医院中层管理干部-色角定位与有效管理

1、医疗机构管理者 角色定位与有效管理主讲：广西影响力企业管理咨询公司韦良军老师开场白:是什么促进医院要进行改革？客观上：1.市场环境的改变2.患者对医院服务期许3.政府对卫生部门的监管医院本身：1.医院领导对医院发展战略和规划2.急于提升医院服务、管理水平和品牌推广3医者自我服务、执行意识的加强大多数医院管理队伍常见的主要问题 大部分是医学教育背景，缺少管理知识培训尤其是管理技能的训练 从医学专业的视角看待管理，缺乏大局意识和协作意识 以医学为主业，管理为副业，主要精力仍然用在业务工作上 误把人生经历当做管理经验，用个人生活感悟判断管理问题 缺少忧患意识，抱怨多，创新少 新医改把基层医院推到了维

2、护居民健康的第一线。但现实与理想目标仍有很大差距。 经济补偿机制不到位 内部管理不到位是我们前进路上的拦路虎。要前进就得有动力流行于60-70年代一句话“火车跑得快，全靠车头带”。那时，再快的火车只能跑到130Km（时），因为它只有一个动力源火车头。经过6次提速，我们的火车快多了，因为它都装有动车组（每个车箱都有动力。）一家高效运作的医院，要有一个高瞻远瞩、指挥若定的“车头”（领导班子）更要有若干个闻风而动、活力充沛的动车组（各科中层领导）每个科室都是一个“动车组”，都是一个管理团队。管理团队是医院发展的推进器。团队不是一群乌合之众。团队应有的特质：（1）各成员围绕一个共同的目标而奋力拼搏；（

3、2）成员之间互相取长补短，形成1+12的效应；（3）在彼此交往中，共享资源，比翼齐飞；（4）各成员都为该团队争光，更为自己作为其中一 员而骄傲。课程培训目的1、深度认识管理的目的与目标2、清楚管理者在企业的作用与角色3、清楚管理者的发展方向与能力导向4、掌握管理者在企业中的必备能力5、通过能力掌握达到管理过程中的高效高能6、强化管理者的执行力与执行效果7、提升管理者的自我素质与修养8、打造教练式的管理者主要内容1医院领导的地位、角色和职能2医院领导的管理素质3医院领导的影响力4医院领导的领导风格导入语：什么是经营与管理?经营 ： 经营主要是针对外部市场进行的。具体内容包括对整个医疗市场的环境研

4、究与竞争走势分析、根据市场情况和医院实际制订医院战略、战术策划以及为实现这一切目标所进行的活动。管理： 管理主要是针对内部资源整合而言的。是依照某些原则、程序、方法和手段，对有关的人和事进行计划、组织、领导和控制，使得群体活动达到预期目标的一系列活动的总称。 经营解决的是医院的方向问题、市场问题、战略问题。它包括：医疗服务产品经营；资产经营；资本经营等。 管理解决的是内部资源高效运转的问题。 对医院来说，经营是龙头，管理是基础。 美国经济学家、诺贝尔经济学家获得者西蒙教授指出：“经营管理的核心问题是经营；经营的核心问题是决策；决策的核心问题是创新”。经营是从市场出发的创新决策。什么是经营与管理

5、?谁是经营者与管理者?经营者： 院长（就医院来讲，相当于领导者、企业家。）管理者： 副院长、总会计师、营销主任、人力资源主任、医务主任、护理主任、各科室主任等。现代医院的管理模式 愿景、使命、文化发展战略经营管理市场营销资产经营资本经营财务管理信息管理公众关系人力资源医疗管理后勤管理文化管理管理流程服务流程组织战略与目标管理文化理念与价值观组织发展战略与远景规划阶段性工作规划部门工作规划群体年度、季度、月度计划个人工作任务内容个人宏观微观知识经济时代的情感与精神管理情感作用情感着力点组织凝聚力源泉心灵工程培育人际关系人性管理机构真诚理解融洽倾听沟通谦和组织目标与个体职业生涯设计三个共同体三个共

6、同体利益共同体事业共同体情感共同体思考三者之间关系如何现代管理学的五项职能主要职能例 子计 划确定所需要的资源； 制定每天、每周、每月的绩效目标；制定工作日程表； 预期将要出现的问题，并做好准备。 组 织保证团队成员了解自己的角色和职责；确定最适合特定任务的人选；给团队成员分配工作； 协调成员的行动。人事管理面试和选拔中层管理人员； 进行必要的培训来提高中层管理人员的技能；通过教练、工作轮岗、拓展工作范围帮助员成长和发展。领 导向中层管理人员传达相关信息； 教练、鼓励、支持中层管理人员；对于出色完成工作的中层管理人员进行赞扬、认可和奖励；培养中层管理人员对于变化的接受能力。控 制检查和督导中层

7、管理人员的绩效情况；保证中层管理人员服从标准、程序和规则的要求；确认并解决出现的危机和问题； 坚持下去，保证决策的实施。现代管理学的五项职能1、计划选择和确定组织总体或每个分单位的未来行动过程3、人事管理招聘、选拔、培训和发展，提拔、付酬和奖励，暂时解雇和解聘中层管理人员5、控制比较实际绩效与计划的绩效，如果必要采取矫正措施来保证目标得以实现4、领导指导、引导和督导下属完成他们的任务和职责2、组织确定达到目标的行为，在工作团队间分配人力资源，给每个团队委任一名负责执行这些行为的管理者人事管理领导组织计划控制能人型管理制度型管理文化型管理小型医院中型医院大型医院不同规模医院的管理模式中国医院三代

8、经营管理者类型第一代：1949-1979年(30年)党政干部型第二代：1980-2010年(30年) 医学专家型第三代：2011 - 职业经理人 美国企业管理协会提出的领导者素质要求：领导者的20种能力1、工作效率高11、善于利用谈心做工作2、有主动进取精神，总想 不断改进工作12、热情关心别人3、逻辑思维能力强13、能使别人积极而又乐观地工作4、富有创造精神14、能实行集体领导5、有很强的判断能力15、能自我克制6、有较强的自信心16、能自行作出决策7、能帮助别人提高工作能力17、能客观地听取各方面的意见8、能以自己的行为影响别人18、对自己有正确估价，能以他人 之长补已之短9、善于用权19

9、、勤俭艰苦，具有灵活性10、善于激发别人的积极性20、具有技术和管理方面的知识高层中层基层理 念机 制制 度方 法流 程强调战略性体现方向性强调有效性体现策略性强调技术性体现执行力不同层次领导的行为特征-三层次示意图经理和领导的角色高层管理中层管理基层管理任务任务任务人人人互动：印象管理测试 1 我模仿别人的行为很困难。 2 当我参加社交活动，如聚会时，我会因为那里的人喜欢那样，谈一些事情和做一些事情。 3 我只对我相信的那些观点据理力争。 4 虽然我对某一话题了解甚少，但我仍然能向听众做即席发言。 5 我经常假装给别人以深刻的印象或取悦别人。 6 我或许会成为一名好的演员。 印象管理测试 7

10、 我与一群人在一起时，很少能成为关注的焦点。 8 我在不同的场合和不同的人打交道，会判若两人。 9 我不擅长能使别人喜欢上我。 10 我不总是象我表面上看起来那样。 11 我不为了取悦别人或赢得别人的帮忙，而改变我的观点和行事方式。 12 我曾考虑过做一名演员。 13 我从不擅长表演或者诸如看手势猜字迷游戏，因为那需要即席创作。 印象管理测试 14 我很难为了迎合别人而改变我的行为。 15 在聚会上，我让别人开玩笑和讲故事。 16 我经常不善于为人处事，不会象我应该的那样去积极地表现自己。 17 如果我有一个好理由，我会看着别人的眼睛撒谎。 18 即使我不喜欢某些人，我也会假装与他们友善。印象

11、管理测试 你对每项陈述的回答，或得1分或得0分，然后把分加起来。 1 是0分，不是 1分； 2 是1分，不是0分； 3 是0分，不是 1分； 4 是1分，不是0分； 5 是1分，不是 0分； 6 是1分，不是0分； 7 是0分，不是 1分； 8 是1分，不是0分； 9 是0分，不是 1分； 10 是1分，不是0分； 11是0分，不是 1分； 12 是1分，不是0分； 13是0分，不是 1分； 14 是0分，不是1分； 15是0分，不是 1分； 16 是0分，不是1分； 17是1分，不是0分； 18是1分，不是0分。印象管理体现在意识、灵活性和控制力三个方面。 医院中层管理干部的现状与面临的挑战

12、1 医院中层管理干部职能部门的主要来源于临床专业技术人员、企事业单位管理人员、国家公务员等，临床的中层干部在担任科室主任以前主要从事临床业务工作，普遍缺乏医院管理知识的系统培训，缺乏作为一名医院管理人员应有的思维模式和职业精神。 2 在计划经济时代，医院按事业单位管理，在医院普遍缺乏经营意识的情况下，当然不会重视管理，更不会重视管理人才的培养，因此，直到今天仍然存在一方面医院现有的管理人员得不到应有的认可，另一方面又急需大批管理精英进入医院。医院中层管理干部的现状与面临的挑战 3 医院管理干部大多是在计划经济体制背景下提拔上来的，他们普遍缺乏市场意识和竞争意识，有的甚至有得过且过的思想，院领导

13、即使有改革魄力和创新思想，医院也有完善的管理方案，也不能保证90%以上的任务得到落实，有的甚至在落实中走了样。有的院领导在没有解决中层干部是否愿意做、是否有能力做的问题，就去解决应该怎么做的问题，其效果可想而知。医院中层管理干部的现状与面临的挑战 4 医院过分强调中层管理干部的责任心，不注重管理流程的设计和规范化，同时还缺少必要的激励机制，导致了管理效率的低下。 5 不重视或者说有的纯粹不懂管理人才的培养，造成了管理人才选拨困难，特别是业务科室的管理人才，要想做到从业务精、懂管理的优秀人才中选拨科室主任相当困难，最后只能是“矮子里拨将军”，选一个相比较各方面都不错的人了事。医院中层管理干部的现

14、状与面临的挑战 6 缺乏一套科学的对中层管理干部进行业绩评价的指标体系，既不利于中层管理干部的成长，也不能让业务人员服气。 7 医院的中层管理干部普遍缺乏人格魅力，而手中权力又极其有限，因此很难提高团队的战斗力。 8 未来医院的竞争，主要是创新能力的竞争，这主要集中体现在医院的管理水平上，当技术和设备不在成为短缺资源时，医院之间的竞争将集中体现在医院管理水平的竞争上，进而体现在管理人员的管理能力的竞争上，其实质将是医院院长之间综合素质和能力的较量。素质与能力的概念 素质是一个人在某种特定的情景下知道应该如何去行动以达成目标的一种潜在的意识。 素质的载体是人的行为。通过一个人的行为可以判定一个人

15、的素质高低。 素质只有高低之分，没有好坏之分。 优秀中层管理人员应具有素质包括：创新性、环境适应性、忍耐 性、逻辑性、果断性、自律性、竞争性、合作性、坚韧性、自尊、自信、奉献精神等。 能力是一个人处理环境事务、各种关系、做事的本领。 能力是通过一个人处理问题和做事情所产生的结果加以衡量的。一个人能力的载体是结果。 优秀中层管理人员应具备的能力包括：领导能力、协调能力、激励能力、组织能力、学习能力、沟通能力、教授能力、应变能力等。 知识、素质与能力的关系知 识背景 经历 经验能 力素 质心智（心态）医院不同层次人员的角色定位高层管理人员 1 确定医院宗旨、理念与战略目标 2 推动医院变革 3 获

16、得并总体分配医院资源 4 维持良好的公共关系 5 确定医院组织架构 6 保证高层次人才的供给与效用关注焦点:（战略规划） 医院品牌 市场份额 持续发展 医院不同层次人员的角色定位 职能部门管理人员 1 执行医院战略目标 2 制定并高效实施各项计划 3 为高层决策提供信息 4 辅助高层决策 5 为业务科室管理提供工具与方法 6 维持与医院各个领域客户的关系 7 为医院发展开发各种资源 关注焦点： （目标计划） 工作计划 地位认同 团队建设 医院不同层次人员的角色定位科室主任 1 根据医院战略，制定科室目标并组织实施。 2 维持本科室各项业务的正常开展。 3 有效调动各种资源，提高科室运转效益与效

17、率。 4 奖惩与激励中层管理人员。 5 维持与客户的良好关系。 关注焦点：（计划实现） 落实任务 信息反馈 实施激励 领导与管理的关系 领导： 简单地说：领就是带领；导就是疏导。 管理：是指通过对组织所拥有的各种资源进行有效的整合，通过决策、计划、组织、协调、激励、检查与控制等活动，实现组织、员工和社会的共同（一致）目标。 管理过度而领导不足医院方向混乱不清，没有生命力。 领导过度而管理不足缺乏执行力，目标无法实现。领导者与管理者的角色认知 领导者 管理者对待目标态度 以个人的态度对待目标 以非个人的态度对待目标 冒险性倾向 倾向于冒险，当机遇和奖励很高时尤其如此。 倾向于把工作视为可以达到的

18、过程 关注点 关注的是观点，以一种更为直觉的方式与他人发生联系。喜欢与人打交道的工作，一般回避单独行为。领导者与管理者的角色认知 领导者 管理者工作任务 开发未来前景而确定前进方向，然后把这种前景与其他人进行交流，并激励其他人克服障碍达到这一目标。 主要处理复杂的问题，制定正式计划、设计组织结构以及监督计划实施的结果，而达到有序一致的状态。应具备特质 自信 有远见 有胆略（魄力） 信念 喜欢变革 对资源有强的整合能力 进取心 责任心 执行力 主要技能 概念技能 人际技能 技术技能 人际技能医院中层管理的10种类型 惟命是从型 忙无头绪型 推诿拖拉型 虎头蛇尾型 事无巨细型医院中层管理的10种类

19、型 事不关已型 缺乏意志型 专心致志型 任务导向型 开拓创新型医院中层管理的主要问题 角色定位不清 责任意识淡薄 回报心态淡薄 管理自己不严 管理能力不强因此，以下我们将对管理者的各个模块进行分别讲述：1 医院中层领导的地位、角色和职能医院是一个庞大的组织系统，医院中层领导作为医院的一级领导者和管理者，对医院工作的正常运行和医院发展起着重要的作用。医院中层领导的职能发挥如何，是科室管理和发展的关键。医院中层领导正确认识自己的地位、角色和职能是当好中层领导的基础。1.1 医院中层领导的地位1.1.1医院的管理层次1.1.2医院中层领导的地位1.1.1 医院的管理层次医院领导中层领导班组长决策层管

20、理层执行层决策层是指对整个医院的领导和管理负有全面责任的人，也是医院的院级领导。 主要职责：制定医院的总目标、总战略。掌握医院的大政方针并评价整个医院的绩效。管理层是处于决策层和执行层之间的管理人员。 主要职责：贯彻执行院级领导所制定的决策，负责医院的决策在本科室的贯彻和实施，监督和协调执行层的工作。执行层是处于最低层次的管理者，管辖一线工作人员。 主要职责：给一线工作人员分派具体工作，负责具体工作业务的落实，保证各项任务的有效完成。1.1.1 医院的管理层次较小的医院没有班组长一级人员，具体工作由科室主任、护士长等直接分配。因此，管理层和执行层功能合并，中层领导既承担管理层职能，又承担着执行

21、层的工作。1.1.1 医院的管理层次1.1.2 医院中层领导的地位Dick Vaughn - FCBDick Vaughn - FCB中层领导相关科室 院领导科室员工服从和执行上级指令院领导的替身互相支持、协作1.2 医院中层领导的角色中层领导在工作实践中承担的两项任务：一.领导活动 领导活动是为实现群体或组织目标，在与被领导者和环境互相作用下施加影响的过程(具有影响力并发挥影响力）。二.管理活动 管理活动是在特定的环境下，管理者对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、指挥、协调和控制，以达到组织目标的过程。1.2 医院中层领导的角色1.2.1应当充当的角色1.2.2应该避免的角色错位1.2.

22、1 中层领导应当充当的角色管理者科室资源整合合作伙伴互相合作领导者影响力、凝聚力教练员训练、指导绩效伙伴平等、协调、沟通变革者创新中层领导1.2.2 中层领导应该避免的角色错位管理者角色错位 【重个人业务.轻管理】领导者角色错位 【民意代表.附和】绩效伙伴角色错位【官本位.团队缺失】中层领导合作伙伴角色错位【无整体观】1.3 医院中层领导的管理职能1.3.2组织职能1.3.1计划职能1.3.3领导职能1.3.4控制职能1.3.1 医院中层领导的计划职能做出科室业务决策确定科室在未来某个时期内的活动方向和目标（内外分析）编制行动计划（目标分解）1.3.2 医院中层领导的组织职能配合适宜的工作人员

23、（适当的人做适当的事）合理设计科室组织机构（岗位.职务.部门）推进科室组织变革（如流程再造.主诊医生负责制）1.3.3 医院中层领导的领导职能指导和协调科室员工，包括激励下级，指导他们的活动，选择最有效的沟通渠道，解决员工之间的冲突，增强科室团队的影响力等。它是医院中层领导利用拥有的权力去指挥、影响和激励组织成员为实现组织目标而努力工作的一种具有很强艺术性的管理活动过程。实施有效的领导，是医院中层领导利用自身优秀的素质，采用适当的方法，针对科室员工的需要及行为特点，采取一系列的措施去提高和维持科室员工的工作积极性，使其将自己的能力充分的发挥出来。做对人类有价值的事 让我们生活更有价值领导领导(

24、行为方式)：组织赋予的权力和自身的影响力使下属为实现组织目标而努力工作的过程；使下属保持热情和士气。对领导的认识斯托格狄尔（Stogdill）：领导是对组织内群体或个人施行影响的活动过程。孔兹（Koontns）：领导是一门促使其部属充满信心，满怀热情来完成他们任务的艺术。泰瑞（Terry）：领导是影响人们自动为达成群体目标而努力的一种行为。 做对人类有价值的事 让我们生活更有价值领导做对人类有价值的事 让我们生活更有价值什么是领导力？领导力：一种影响他人或下属开展工作的影响力领导力做对人类有价值的事 让我们生活更有价值什么是领导力？权力=领导力？领导力做对人类有价值的事 让我们生活更有价值 就

25、是将意愿强 加于他人身上 的支配力量什么是权力？领导力管理干部的影响能力来自哪里?做对人类有价值的事 让我们生活更有价值领导者具有的影响能力 第五层：尊重尊崇大家跟随你是因为你的品德，为人，能力和你所代表的目标和理想 第四层：薪火相传大家跟随你是因为你对他们的培养提拔 第三层：成绩贡献大家跟随你是因为你为组织作出的成绩与贡献 第二层: 自愿个人关系大家跟随你是因为他们自愿的选择 第一层：职位/权力大家跟随你是因为他们必须这样做做对人类有价值的事 让我们生活更有价值领导力的五个层次做对人类有价值的事 让我们生活更有价值 项目 职务权力 领导力 来源 法定职位，由组织带来 完全依靠个人的素质、品德

26、、 和规定 业绩和魅力而来 范围 受时空限制，受权限的限制 不受时空限制，可以超越权限 甚至超越组织的局限 大小 确定 1-0，不因人而异 不确定，因人而异，同一职位上的 经理，有的有影响力，有的没有 方式 以行政命令的方式实现是一种 自觉接受，是一种内在的影响 外在的作用 效果 服从、敬畏，也可以调职、离 追随、信赖、爱戴 职的方式逃避 性质 强制性地影响 自然地影响权力与领导力的差异领导力权力做对人类有价值的事 让我们生活更有价值权力不能用来激励权力不能使人自觉权力不能产生认同权力对下属影响有限权力不能滥用领导力权力慎用权力做对人类有价值的事 让我们生活更有价值您可以：规定您的医生护士见到

27、病人一定要面带笑容管制医生护士的行为督促医生护士完成一项工作您不能：管理医生护士的笑容是否发自内心管制医生护士的意愿督促医生护士的热诚领导力权力做对人类有价值的事 让我们生活更有价值领导力的特点是一种追随 是一种自觉是一种认同非制度化领导力权力做对人类有价值的事 让我们生活更有价值管理者必须是领导者: 发挥高度的领导力， 领导“一个有效的团队”， 让下属能产生主动的工作意愿及全力投入， 通过个人的努力及团队成员间的沟通、协调、合作， 达成目标。领导者所有领导者都具有的共同点是他们都是被追随者 彼得德鲁克做对人类有价值的事 让我们生活更有价值领导者 美国企业管理协会提出的领导者素质要求：领导者的

28、20种能力1、工作效率高11、善于利用谈心做工作2、有主动进取精神，不断改进工作12、能使别人积极而又乐观地工作3、逻辑思维能力强13、热情关心别人4、富有创造精神14、能实行集体领导5、有很强的判断能力15、能自我克制6、有较强的自信心16、能自行作出决策7、能帮助别人提高工作能力17、能客观地听取各方面的意见8、能以自己的行为影响别人18、对自己有正确估价，能以他人之长补已之短9、善于用权19、勤俭艰苦，具有灵活性10、善于激发别人的积极性20、具有技术和管理方面的知识做对人类有价值的事 让我们生活更有价值领导者做对人类有价值的事 让我们生活更有价值领导力的四要件：高要求同理心信息共享信赖

29、性领导力权力 致力于成功(Focus to Win) 对客户的洞察力 (Customer Insight) 突破性思维 (Breakthrough Thinking) 不断追求目标的动力 (Drive to Achieve) 动员执行(Mobilize to Execute) 团队领导力 (Team Leadership) 直言不讳 (Straight Talk) 团队协作 (Teamwork) 决断力和决策能力 (Decisiveness/Decision Making) 持续动力(Sustain Momentum) 发展组织的能力 (Building Organizational Capa

30、bility) 教练培养人才 (Coaching/Developing Talent) 个人奉献 (Personal Dedication) 核心(The Core) 对事业的激情 (Passion for the Business)做对人类有价值的事 让我们生活更有价值IBM的领导能力模型做对人类有价值的事 让我们生活更有价值一个领导者所带领的科室的特点下属能一致地朝者您带领的方向前进下属对自己的工作有强烈的意愿， 能发挥潜在的能力科室能很好地团队合作科室有强大的向心力下属愿意挑战难度高的目标领导者您有领导力吗？作为医院中层干部， 您体会到的领导力是什么？您认为哪些地方改善后， 您会更有领导

31、力？培养你的领导力讨论：1.3.4 医院中层领导的控制职能控制职能流程图管理过程是各职能活动周而复始的循环进程。第 76 页衡量成员的工作绩效发现偏差采取矫正措施2 医院中层领导的管理素质2.1医院中层领导应该具备的管理技能2.2医院中层领导的管理素质2.3如何处理好与上次领导的关系2.1 医院中层领导应该具备的管理技能2.1.2人际技能2.1.1技术技能2.1.3概念技能2.1.1 应该具备的技术技能主要是指医院中层领导完成自己管理范围内的具体工作所必需的技术和方法，包括专业知识、专业分析能力、熟悉和使用本专业学科的工作和技术的能力。管理的知识和技术也是其应该掌握的技术技能。2.1.2 应该

32、具备的人际技能人际技能是指成功地和别人打交道和沟通的能力。2.1.3 应该具备的概念技能概念技能是指通过获取医院及科室管理有关的信息，并加以分析、判断、抽象、概括并迅速做出正确决断的能力。2.2 医院中层领导应该具备的管理素质2.2.2组织协调能力2.2.1基本智能2.2.3应变和发展能力2.2.1 医院中层领导的基本智能敏锐的观察能力【特征.规律】深刻的思考能力【深刻性.独立性.灵活性.逻辑性】综合分析能力 【整体局部整体】丰富的想象力 【新思路.新方案.新形象.新业绩】2.2.2 医院中层领导的组织协调能力 良好的表达能力【演讲.说服.答辩】 上传下达能力【上.下认可】 内外影响能力【综合

33、实力体现】 精诚团结能力【凝聚力】 扬长避短能力【发挥员工能力】 左右协调能力【互相支持.消除误会.化解矛盾】2.2.3 医院中层领导的应变和发展能力开拓创新的创造能力【求新.求变】灵活的应变能力 【适时调整】审时度势的策划能力【点面兼顾】2.3 如何处理好与上级领导的关系2.3.1了解上级领导的风格和习惯2.3.2与上级领导保持一致2.3.4正确处理工作分歧2.3.6正确对待个人得失2.3.5帮助上级领导发现和弥补失误2.3.3勇于承担责任2.3.1 了解上级领导的风格和习惯要了解上级领导的心理特征，与上级领导进行有效的沟通。要留意上级领导的做事习惯，主动与上级协调。2.3.2 与上级领导保

34、持一致要深刻认识到上级领导从事的工作与医院的命运、科室的事业息息相关。要理解上级领导的苦衷、难处，不给上级“发难”，增加困难。2.3.3 勇于承担责任敢于纠正错误和承担责任，打开工作局面，努力完成医院交给的任务，是处理好与医院上级领导关系的最有效的方法2.3.4 正确处理与上级领导的工作分歧面对批评要虚心【理解善意】面对上级误会要冷静【沉默是金】服从上级领导、顾全大局【情绪不失控】不攻击领导，及时有效沟通。2.3.5 帮助上级发现和弥补失误在工作生活中，帮助上级发现和弥补失误，注意方式方法，委婉提醒，不失领导威信，及时“补台”。2.3.6 正确对待个人得失受到有失公允对待的时候，个人的想法不变

35、成怨气，甚至怨恨。要相信：只要踏踏实实工作、勤勤恳恳付出，必定会得到上级领导的公正评价，必定会收到相应的回报。要记住：播种与收获并不在同一个季节！3 医院中层领导的影响力3.1医院中层领导的权力性影响力3.2医院中层领导的非权力性影响力3.3医院中层领导如何建立威信3.1 医院中层领导的权力性影响力权力是一种强制性的影响力权力控制力约束力领导有效性3.1 医院中层领导的权力性影响力3.1.1传统因素传统3.1.2职位因素传统3.1.3资历因素传统由钦佩权威而产生的服从感，无条件的服从因为害怕制裁而产生的服从感，被迫服从利用过度【滥用权利】利用不够【被员工左右】资历深敬重感影响力【对权力有敬畏感

36、而产生影响力】3.2 医院中层领导的非权力性影响力优良品格敬爱感.吸引人使人学习3.2.1品格因素3.2.2才能因素3.2.3知识因素3.2.4感情因素才能好事业成功员工敬佩影响力知识就是力量知识【业务+管理】员工满意、影响力大良好感情亲和力接受管理领导的决策变成自觉的行动3.3 医院中层领导如何建立威信3.3.1“德行”立威3.3.2“学识”增威3.3.4“诚信”出威3.3.6“勤绩”显威3.3.5“情感”升威3.3.3“才能”取威3.3 医院中层领导如何建立威信德行道德、品行、作风。学识是智慧和力量的象征。才能中层领导应具备的主要才能有：善于综合分析的决策能力，知人善任的组织能力，驾奴全局

37、的统御能力，面向未来的预测能力，创新开拓的发展能力，游刃有余的协调能力，能言善辩的表达能力等。诚信诚实讲信用，敢于担当。成功领导者的威信，80%来源于感情因素，20%来源于智力因素。“感人心者，莫过于情”。勤于行则事治，勤于思则理得，这是领导树立威信的有效途径。中层领导的领导效果，关键是要创实绩，留业绩。4 医院中层领导的领导风格4.1工作与人的关系4.2专制与民主的关系4.3领导方式的运用医院中层领导的领导风格，是指在领导工作中采取的领导方式。主要反映在如何处理好关心工作和关心员工的关系方面，以及在领导工作是专制管理还是民主管理。4.1 工作与人的关系 4.1.2四分图理论4.1.1管理方格

38、理论管理方格理论【Management Grid Theory】是研究企业的领导方式及其有效性的理论，是由美国得克萨斯大学的行为科学家罗伯特布莱克（Robert Blake）和简莫顿（ Jane Mouton）在1964年出版的管理方格一书中提出的。这种理论倡导用方格图表示和研究领导方式。四分图理论来源于领导方式双因素理论。美国俄亥俄州立大学教授罗尔夫斯托格弟 (Ralph Stogdill) 和卡罗沙特尔 (Carroll Shartle)在1945年主持研究，他们列出了1800项因素，通过高度概括归纳为两个方面：着手组织和体贴精神。4.1.1 管理方格理论 1.99.95.51.19.1关

39、心人高高低低关心生产 1.1型：贫乏型管理 1.9型：乡村俱乐部型管理 5.5型：中间型管理 9.1型：专权型管理 9.9型：团队型管理管理方格图4.1.2 四分图理论 体贴高高低低组织 抓组织：要求领导者运用组织手段，通过确定目标、分配任务、制定政策和措施、使员工的行为纳入预定的轨道，以严密的组织和控制来提高工作效率。 体贴人：要求领导和员工之间建立友谊、信任、体谅的关系，以良好的人际关系调动员工的积极性。领导行为四分图高体贴低组织高体贴高组织低体贴低组织低体贴高组织“抓组织”和“体贴人”二者结合起来，才能实现有效的领导。4.2 专制与民主的关系 4.2.2领导行为持续统一体理论4.2.1三

40、种领导风格理论4.2.3四种领导基本方式领导风格理论(average leadership style，ALS)是由美国依阿华大学的研究者、著名心理学家勒温和他的同事们从30年代起就进行关于团体气氛和领导风格的研究。勒温等研究者力图科学地识别出最有效的领导行为。 坦南鲍姆（RTannenbaum）和沃伦施密特（Warren H. Schmidt）于1958年提出了领导行为连续体理论。他们认为，经理们在决定何种行为（领导作风）最适合处理某一问题时常常产生困难。他们不知道是应该自己做出决定还是授权给下属做决策。 美国密西根大学的利克特于1967年提出了领导的四系统模型，即把领导方式分成四类系统：剥

41、削式的集权领导、仁慈式的集权领导、协商式的民主领导和参与式的民主领导。 主要依靠领导的权力和强制命令进行管理。领导方式主要靠行政命令，员工只能奉命行事和服从管理主要靠纪律的约束和惩罚，奖励较少或者没有。是领导者充分让员工参与管理的领导方式。行动和决策前都要和员工商量，并且鼓励员工参与决策。管理决策是领导者和员工共同的只会结晶。领导的主要管理方式是较少运用其权力影响力，对员工的管理比较宏观，注重目标管理，员工个人有相当大的工作自由度和较多的选择性和连续性。4.2.1 三种领导风格理论 专制式领导民主式领导放任式领导4.2.2 领导行为持续统一体理论以领导为中心的领导行为以下属为中心的领导行为 领

42、导权力的运用 下属的自主范围领导做出决策并宣布实施 领导者提出计划并征求下属的意见 领导者说服下属执行决策 领导者提出可修改的计划 领导者提出问题，征求意见做决策 领导者界定问题范围，下属集体做出决策 领导者允许下属在上司规定的范围内发挥作用 领导行为连续统一体图示这一理论主要描述了以领导为中心到主要以员工为中心的一系列领导方式的转化过程，说明了领导风格多样性和领导方式随机应用的原则。医院中层领导运用这一理论时，应考虑以下三方面的因素： 医院中层领导本身的因素 科室员工的因素 科室环境方面的因素4.2.3 四种领导基本方式专制权威式。采用这种领导方式的领导者非常专制，决策权仅限于最高层，对下属

43、很少信任，激励也主要是采取惩罚的方法，沟通采取自上而下的方式。开明权威式。采用这种领导方式的领导者对下属有一定的信任和信心，采取奖赏和惩罚并用的激励方法，有一定程度的自上而下的沟通，也向下属授予一定的决策权，但自己牢牢掌握着控制权。协商式。采用这种领导方式的领导者对下属抱有相当大但并不完全的信任，主要采取奖赏的方式来进行激励，沟通方式是上下双向的，在制定总体决策和主要政策的同时，允许下属部门对具体问题作出决策，并在某些情况下进行协商。群体参与式。采用这种领导方式的领导者对下属在一切事务都抱有充分的信心与，信任，积极采纳下属的意见，更多地从事上下之间的沟通，鼓励各级组织作出决策。4.3 领导方式

44、的运用4.3.1强制型按我的要求做4.3.2权威型跟我来4.3.4民主型提高决策正确性4.3.6教练型帮助员工扬长避短4.3.5目标导向型4.3.3合作型关注员工能力强的组织中效率好能力差的组织中执行力差目标导向型教练型强制型权威型合作型民主型成功的领导者往往并不仅仅依赖于一种领导方式，而是根据管理对象的状况，在不同情况下使用不同的领导方式，或综合采取某几种领导方式。4.3 领导方式的运用谢谢大家！附：中层管理人员的“3Q” 智慧商数（IQ）：是指一个人所具有的智慧多少和对科学知识的理解掌握程度。 情绪商数（EQ）：是指一个人对环境和个人情绪的掌握和对团队关系的运作能力。 逆境商数（AQ）：是

45、指一个人面对困境时缓解自己的压力、渡过难关的能力。 IQ高，EQ低，表明有智慧有学识，但不能领导团队；EQ高，IQ低，表明善于沟通，但难成权威；IQ高，EQ高，但AQ低，表明有智慧也能领导团队，但却不能面对逆境。如果时间充足，可以增加以下分享内容。持续不断的学习 从经验中学习 向别人学习 用新的思维方式看待问题 学 习 知道不知道成为优秀中层管理人员的第一项修炼：学习认识不到自己不能胜任成为优秀中层管理人员的第一项修炼：学习无意之中的胜任通过有效的培训通过练习通过不断实践认识到自己不能胜任认为自己能胜任准则共享价值观厚德载物优质高效大医精诚快乐工作 准 则 我行动 我相信成为优秀中层管理人员的

46、第二项修炼：准则拉伸创新力现在: 准确评估现状未来: 远景化思维在远景导引下工作: 做自己的主人创造力未 来现 在成为优秀中层管理人员的第三项修炼：创新力使授权成为可能 培育鼓舞人心的,共享的 远景 获取集体认同 将价值观变为每天工作的 一部分 以我为导向 授 权 以我们为导向成为优秀中层管理人员的第四项修炼：授权现代医院新经营哲学 1 物质与思想的关系：思想决定物质 2 对立与统一的关系：统一高于对立 3 内部与外部的关系：外部决定内部 4 量变与质变的关系：先质变后量变 5 绝对与相对的关系：相对是绝对的 6 多数和少数的关系：多数服务少数 7 分工和融合的关系：融合高于分工 个人价值观的变化 现在：与时俱进，经营自我，不断的挑战和升华自我（动态、开放、多元，是高等的）。 需求：岗位 自我实现程度（发展！发展！发展！） 过去：默默无闻，无私奉献，做一颗永不生锈的螺丝钉（静态、封闭、单一，最初等的）。 需求：工资 福利 （钱！钱！钱！）人力资源结构的多元化 大熔炉的观点 人人都是相同的 差异化的观点 员工之间是有区别的 创造性的观点 有差异是好事情医院变革日常化 长期的稳定伴随着偶尔的变革 长期的变革伴随着偶尔的稳定 医院要同时关注今天的优势业务；明天的种子业务；后天的创新业务。