求别人的意见和建议8. 我相信所有的问题都应该立即得到解决根据问卷设计者的观点，优秀的计划人员可能的答案是:1. 是 2. 否 3. 是 4. 是5. 是 6. 是 7. 是 8. 否自我认识练习：你是一个称职的计划人员吗？4.1.3 如何制定计划过去 确定目标预测并有效地确定计划的重要前提条件未来现在 拟订和选择可行性行动方案研究过去找出规律认清现在制订主要计划制订派生计划 制 订 预 算计划的程序 4.2 目标管理内容Content4.2.1 什么是目标管理14.2.2 目标管理的特征24.2.3 目标管理的程序3依据目标进行管理：如何用目标

11、管理？管理目标：什么样的目标是良好的？ 如何设立组织的目标？所谓目标管理，就是管理目标，也是依据目标进行的管理。 彼得F德鲁克4.2.1 什么是目标管理什么样的目标是良好的？将食品的腐损降低到最低限度将加班费尽可能地降下来将商品库存压缩到最低限度定货单尽早发出，以便采购人员有足够时间讨价还价确保广告费不得超支我们打算在市场价格上成为最有竞争力的连锁超市，为了做到这一点，希望各位经理做到：好不好?什么样的目标是良好的？设计良好的目标的特征是以结果而不是以行为来表述是可度量和定量化的具有清楚的时间框架具有挑战性但却是可达到的书面的与组织的有关成员沟通过的保险业务员的目标1年赚100万?1年300万

12、业绩1月25万1天8300元1天50个客户1月1500个客户1年18000个客户？有没有NO陌生拜访1人20分钟1天16个小时将食品的腐损降低到最低限度将加班费尽可能地降下来将商品库存压缩到最低限度定货单尽早发出，以便采购人员有足够时间讨价还价确保广告费不得超支我们打算在市场价格上成为最有竞争力的连锁超市，为了做到这一点，希望各位经理做到：怎么改?怎么设立企业目标？传统的目标设立过程 层层下达首先设立组织的最高层目标然后将其分解为每一个组织层次的目标，逐级下达高层管理目标区域主管的目标区域内部门主管的目标单个雇员的目标目标思考：这样设立目标的好处是什么？问题是什么？怎么设立企业目标？目标管理

13、( management by objectives, MBO)雇员与他的管理者共同确定具体的绩效目标通过上下级协商来制定下级目标，将目标层层分解目标体系总目标细分化部门目标细分化小组目标细分化个人目标自上而下层层分解所有人员参与设计思考：这样设立目标的好处是什么？问题是什么？如何用目标管理？总目标具体行动方案保证实施细分化部门目标细分化小组目标具体行动方案保证实施细分化个人目标自上而下层层分解自下而上层层保证具体行动方案保证实施所有人员参与设计上下级共同制定行动方案目标管理 ( management by objectives, MBO)上下级协商设立目标的同时，协商制定实现目标的具体行动方

14、案定期考核实现目标的进展 实现目标：奖励！所谓目标管理，就是管理目标，也是依据目标进行的管理。 彼得F德鲁克4.2.1 什么是目标管理重视人的因素强调系统管理以目标为中心基本思想4.2.2 目标管理的特征目标管理明确目标参与决策规定期限反馈绩效将期望目标转换成定量、可以进行度量与评价的目标上级与下级共同参与目标的选择并对如何实现目标的途径与方法达成一致每一个目标都需要明确地界定开始时间和结束时间定期举行评估会议，上下级共同回顾与检查目标的进展情况4.2.3 目标管理的程序建立目标体系明确责任组织实施考评和反馈构建目标网络目标设定科学合理、可测可控目标分解对应授权权责对等高层管理者亲身参与目标管

15、理的实施，增强纵向横向沟通考核评价结果奖惩措施挂钩总结经验进入下一循环案例讨论杨丽是销售公司的总经理，她与邮购处经理张磊刚结束一场目标管理式的讨论。“那么，张磊你接受这个项目目标了？”“是的，没问题。”“那太好了，6个月后我期待你的表现！” 在6个月里，张磊在一个目标上遇到了麻烦，这个目标是要求在邮寄成本上削减5%，他本打算利用大宗整批邮寄以达标，把1000多份目录册寄到指定的地区，可是销售部迟迟交不出客户的名单来，邮签贴不齐，怕误事，只得追加邮费来零寄。6个月后，杨丽见到张磊，一起来讨论他的工作表现。杨丽说自己实在弄不懂张磊怎么会在邮寄成本上无法达标。杨丽说：“如果你那时候来找我，我可以向销

16、售部施加压力，让他们给你那些邮签资料，这立即就能办到！”张磊回答：“我以为这6个月里得靠我自己，在那种情况下，我已经尽了最大努力。”在实施这套目标管理时，存在什么问题？如何改进？思考：目标管理的优点和问题是什么？优点参与决策调动了员工的积极性、主动性、创造性增进上下级的沟通，改善人际关系问题要求相对稳定的外部环境 动态变化的环境，失效过分关注自己的目标，而不考虑其他人的目标，可能对提高生产效率产生相反的影响关注组织与部门、个人之间，部门之间，个人之间目标的协调人性假设：具有目标承诺 不一定计划一定带来高绩效？一般来说，计划工作通常带来较高的绩效 计划工作的质量以及实现计划的适当措施，通常比计划

17、工作本身对绩效的贡献更大 计划并不必然导致高绩效，外部环境的影响通常是更关键的 计划与绩效的关系受时间影响，一般组织要改进其绩效，至少需要4年期的系统计划案例讨论：为什么东方电力公司的工作成效不大?美国东部经营电力的最大企业之一东方电力公司的总裁玛格丽特奎茵一直确信：有效的计划工作对企业成功是至关重要的。十多年来，她一直试图寻求一种公司能够采用的计划工作方案，但成果不大。这段时间她连续指定三位副总裁负责计划工作，尽管看来每一位都对此项工作十分努力，但她注意到个别部门领导仍然自行其事。他们在问题出现时才制订决策，并且自诩他们做的是有效的“消防灭火”工作。公司看起来有些松垮，个别部门的负责人在决策

18、上时常互不一致。负责规章事务的总经理总想迫使州委员会许可提高电费，但没有取得多大效果，因为委员会认为尽管成本增加，但却不合情理。公共关系部负责人则不断恳请公众们理解电力事业所面临的困境，而各种团体电力用户则认为公司已赚了足够多的钱，可以不必通过提高电价来解决自己的问题。负责经营的副总裁在许多团体关于增设供电线路的强烈要求下，将所有电缆都铺在地下，以消除那些不美观的架空电线，并给予客户更好的服务，这位副总裁认为与顾客背弃他比起来，成本是其次的。一位顾问在奎茵女士的邀请下调查这些情况以后，发现该公司的计划工作并不真正完善，那位负责计划工作的副总裁与他的下属一起努力进行了研究与预测，并将它们呈交给总

19、裁，仅此而已。因为所有部门的经理都认为这些是纸上谈兵，无益于他们的日常经营。3你将如何建议总裁采用你推荐的方法？ 案例讨论：为什么东方电力公司的工作成效不大?1如果你是那位顾问，你将建议该公司采取什么步骤使计划有效？2你将建议该公司制订多长时间的未来计划？为什么？4.3 决策内容Content4.3.1 什么是决策：概念、类型14.3.2为什么学习如何做决策24.3.2怎么做决策：程序、方法 3可行性选择性满意性动态性过程性目标性4.3.1 什么是决策4.3 决策概念4.3.1 什么是决策4.3 决策分类标准类型能否量化定量决策、定性决策作用范围战略决策、管理决策、业务决策重复程度和复杂性程序

20、性决策、非程序性决策答案数目及其相互关系单项决策、序贯决策目标数量单目标决策、多目标决策主体个人决策、共识决策信息的完备程度确定型决策、风险型决策、不确定型决策分类确定型决策你准备办理一年期定期存款，在离学校比较近的农行和建行两家银行中，农行的年期利率为3.15%，建行的年利率为2.98%，你会选择哪一家银行？为什么？方案的结果是已知的风险型决策你是滑雪厂的管理者，决策问题：是否新增一条缆车索道？降雪量大小 滑雪的人数 新索道带来收入的增加量历年降雪量的数据：过去10年中，3年大雪，5年正常，2年小雪新增索道带来的预期收入：大雪85万，正常72.5万，小雪35万你能利用这些信息来制定决策吗？期

21、望收益：85*0.3+72.5*0.5+35*0.268.75能够估计出每种备选方案的可能性或结果 ？ 与成本比较：例如索道建设成本、索道每年的运营支出、借款的利息、其他支出项目等 不确定型决策不能肯定结果，也不能对概率做出估计你是可口可乐公司中国分公司的市场经理，你已经确定了在奥运期间促销可口可乐的四种可能的策略（S1：赞助商，S2：红遍全球，S3：红色广告，S4：刘翔代言）。你知道百事可乐也会在奥运期间进行促销，可能采用三种竞争策略中的一种（C1：敢为中国红，C2:百事我创，我要上罐，C3：刘璇、王军霞冠军代言）。如果公司资源只足够推行一种策略，你该使用哪一种促销策略？你利润的大小取决于竞

22、争对手百事可乐在促销上所采取的策略不确定型决策不能肯定结果，也不能对概率做出估计构造收益矩阵（单位：亿）可口可乐的市场策略百事可乐的响应C1C2C3S11.31.41.1S20.91.51.8S32.42.11.5S41.81.42.8乐观的管理者最大化最大可能的收益(大中取大)从各种策略下最大收益值选择最大的选择S4策略悲观的管理者最大化最小可能的收益(小中取大)从各种策略下最小收益值选择最大的选择S3策略决策受决策者的心理定位的影响谨慎的管理者：一旦做出决策，不一定获得最大可能的收益，但一定存在放弃某些收益的遗憾遗憾指采用不当的策略所损失的利益 最小化最大遗憾在竞争对手的各种可能策略下先计

23、算你的遗憾值 从你的各种策略的最大遗憾值中选择最小的可口可乐的市场策略百事可乐的响应C1C2C3S11.31.41.1S20.91.51.8S32.42.11.5S41.81.42.8最大的可能收益C1C2C32.42.12.8可口可乐的市场策略百事可乐的响应C1C2C3S11.10.71.7S21.50.61S3001.3S40.60.70收益矩阵（单位：千万）遗憾值（单位：千万）选择S44.3.2 为什么学习如何制定决策4.3 决策决策的重要性世界上每100家破产倒闭的大企业中，85%是因为企业管理者的决策不慎造成的!1989年，他靠一款软件在三四年的时间里，将巨人公司做到了位居四通之后的

24、中国第二大民营高科技企业管理透视：史玉柱的决策中国30年的改革开放浪潮中 史玉柱无疑是最具传奇色彩的标本性人物之一！1995年，史玉柱被福布斯列为内地富豪第8位1997年烂尾的珠海巨人大厦让史玉柱成为了当时中国内地个人“首负”成功的决策广告 89年 4000元17550元 第一桶金渠道 91年 中国电脑业最大的连锁销售网多元化 94年 保健品 药品失败的决策没有关注环境的改变：95年 保健品市场渐趋停滞冒进的多元化：缺乏长远计划巨人大厦盲目增至70层管理透视：史玉柱的决策中国30年的改革开放浪潮中 史玉柱无疑是最具传奇色彩的标本性人物之一！巨人重生：1998年注册上海健特公司，2000年运作“

25、脑白金”成功的决策广告 江阴 大量调研 了解消费者密集性 专注一个行业详细计划 找专家预测网游市场发展趋势 预想失败的原因，逐一解决 农村包围城市2004年11月成立上海征途网络科技有限公司，转战网络游戏2007年，史玉柱创建的网络游戏公司巨人网络收入为15.275亿元，净利润11.363亿元，并在纽约证券交易所上市，史玉柱身家突破500亿！4.3.2 为什么学习如何制定决策4.3 决策决策的普遍性几乎管理者所做的每一件事都包含决策管理就是决策 西蒙管理职能中的决策计划组织的长期目标是什么？什么战略能够最佳地实现这些目标？组织的短期目标应当是什么？个人目标的难度应当有多大？组织直接向我报告的雇

26、员应该有多少？组织应该有多大程度的集权？职位应该怎么设计？什么时候组织应实行不同的结构？领导怎么处理员工情绪低落的问题？在给定条件下什么领导方式最有效？一项变革会怎样影响工人的生产率？什么时候是鼓励冲突的适当时间？控制需要对组织中哪些活动进行控制？怎么控制这些活动？绩效差异偏离到什么程度是显著的？组织应有什么样的管理信息系统？如何使决策更科学？4.3.3 怎么做决策4.3 决策决策制定的程序你是一位销售经理，近来你发现你的销售代表上报销售数据及消费者反馈信息的速度明显下降了，你怎么办？意识到问题：比较现状与希望状态的差异感到采取行动的压力拥有采取行动的资源Step1: 识别决策问题分析发现：销

27、售代表抱怨笔记本的运行速度不够快, 存储容量不够大，不能满足处理大量数据的要求，所以需要更换笔记本决策问题：购买新的笔记本电脑 4.3.3 怎么做决策4.3 决策决策制定的程序决策标准：与制定决策有关的因素注意：明确什么不作为标准与什么作为标 准同样重要Step2: 确认决策标准影响购买笔记本的因素：配置、价格、可靠性、品牌、产品型号、售后服务、重量、保修等最终确定决策标准：可靠性、价格、保修、重量、 屏幕问题：我的销售代表需要新的笔记本电脑！ 决策：买什么样的？4.3.3 怎么做决策4.3 决策决策制定的程序一个简单的方法：10分制打分：个人偏好、专家打分、历史数据 调研统计Step3: 为

28、决策标准 分配权重权重分配：与销售代表沟通、结合工作需要可靠性10分、保修8分、重量5分、屏幕5分、价格4分问题：这些标准都一样重要吗？ 决策：标准的优先次序？4.3.3 怎么做决策4.3 决策决策制定的程序列出可以选择的方案这些方案要能够解决决策所面对的问题Step4: 开发备选方案5款笔记本作为可能的选择：ThinkPad 、HP、戴尔、联想、华硕问题：有哪些笔记本基本符合要求？ 决策：找出可能的选择4.3.3 怎么做决策4.3 决策决策制定的程序将其与决策标准进行比较评估过程打分、乘以权重、综合评价Step5: 分析备选方案问题：选择哪一个？ 决策：分析选择实施评价选择得分最高的方案St

29、ep6: 选择备选方案机型可靠性保修重量屏幕价格ThinkPad 1081084HP7610106戴尔85977联想6101098华硕5108810根据决策标准对不同笔记本的价值评估（10分制）根据标准和权重对不同笔记本的评价结果机型可靠性 10保修 8重量 5屏幕 5价格 4 合计ThinkPad 10064504016270HP7048505024242戴尔8040453528228联想6080504532267华硕50804040402504.3.3 怎么做决策4.3 决策决策制定的程序问题：买笔记本将决策传递给有关人员和部门要求他们对实施结果做出承诺问题是不是得到了解决Step7: 实

30、施选择方案Step8: 评估决策结果采购人员购买 要求提升销售数据及顾客反馈信息的上报速度问题解决了吗？决策是否有效？ 看看信息上报速度是否得到提升注意：当销售代表们参与到决策中时，他们更可能热情地支持决策，例如参加相关培训等，决策实施的效果可能更好 问题解决了吗？识别决策问题确认决策标准为决策标准分配权重开发备选方案分析备选方案选择备选方案实施选择方案评估决策结果决策过程练习案例 1：安娜如何决策？10年，发展中的大城市，一家中等规模的电脑公司程序设计员，年薪为50,000美元每年增加46个部门，前景很好管理职位，优厚的年终分红，年薪90,000美元父亲电脑维修公司，维修计算机硬件，做大电脑公司的售后服务，销售计算机配件电脑维修行业前景看好，良好的信誉，大电脑公司委托其做该城市的售后维修中心，公司发展和扩大的可能性很大原先：营业额约为 400, 000美元，毛利润约为 170, 000美元，提支工资80,000美元，每年 60, 000 美元的经营费用，税前净利润为每年 30, 000美元目前：薪金每年36,000美元和35,000美元安娜接手：年薪50,000美元，分红为利润的25两年后增加到50，再雇一个办事员年薪16,000美元有人