一章客户关系管理概述2课件

1、第一章客户关系管理概述22022/10/10第一章客户关系管理概述2第一章客户关系管理概述22022/10/3第一章客户关系管理1.1 客户关系管理的产生1.2 客户关系管理的含义1.3 客户关系管理的目标与意义1.4 我国CRM实施过程中存在的问题主要内容：1.5 客户关系管理的发展趋势第一章客户关系管理概述21.1 客户关系管理的产生1.2 客户关系管理的含义1.3 1.1 客户关系管理的产生1.1.1客户关系管理产生的原因 管理理念的更新 需求的拉动 信息技术的推动 CRM的产生第一章客户关系管理概述21.1 客户关系管理的产生1.1.1客户关系管理产生的原因1.管理理念的更新（1）价值

2、理念的转变单纯的关注内部管理内外兼顾为中心为中心产品客户第一章客户关系管理概述21.管理理念的更新（1）价值理念的转变单纯的关注内部管理内外策略产品中心客户中心营销策略从产品出发推销产品给更多的客户尽力争取让客户多买从客户出发发现消费者最想购买什么区分出有价值的客户产品策略生产产品较少考虑客户感受生产产品更多地考虑客户的感受价格策略根据销售成本定价根据客户认知成本定价渠道策略厂家批发商零售商客户直接和客户接触沟通策略根据既定方针和预先安排行动较少和客户沟通，不通畅和交流迟缓客户实施地参与互动，反馈信息营销系统的演变第一章客户关系管理概述2策略产品中心客户中心营销策略从产品出发从客户出发产品策略

3、生产模式产品价值主导客户需求主导营运模式内向生产能力维持型外向市场驱动型市场营销交易型营销单向的推销式营销市场响应速度慢关系型营销一对一营销数据库营销实时、互动营销，快速响应销售实现主要是销售部门的参与企业各业务部门协同的销售客户服务被动服务将服务视为成本来源主动式、个性化的服务服务转化为利润来源策略分析客户数据不完整无法作全面的分析统一的客户数据基础上的全面分析定量、定性、即时分析营运模式的演变第一章客户关系管理概述2模式产品价值主导客户需求主导营运模式内向生产能力维持型外向市演变阶段产生的背景管理目标核心活动产值中心理论卖方市场，产品供不应求产值（量）扩大生产规模销售中心理论经济危机，产品

4、大量积压销售额促销，质量控制利润中心理论竞争激烈，实际利润下降，产品趋于同质化利润成本管理客户中心理论客户不满，销售减少客户满意客户关系管理价值理念的演变第一章客户关系管理概述2演变阶段产生的背景管理目标核心活动产值中心理论卖方市场，产品第一章客户关系管理概述2第一章客户关系管理概述2产量中心理论销售中心理论利润中心理论客户中心理论客户关系管理 公司的首要任务就是“创造顾客” 企业的成功并非取决于生产，而是取决于顾客。彼得德鲁克第一章客户关系管理概述2产量中心销售中心利润中心客户中心客户关系 公司的首要任务就彼得德鲁克(PeterF.Drucker)（1909.11.192005.11.11）

5、1909年11月19日生于维也纳，1937年移居美国，终身以教书、著书和咨询为业。德鲁克一生共著书39本，在哈佛商业评论发表文章38余篇，奠定了其现代管理学开创者的地位，被誉为“现代管理学之父”，同时被尊为“管理大师中的大师”。为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究生院以他的名字命名；为表彰他非营利领域所带来的巨大影响，国际慈善机构“救世军”授予德鲁克救世军最高奖项“伊万婕琳布斯奖”；他曾7次获得“麦肯锡奖”；2002年获得“总统自由勋章”，这是美国公民所能获得的最高荣誉。第一章客户关系管理概述2彼得德鲁克(PeterF.Drucker)（1909.11（2）客户资源价值的重视核

6、心竞争力：设备厂房资本产品物质资源管理人才技术市场（客户资源）无形资源第一章客户关系管理概述2（2）客户资源价值的重视设备管理第一章客户关系管理概述2客户资源对于企业的价值： 成本领先优势和规模优势 市场价值和品牌优势 信息价值 网络化价值第一章客户关系管理概述2客户资源对于企业的价值： 成本领先优势和规模优势第一章 成本领先优势和规模优势 一方面，客户能够提供一个成本优势，从而也就提供收入优势。为新客户服务花费的费用，比老客户要昂贵的多，新客户需要更高的初始化成本。 另一方面，如果企业的忠诚客户在企业的市场中占据相对较大的份额，那么就会为企业带来相应的壁垒，形成规模效益，也会降低企业的成本。

7、第一章客户关系管理概述2第一章客户关系管理概述2如果向新客户推销产品，成功率是15%，而向老客户进行推销的成功率为50%；如果每年的客户关系保持率增加5%，则利润将增加85%；以客户为导向的公司的利润比以产品为导向的公司的利润高出60%；向新客户进行推销的花费是向现有的客户推销所花费的6倍；保持一个老客户比获得一个新客户花费更少的时间和金钱，这也间接的说明流失一个客户将带来多大的损失。第一章客户关系管理概述2如果向新客户推销产品，成功率是15%，而向老客户进行推销的成 市场价值和品牌优势 品牌价值，较大的市场份额本身就代表着一种品牌形象，它因客户的认可而存在。 舆论宣传的两种价值取向:一方面，

8、顾客对企业的产品服务很满意，就会正面宣传企业的品牌；另一方面，顾客不满意企业的产品服务，对企业进行负面宣传。第一章客户关系管理概述2 市场价值和品牌优势第一章客户关系管理概述2 信息价值 客户信息对企业来讲是最为重要的价值，它会直接影响企业的经营行为，以及对客户消费行为的把握。 e.g 超市会员卡：沃尔玛连锁超市根据会员客户的购买行为、消费习惯等信息分析，来制定面向该客户的产品服务组合和提供相应的企业关怀；亚马逊通过会员客户的资料、会员浏览网页的习惯和程序等分析客户的消费特点与个人爱好，并据此来制定服务不同客户的不同策略。第一章客户关系管理概述2 信息价值第一章客户关系管理概述2 网络化价值

9、客户网络化价值是指有一个商业客户使用了某企业的产品、服务，该商业客户的客户为了便利与他进行商业行为，也可能采用某企业的产品、服务，同理，该商业客户的客户的客户也可能采用某企业的产品、服务，因此形成了一种网络化的消费行为企业客户B客户A客户C产品、服务产品、服务产品、服务第一章客户关系管理概述2 网络化价值企业客户B客户A客户C产品、服务产品、服务2.需求的拉动（1）企业竞争的需求市场环境生意越来越难 生产过剩产品同质化客户容易流失客户需求差异客户日益成熟竞争日趋激烈第一章客户关系管理概述22.需求的拉动（1）企业竞争的需求市场环境生意越来越难 竞争对手已经远不像过去那样固定而明确，原来毫不相关

10、的企业同样可能变为现实的竞争对手。基于技术与产业交融实现经营领域的扩张，已经成为赢利有利竞争地位的重要途径。价值创造的传统判定标准及其分析工具，已不再适合这种崭新的产业环境。竞争趋势第一章客户关系管理概述2竞争对手已经远不像过去那样固定而明确，原来毫不相关的企业同样惠尔浦上个世纪90年代初进军中国，国内白色家电生产企业惊呼“狼来了”，通过联合十年内将惠尔浦赶出中国；又十年，2009年的夏天，惠尔浦再次登陆中国，人们仍在惊呼“那只狼又回来了”，但此时的中国，“狼”已遍地，而“羊”已长大竞争的全球化第一章客户关系管理概述2惠尔浦上个世纪90年代初进军中国，国内白色家电生产企业惊呼“社会已经从大量生

11、产到定制生产，信息技术以及生产技术的快速普及使得产品的生命周期大大缩短。尤其是白色家电，技术基本成熟，商家竞争的就是服务。产品竞争转向服务第一章客户关系管理概述2社会已经从大量生产到定制生产，信息技术以及生产技术的快速普及ERP、SCM等“内部管家”系统被大部分企业都采用之后，靠内部集成提高效率的手段也就受到了局限，企业不得不寻求新的手段来获取新的竞争优势。内部潜力的挖掘已不足以产生明显的竞争优势第一章客户关系管理概述2ERP、SCM等“内部管家”系统被大部分企业都采用之后，靠内在互联网时代，快速的效率使任何不合理的价格政策、低效的流通体制都会成为新兴创业者的进攻目标，反应慢的企业还没有觉察到

12、的时候就已经失去了以前拥有的市场。在互联网时代创立的e化企业对传统市场吞食第一章客户关系管理概述2在互联网时代，快速的效率使任何不合理的价格政策、低效的流通体市场游戏规则变化客户需求主导产品价值主导什么最好？多少钱合适？质量更好价格更低改变第一章客户关系管理概述2市场游戏规则变化客户需求主导产品价值主导什么最好？质量更好改竞争越来越激烈！客户越来越少！怎么办？TWO-WAY BRAND第一章客户关系管理概述2竞争越来越激烈！客户越来越少！怎么办？TWO-WAY BRA（2）业务需求 来自销售人员的声音从市场部提供的客户线索中很难找到真正的客户，我常在这些线索上花费大量时间。我是不是该自己来找线

13、索？出差在外，要是能看到公司电脑里的客户、产品信息就好了。我这次面对的是一个老客户，应该给他报价才能留住它呢?第一章客户关系管理概述2（2）业务需求 来自销售人员的声音第一章客户关系管理概 来自营销人员的声音去年在营销上开销了2000万。我怎样才能知道这2000万的回报率？在展览会上，我们一共收集了4700张名片，怎么利用它们才好？展览会上，我向1000多人发放了公司资料，这些人对我们的产品看法怎样？其中有多少人已经与销售人员接触了？我应该和那些真正的潜在购买者多多接触，但我怎么能知道谁是真正的潜在购买者？我怎么才能知道其他部门的同事和客户的联系情况，以防止重复地给客户发放相同的资料？有越来越

14、多的人访问过我们的站点了。但我怎么才能知道这些人是谁？我们的产品系列很多，他们究竟想买什么？第一章客户关系管理概述2 来自营销人员的声音第一章客户关系管理概述2 来自服务人员的声音其实很多客户提出的电脑故障都是自己的误操作引起的，很多情况下都可以自己解决，但回答这种类型的客户电话占去了工程师的很多时间，工作枯燥而无聊；怎么其它部门的同事都认为我们的售后服务部门只是花钱而挣不来钱？第一章客户关系管理概述2 来自服务人员的声音第一章客户关系管理概述2 来自客户的声音我从企业的两个销售人员那里得到了同一产品的不同报价，哪个才是可靠的？我以前买的东西现在出了问题，这些问题还没有解决，怎么又来上门推销？

15、一个月前，我通过企业的网站发了一封EMAIL，要求销售人员和我联系一下，怎么到现在还是没人理我？我已经提出不希望再给我发放大量的宣传邮件了，怎么情况并没有改变？我报名参加企业网站上登出的一场研讨会，但一直没有收到确认信息，研讨会这几天就要开了，我是去还是不去？为什么我的维修请求提出一个月了，还是没有等到上门服务？第一章客户关系管理概述2 来自客户的声音第一章客户关系管理概述2背景状况主要因素选择标准理性消费阶段生产力尚不发达物质财富不能完全满足客户人们需求产品的价格和质量好、差感性消费阶段生产力较为发达物质财富比较丰富产品的品牌、外观及购买的便利性喜欢、不喜欢情感消费阶段生产力非常发达物质财富

16、极大丰富产品的附加值（包括售后服务和客户关怀）、客户与企业间的相互信任、个性化需求的满足满意、不满意客户购买行为的三个阶段第一章客户关系管理概述2背景状况主要因素选择标准理性消费阶段生产力尚不发达产品的价格 来自经理人员的声音 有个客户半小时以后就要来谈最后的签单事宜，但一直跟单的人最近辞职了，而我作为销售经理，对与这个客户联系的来龙去脉还一无所知，真急人；有三个销售员都和这家客户联系过，我作为销售经理，怎么知道他们都给客户承诺过什么；现在手上有个大单子，我作为销售经理，该派哪个销售员我才放心呢？这次的产品维修技术要求很高，我是一个新经理，该派哪一个维修人员呢？ 第一章客户关系管理概述2 来自

17、经理人员的声音第一章客户关系管理概述2以上问题可以归结为两个方面：企业的销售、营销和客户服务部门难以获得所需的客户互动信息；来自销售、客户服务、市场、制造、库存等部门的信息分散在企业内，这些信息的零散性使企业无法对客户有全面的了解，各部门难以在同一的信息基础上面对客户。第一章客户关系管理概述2以上问题可以归结为两个方面：第一章客户关系管理概述23.技术的推动计算机技术通信技术网络技术使得上述需求不再停留在梦想阶段第一章客户关系管理概述23.技术的推动计算机技术使得上述需求第一章客户关系管理概述2 企业的客户可通过电话、传真、网络等访问企业，进行业务往来。 任何与客户打交道的员工都能全面了解客户

18、关系。 能够对市场活动进行规划、评估，对整个活动进行360度的透视。 能够对各种销售活动进行追踪。 系统用户可不受地域限制，随时访问企业的业务处理系统，获得客户信息。 拥有对市场活动、销售活动的分析能力。 能够从不同角度提供成本、利润、生产率、风险率等信息，并对客户、产品、职能部门、地理区域等进行多维分析。 第一章客户关系管理概述2 企业的客户可通过电话、传真、网络等访问企业，进行业务往来1.1.2 客户关系管理产生的过程1. 客户关系管理思想的起源早在20世纪60年代，管理学界的泰斗彼得德鲁克（Peter Drucker）就指出，“企业经营的真谛是获得并留住客户”，这是学术界有关CRM理论基

19、础论述的较早记载。1983年，美国学者瑟尔多李维特（Theodore Levitt）的一篇被誉为关系营销领域里程碑式的文章“After the Sale is over”，拉开了工业市场关系营销研究的帷幕。李维特指出，“买卖双方的关系很少在一笔交易结束后终止。相反，交易结束之后，这种关系反而得到加强，并影响买方决定下一次购买时的选择。重点应该怎样从推销转移到保证客户在销售结束后感到满意。”美国学者贝里（Berry）首次提出“关系营销”概念，并将其引入服务的范畴，正式揭开了理论界研究客户关系问题的序幕，他对关系营销进行了初步的界定：吸引、保持以及加强与客户的关系。1984年，埃弗斯（Ives）和

20、里尔芒斯（Learmonth）提出了客户生命周期的概念，分析了客户生命周期不同阶段的特征以及客户需求的变化，为企业分析客户消费行为、掌握客户消费心理提供了有章可循的规律性理论。这一观念的提出可以说相当程度上推动了客户关系管理观念的发展，使得企业开始重视客户关系与企业长久利益之间的联系，因此被视为客户关系管理思想的萌芽。第一章客户关系管理概述21.1.2 客户关系管理产生的过程1. 客户关系管理思想的起 接触管理(Contact Management) 产生于上个世纪80年代的美国，以专门收集客户与企业联系的信息。 当时ERP(Enterprise Resource Planning)盛行提高了

21、内部的业务流程自动化；优化了内部的业务流程。 从生产中解放出来，参与到与消费者沟通中，寻找市场机会CRM应运而生。2.客户关系管理的发展第一章客户关系管理概述2 接触管理(Contact Management) 产生于客户关怀（Customer Care） 产生于上个世纪90年代，在数据库营销的基础上，提供了加强企业与客户之间关系的初步手段，包括电话服务中心支持资料分析。 客户关怀内容：客户服务（售前服务产品、服务信息）产品质量（适合客户使用、符合有关标准）服务质量（客户的体验）售后服务（售后的查询、投诉、维护和修理）第一章客户关系管理概述2客户关怀（Customer Care） 产生于上个世

22、纪90具备整体交叉功能的CRM解决方案 产生于上个世纪90年代中期，将内部数据处理、销售跟踪、国外市场、客户服务请求等融为一体（交叉）。 产生之初受到技术方面的限制，应用较少。 随着CRM发展的深入，尤其是互联网技术的发展，使得“整体交叉”能力大为增加。如：现在大部分的企业都建立了基于INTERNET的销售跟踪系统。第一章客户关系管理概述2具备整体交叉功能的CRM解决方案 产生于上个世纪90年代中CRM管理理念和战略客户关系管理（Customer Relationship Management，CRM）由美国加特纳公司（Gartner Group）于1997年正式提出。19971999年，全球

23、CRM市场平均每年呈现出91%的增长率，同时期的IT行业的增长率仅为12%，CRM无疑是全球增长最快的领域之一。CRM的主要应用领域是制造业、电信业、公共事业、金融服务业和零售业等。CRM在我国的发展始于1999年，但大规模的研究是在2000年的下半年。第一章客户关系管理概述2CRM管理理念和战略客户关系管理（Customer Rel1.2 客户关系管理的含义（1）加特纳公司（Gartnet Group）认为，客户关系管理就是为企业提供全方位的管理视角，赋予企业更完善的客户交流能力，最大化客户的收益率。1.客户关系管理的定义第一章客户关系管理概述21.2 客户关系管理的含义（1）加特纳公司（G

24、artnet （2）卡尔松营销集团（Carlson Marketing Group）把客户关系管理定义为：通过培养公司的每一个员工，经销商或客户对该公司更积极的偏爱或偏好，留住他们并以此提高公司业绩的一种营销策略。其主要任务：搞清楚与某一笔生意相关的客户价值；了解这些价值对每一类客户的相对重要性；判断如果提供这些价值对公司利益能否产生积极影响；以客户愿意接受信息的方式与客户进行交流，为每一类客户提供他们需要的价值；测算结果，验算投资收益。第一章客户关系管理概述2（2）卡尔松营销集团（Carlson Marketing G（3）赫尔维茨公司（Hurwitz group）认为，客户关系管理的焦点是

25、自动化并改善与销售、市场营销、客户服务和支持等领域的客户关系有关的商业流程。观点：客户关系管理既是一套原则制度，也是一套软件和技术，其目标是缩减销售周期和销售成本，增加收入，寻找扩展业务所需要的新的市场和渠道，以及提高客户的价值、满意度、盈利性和忠实度。第一章客户关系管理概述2（3）赫尔维茨公司（Hurwitz group）认为，客户关（4）IBM所理解的客户关系管理包括企业识别、挑选、获取、发展和保持客户的整个商业过程。关系管理流程管理接入管理IBM把客户关系管理分为三类：第一章客户关系管理概述2（4）IBM所理解的客户关系管理包括企业识别、挑选、获取、发2.客户关系管理的内涵综合所有CRM

26、的定义，我们可以将其理解为理念、技术、实施三个层面。其中，理念是CRM成功的关键，它是CRM实施应用的基础和土壤；信息系统、IT技术是CRM成功实施的手段和方法；实施是决定CRM成功与否、效果如何的直接因素。三者构成CRM稳固的“铁三角” 第一章客户关系管理概述22.客户关系管理的内涵综合所有CRM的定义，我们可以将其理解具体理解：1）CRM是一种管理理念：它是企业为提高核心竞争力，以客户为中心，通过改进对客户的服务水平，提高客户的满意度和忠诚度，进而提高企业盈利能力的一种管理理念。2）CRM是一种管理软件和技术：它是企业通过技术投资，建立能搜集、跟踪和分析客户信息的系统，是先进的信息技术、软

27、硬件和优化的管理方法、解决方案的总和。3）CRM是一种新型管理机制：它通过开展系统化的理论研究，优化企业组织体系和业务流程，实施于企业的市场营销、销售、服务于技术等与客户相关的领域，旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制。第一章客户关系管理概述2具体理解：第一章客户关系管理概述2CRM理念 CRM理念是企业实施CRM的指导性的原则。它是企业经营的一种基本方式和指导思想。它指导企业应该怎么做（充分调配可用的资源），做什么（有效的建立、维护、发展客户的长期合作关系），通过什么方式做（根据客户终生价值的大小），这么做的目的是什么（提高客户忠诚度、满意度，实现企业利润最大化）。CRM理念作为企业的指

28、导性原则，与技术没有直接的关系，可以脱离技术的存在而存在。第一章客户关系管理概述2CRM理念 CRM理念是企业实施CRM的指导性的原则。它是企 核心思想：“为提供产品或服务的组织，找到、留住并提升价值客户，从而提高组织的赢利能力（经济效益、社会效益）并加强竞争优势” ，是组织向建立“以客户为核心、以市场为导向”经营管理模式转变的第一步 。 注意事项：对于CRM的万能论、无用论都是不可取的，应该考虑到组织所面对的市场主体及发展阶段，在适合的时间、适合的地点以适合的手段引入CRM理念。 CRM理念 第一章客户关系管理概述2 核心思想：“为提供产品或服务的组织，找到、留住并提升价值客CRM技术 包括

29、Internet和电子商务、多媒体技术、数据仓库和数据挖掘、专家系统和人工智能、呼叫中心等技术。它们体现在我们的客户关系管理软件中。 注意事项：CRM软件是将CRM理念具体贯彻到组织并实现其目标的有效、有形的工具与平台，CRM软件提供的不一定都用到，或者还需要其他的软件、平台进行集成。同时，CRM软件不是一种交付即用的工具，需要根据组织的具体情况进行CRM实施。 第一章客户关系管理概述2CRM技术 包括Internet和电子商务、多媒体技术、数CRM实施 CRM实施是结合软件与组织状况，在调研分析的基础上做出的解决方案。实施之初就要确定实施目标与范围，确保在限定的资源与时间内完成项目。 注意事

30、项：树立风险意识是CRM实施能否成功的重要保障，实施的目标不是越高越好，实施的范围也不是越多越好；CRM实施是一个艰苦而渐近的过程（国际标准的厂商都有严格规范的实施方法论），立竿见影、拔苗助长、一蹴而就的做法都是危险和错误的。需要设定分阶段的目标，达成每一阶段目标后再前行。 第一章客户关系管理概述2CRM实施 CRM实施是结合软件与组织状况，在调研分析的基1.3 客户关系管理的目标与意义1.3.1客户关系管理的目标1.提高销售额2.增加利润率利用CRM系统提供的多渠道客户信息，确切了解客户需求，增加销售的成功几率，进而提高销售收入。对客户的更多了解能有效地抓住客户的兴趣点，有效进行销售，避免盲

31、目的以价格让利取得交易成功，从而提高销售利润。第一章客户关系管理概述21.3 客户关系管理的目标与意义1.3.1客户关系管理的目标 中国企业的价格战，让人闻风丧胆只要中国企业进入某一个市场，就会把其它竞争者都打死，然后自己也死掉了。中国长江商学院院长：项兵美国华顿商学院教授Z.JOHN第一章客户关系管理概述2 中国企业的价格战，让人闻风丧胆只要中国企业进入某一个3.提高客户满意度4.降低市场销售成本提供多种形式的沟通渠道，并确保各类沟通方式中数据的一致性与连贯性。因而，对客户的需求做出迅速而正确的反应，让用户在对购买产品满意的同时也认可并愿意保持与企业的有效沟通关系。对客户的甄别和细分，使市场

32、推广和销售策略的制定与执行避免了盲目性，节省了时间和资金。第一章客户关系管理概述23.提高客户满意度提供多种形式的沟通渠道，并确保各类沟通方式1.3.2客户关系管理的实践意义1. 提高企业运营效率2.优化企业市场价值链资源与业务的整合企业范围的信息共享流程自动化和员工工作能力的提高企业运行更为顺畅、资源配置更为有效个人：各自为战团队：围绕市场需求精诚合作第一章客户关系管理概述21.3.2客户关系管理的实践意义1. 提高企业运营效率资源与3.保留老客户并吸引新客户客户资源整合和信息共享为客户提供快速周到的优质服务保留了老客户客户选择喜欢的交流方式方便获取信息并得到更好的服务吸引了新客户第一章客户

33、关系管理概述23.保留老客户并吸引新客户客户资源整合和信息共享为客户提供快4.不断拓展市场空间通过新的业务模式（电话、网络）扩展销售和服务体系，扩大企业经营活动范围，及时把握新的市场机会，占领更多的市场份额。第一章客户关系管理概述24.不断拓展市场空间通过新的业务模式（电话、网络）扩展销售和1.4 我国CRM实施过程中存在的问题1.CRM项目存在盲目性盲目“随大流”是中国企业常见病，并不是任何的企业、任何的项目都适用CRM。只有与客户交流频繁和客户支持要求高的行业，比如银行、保险、房地产、电信、家电、民航、运输、证券、医疗保健等行业才适用。第一章客户关系管理概述21.4 我国CRM实施过程中存在的问题1.CRM项目存在盲目2.缺乏全面的业务规划CRM战略应从整个企业CRM需求的角度来对这类解决方案的部署进行全面的业务规划。不少企业的CRM战略仅仅注重某一方面或某一部门的单一的CRM需求，或者只注重CRM的点解决方案。第一章客户关系管理概述22.缺乏全面的业务规划CRM战略应从整个企业CRM需求的角度3.低估了成本预算数额据研究，大部分从事CRM项目的公司将成本低估40%-75%。企业往往仅仅计算CRM项目的短期成本和显著成本，