加绩效量化技术培训教材

1、加绩效量化技术培训教材教室公约准时出席； 全程参与，中途不离席教室内请勿吸烟； 请关手机静音或关机增强学习效果的方法100%参与； 勇于分享与表达； 注重伙伴关系 写笔记与行动承诺； 做动全神贯注绩效管理游戏目 录第一单元：全面认识绩效管理第二单元：目标设定与分解第三单元：绩效8+1量化技术第四单元：绩效考核过程控制第五单元：考核结果处理及应用第六单元：绩效面谈与反馈绩效考核 杰克.韦而奇是最好的管理手段！我至少花一半的时间用于对员工的绩效考核“真正实施绩效管理成功的企业，不到10%，而大部分企业都是错误的认为绩效管理是绩效考核，导致了绩效管理出错了”什么是绩效管理？这个车队我怎么管？1200

2、元/月驾驶员的产出（KPI）：案例错误的绩效理念绩效考核=绩效管理绩效管理就是打打分、填填表绩效管理就是扣钱的工具绩效管理就是关注员工的过去绩效绩效管理是人力资源部的事情绩效管理就是分清责任绩效管理能解决企业的所有问题绩效考核的“三笑”老板笑干部笑员工笑您的企业“三笑”了吗？某企业的考核表点评1、员工每月写总结2、上交主管打分，并自评（8020）3、计算绩效分数4、计算绩效工资某公司的绩效考核流程管理智慧绩效分数不是 出来的，而是 出来的！美式管理VS日式管理中式管理；没有过程的结果是 ；没有结果的过程是 ；既有结果的要求，又有过程控制，才是 。 绩效管理方法论结果前中后目标确保绩效最大化提升

3、过程管理反馈/改善执行管理五大体系：一、计划 四、控制二、组织 五、协调激励培育影响 三、领导 企业卓越绩效模式各部门的目标长期目标员工的目标中期目标愿景战略研讨使命战略主题企业年度主计划各部门的月计划被考核人的日清表月度烧烤会季度分析会企业级的年度目标过程管理体系激励机制策略分析年度策略研讨会年终总结会让绩效实现成为必然！周例会日清管理被考核人的月计划策略分析策略分析必然VS偶然PDCA管理循环与绩效管理PLAN(计划)目标计划与方法计划DO（执行）教育训练与工作执行CHECK（检查）过程控制与结果考核ACTION（改善）改善与标准化（ ）绩效考核与 绩效管理绩效管理的8步骤（ ） 绩效管理

4、定义 通过绩效标准设定、在职辅导、绩效评估、绩效面谈等，改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，同时亦有助于提高员工的满意程度，及指引员工未来的发展。树立正确绩效管理理念1、绩效管理的最终目的是提高全体员工及组织的绩效能力，从而确保公司目标的达成2、绩效管理是各部门经理的直接责任，人力资源部只是组织及提供技术指导3、企业管理就是绩效管理，绩效管理不是额外、增加的工作4、绩效管理可以统一公司上下目标，可以明确各级工作重点及目标，提高工作效能5、发奖金只是绩效考核结果应用的一方面，更重要的是应如何发现差距、分析原因、寻求改善KCIKPI绩效考核的主要内容绩效考核的主要内容关键业绩指标（KPI）

5、（按评分标准打分）关键能力素质指标（KCI）采用360度测评上级打分权重占50%同级打分权重占20%直接下级打分权重占30%GS过程性/阶段性工作目标（GS） （按评分标准打分）ACB KPI是什么 通俗地说，KPI （KPI- Key Performance Indication）就是衡量职责/流程工作成果的参数，是工作的效率和效果的体现，是可以用量化数据表现出来的。 KPI就是工作的（ ）、（ ）、（ ）、（ ）GS的定义GS是Goals或Goal setting的简称GS的中文是指工作目标GS的定义:指的是所在工作岗位完成基础管理工作，常规日常工作，难于量化的过程性工作，是对工作职责范围

6、内的一些相对.长期性过程性辅助性难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。基于过程导向的绩效考核示例目 录第一单元：全面认识绩效管理第二单元：目标设定与分解第三单元：绩效8+1量化技术第四单元：绩效考核过程控制第五单元：考核结果处理及应用第六单元：绩效面谈与反馈彼得.德鲁克的问题是先有工作还是先有目标？1、“目标管理”的概念是管理大师德鲁克1954年在著名管理的实践中最先提出的2、其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张，德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作3、所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个重要领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视4、

7、管理者应该通过目标对下级进行管理，当即组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标5、管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩 目标管理的起源怎样区分“目标、目的、标准”提高客户满意度客户满意度从80分提高到90分速度为100件/天月生产低于100件/天不得超过2天目标的两种表现形式目标形式指标式目标计划式目标目 录第一单元：全面认识绩效管理第二单元：目标设定与分解第三单元：绩效8+1量化技术第四单元：绩效考核过程控制第五单元：考核结果处理及应用第六单元：绩效面谈与反馈招聘主管的绩效考核表示例定义考核指标只有对考核指标定义清楚、界定清楚，

8、才能知道考核什么内容考核指标的定义包括指标定义及指标计算公式指标定义的最终目标是确保指标不产生歧义，考核时不扯皮指标定义，部分需要进一步明确定义里面的内容指标公式，部分需要进一步明确子公式考核指标与绩效数据经营者为下属设定目标常犯的错误好高骛远缺乏分析达成目标的策略不考虑资源支持心太软，容易被下属公关：目标完成不了，下属都是往上级公关，但却往往忘记了向市场公关。不要随意该目标，可以通过设立“总经理特别奖金”来作为补偿制定目标值应考虑的八大因素上级单位的要求长期规划的要求内/外部顾客的期望历史数据员工人数地区经济水平客户数据公司的资源投入程度 目标指标目标值分解/确定指标目标值行业标杆法历史比较

9、法资源变化调整法法申报平衡法竞标法考核指标与绩效数据绩效数据类别管理类数据不能由财务系统直接提供管理类数据往往为过程性数据，需要日常记录管理类数据往往为公司管理的真空，需要建立相应管理机制，明确相关责任人，并增设表格记录才能收集管理类数据为收集的难点，也是公司管理提升的机会数据收集需明确的方面 收集什么数据（名称/定义/公式） 谁（部门/岗位）收集什么时候收集以什么方法收集什么时候上报以什么表单上报谁复核/审核上报给谁（部门/岗位）明确数据收集要求8明确一般数据由下道工序提供，或由数据统计部门提供由本考核岗位提供的，应换人审核、复核考核指标量化技术1、量化即数量化、可衡量；2、量化可从“ ”，

10、即“数量、时间、质量、成本”四个方面思考；3、先思考正面指标，不好衡量找 指标；4、先思考相对值指标，不好衡量找 指标。GS指标设计GS指标的来源GS来源一: 为了完成KPI所要采取的重要策略之行动计划GS来源二:项目任务：对部门有重大意义的管理创新工作或上级交办的重要任务。阶段工作计划四维成像法在什么条件下谁在什么时间内完成什么工作达到什么标准成本被考核人时间考核内容数量/质量KPI与GS联系与区别目标策略计划KCI指标设计分析能力示例360度素质评价的具体操作流程具体的评价流程如下：编制360度素质评价表由人力资源部相关人员为评价人进行素质模型的讲解（或附说明），使评价人了解素质模型的定义

11、与关键行为的要求、问卷填写方法与评价要点等；分发问卷，由评价人填写由人力资源部统一回收问卷，进行结果汇总与分析；将评价结果编录存档，待未来使用（例如反馈沟通、开发效果评估等）被评价人下级同级同事上级自己目 录第一单元：全面认识绩效管理第二单元：目标设定与分解第三单元：绩效8+1量化技术第四单元：绩效考核过程控制第五单元：考核结果处理及应用第六单元：绩效面谈与反馈绩效计划制定绩效计划1、与下属设定目标（KPI）2、分析完成KPI策略3、制定实施策略的具体行动计划策略分析的4种方法由上司提出由下属提出由上下级共同讨论团队脑力风暴计划计划，就是合适的人在合适的时间、合适的地点，用合适的方法，做合适的

12、事。计划看板，把自己的计划写在看板上、贴在墙上，完成一项擦掉一项。计划看板策略选择10 可以达到极佳效果，但 目前可行性较低，可以 试图通过改变环境使之 变为高可行性或等资源 充分时才实施 不需要太大人力、 物力及时间上的资 源投入而能达到良 好效果，须立即实 施 放弃实施 效果低，但可行性 高，如在有资源的 情况可以考虑实施 0 策略实施 预 计 达 到 之 效 果 策略实施之可行性 时 间 成 本 ABCD5 0 5 10 绩效过程控制过程控制自我控制上司检查KPI/GS关键节点绩效计划关键节点KPI/GS关键节点绩效计划关键节点过程检查的9种方法1.经营分析例会2.项目评审会3.企业例会

13、、部门例会4.临时性的工作检查：“带着笑脸”5.检查工作计划看板6.巡视：卖场、客户7.定期或者不定期工作汇报：面谈、邮件、 、视频8.小单位的晨会9.工作记录表：周记、日记过程节点的控制月度烧烤会周例会日清季度经营分析会年中回顾年度目标设定；目标分解；策略研讨；明年度主计划；明年度预算年终总结会年终表彰会目 录第一单元：全面认识绩效管理第二单元：目标设定与分解第三单元：绩效8+1量化技术第四单元：绩效考核过程控制第五单元：考核结果处理及应用第六单元：绩效面谈与反馈经综合分析，根据考评结果决定综合素质（KCI)工作绩效(KPIGS)高中低低 中 高绩效得分决定绩效等级与奖励系数绩效工资机会曲线

14、绩效工资计付比例供讨论40分60分80分100分125%100%75%0绩效工资机会曲线ABCD获得标准绩效工资的百分比考评得分基准点月度绩效工资计付比例：AB段（绩效得分在40分-60分之间）绩效工资计付比例=3.75%(考评得分-40分)BD段(绩效得分在60分-100分之间)绩效工资计付比例=75%+1.25%(考评得分-60分)单位和个人绩效双挂钩方案一：绩效工资=标准绩效工资个人绩效系数单位绩效系数举例：20001.2（个人）1.1(企业)=2640方案二：绩效工资标准绩效工资（个人绩效系数50% 单位绩效系数50% ）举例：20001.2（个人）50%1.1(企业) 50% = 2

15、300绩效系数的确定组织绩效系数的确定个人绩效系数的确定部门、办事处、单店等单位的绩效分数折算个人绩效分数折算为什么部门员工的绩效分数需要进行二次平衡1、期初目标值不准 1）部分指标没有历史及行业数据作参考 2）各主管管理风格不同2、评分时不准确 1）数据收集不准、不到位 2）各主管评分宽松不一考核结果的处理1、强制分步法2、差额分布法看板示意一：部门绩效周记录看板看板示意二：公司绩效全员看板目 录第一单元：全面认识绩效管理第二单元：目标设定与分解第三单元：绩效8+1量化技术第四单元：绩效考核过程控制第五单元：考核结果处理及应用第六单元：绩效面谈与反馈绩效面谈 由上下级在绩效考核结束后，在约定的