全面预算管理的讲座

1、全面预算管理目录1 全面预算管管理的涵义 2 现代企业为为什么要进行行全面预算管管理 3 全面预算管管理的特点 4 推行全面预预算管理应注注意的注意1、全面预算管管理的涵义预算是一种系统统的方法，用用来分配企业业的财务、实实物及人力等等资源，以实实现企业既定定的战略目标标。企业可以以通过预算来来监控战略目目标的实施进进度，有助于于控制开支，并并预测企业的的现金流量与与利润。 全面预算算反映的是企企业未来某一一特定期间（一一般不超过一一年或一个经经营周期的全全部生产、经经营活动的财财务计划），它它以实现企业业的目标利润润（企业一定定期间内利润润的预计额，是是企业奋斗的的目标，根据据目标利润制制定

2、作业指标标，如销售量量、生产量、成成本、资金筹筹集额等）为为目的，以销销售预测为起起点，进而对对生产、成本本及现金收支支等进行预测测，并编制预预计损益表、预预计现金流量量表和预计资资产负债表，反反映企业在未未来期间的财财务状况和经经营成果。 全面预算管理作作为对现代企企业成熟与发发展起过重大大推动作用的的管理系统，是是企业内部管管理控制的一一种主要方法法。这一方法法自从上个世世纪20年代代在美国的通通用电气、杜杜邦、通用汽汽车公司产生生之后，很快快就成了大型型工商企业的的标准作业程程序。从最初初的计划、协协调，发展到到现在的兼具具控制、激励励、评价等诸诸多功能的一一种综合贯彻彻企业经营战战略的

3、管理工工具，全面预预算管理在企企业内部控制制中日益发挥挥核心作用。正正如著名管理理学家戴维奥利所说的的，全面预算算管理是为数数不多的几个个能把企业的的所有关键问问题融合于一一个体系之中中的管理控制制方法之一。2、全面预算管管理的重要性性常言道，凡事预预则立，不预预则废。全面面预算管理已已经成为现代代化企业不可可或缺的重要要管理模式。它它通过业务、资资金、信息、人人才的整合，明明确适度的分分权授权，战战略驱动的业业绩评价等，来来实现企业的的资源合理配配置并真实的的反映出企业业的实际需要要，进而对作作业协同、战战略贯彻、经经营现状与价价值增长等方方面的最终决决策提供支持持。就像美国国著名管理学学家

4、戴维奥利所指出出的那样：全全面预算管理理是为数不多多的几个能把把组织的所有有关键问题融融合于一个体体系之中的管管理控制方法法之一。3、现代企业为为什么要进行行全面预算管管理？综述预算管理是信息息社会对财务务管理的客观观要求。市场场风云变幻，能能否及时把握握全面预算管管理信息，抓抓住机遇是企企业驾驭市场场的关键。全全面预算管理理对现代企业业的意义可以以概括为：（1）提升战略略管理能力战略目标通过全全面预算加以以固化与量化化，预算的执执行与企业战战略目标的实实现成为同一一过程；对预预算的有效监监控，将确保保最大程度地地实现企业战战略目标。 通过预算监控可可以发现未能能预知的机遇遇和挑战，这这些信息

5、通过过预算汇报体体系反映到决决策机构，可可以帮助企业业动态地调整整战略规划，提提升企业战略略管理的应变变能力。（2）有效的监监控与考核预算的编制过程程向集团企业业和子公司双双方提供了设设定合理业绩绩指标的全面面信息，同时时预算执行结结果是业绩考考核的重要依依据。 将预算与执行情情况进行对比比和分析，为为经营者提供供了有效的监监控手段。（3）高效使用用企业资源预算计划过程和和预算指标数数据直接体现现了（集团公公司）各子公公司和各部门门使用资源的的效率以及对对各种资源的的需求，因此此是调度与分分配企业资源源的起点。 通过全面预算的的编制和平衡衡，企业可以以对有限的资资源进行最佳佳的安排使用用，避免

6、资源源浪费和低效效使用。（4）有效管理理经营风险全面预算可以初初步揭示企业业下一年度的的经营情况，使使可能的问题题提前暴露。 参照预算结果，公公司高级管理理层可以发现现潜在的风险险所在，并预预先采取相应应的防范措施施，从而达到到规避与化解解风险的目的的。（5）收入提升升及成本节约约全面预算管理和和考核、奖惩惩制度共同作作用，可以激激励并约束相相关主体追求求尽量高的收收入增长和尽尽量低的成本本费用。 编制全全面预算过程程中相关人员员要对企业环环境变化做出出的理性分析析，从而保证证企业的收入入增长和成本本节约计划切切实可行。 预算算执行的监控控过程关注收收入和成本这这两个关键指指标的实现和和变化趋

7、势，这这迫使预算执执行主体对市市场变化和成成本节约造成成的影响作出出迅速有效的的反应，提升升企业的应变变能力。4、全面预算管管理的特点(1)对未来的的精确规划。 (2)以提高企企业整体经济济效益为根本本出发点。全全面预算管理理将企业管理理的职能化整整合为企业管管理的整体化化，讲究联合合管理、联合合行动，大大大提高了管理理效率，从而而增进企业经经济效益。 (3)以价值形形式为主的定定量描述。 (4)以市场为为导向。在企企业全面预算算的编制、监监督、控制与与考核中必须须始终牢牢树树立以市场为为导向的管理理意识，注意意把握市场的的特点和变动动，揣摩市场场规律，并在在实际工作中中较好地运用用规律为企业

8、业创造效益。 (5)以企业全全员参与为保保障。只有企企业全体人员员重视并积极极参与预算编编制工作，企企业制定的预预算才易于被被员工接受，才才能减少企业业管理层和一一般员工之间间的信息不对对称造成的负负面影响，为为顺利实现企企业全面预算算管理目标提提供保障。 (6)以财务管管理为核心。预预算的编制、执执行、控制和和考评等一系系列环节，以以及众多信息息的搜集、传传递工作都离离不开财务管管理工作，财财务管理部门门是全面预算算管理的中坚坚力量，具有有不可替代的的重要作用。6、推行全面预预算管理应注注意的问题预算管理是企业业对未来整体体经营规划的的总体安排，是是一项重要的的管理工具，能能帮助管理者者进行

9、计划、协协调、控制和和业绩评价。推推行全面预算算管理是发达达国家成功企企业多年积累累的经验之一一，对企业建建立现代企业业制度，提高高管理水平，增增强竞争力有有着十分重要要的意义。本文就推行全面面预算管理应应注意的问题题谈点看法。 （1）预算编制制宜采用自上上而下、自下下而上、上下下结合的主与与性编制方法法。 整个过程为：先先由高层管理理者提出企业业总目标和部部门分目标；各基层单位位根据一级管管理一级的原原则据以制定定本单位的预预算方案，呈呈报分部门；分部门再根根据各下属单单位的预算方方案，制定本本部门的预算算草案，呈报报预算委员会会；最后，预预算委员会审审查各分部预预算草案，进进行沟通和综综合

10、平衡，拟拟订整个组织织的预算方案案；预算方案案再反馈回各各部门征求意意见。经过自自下而上、自自上而下的多多次反复，形形成最终预算算，经企业最最高决策层审审批后，成为为正式预算，逐逐级下达各部部门执行。 （2）预算内容容要以营业收收入、成本费费用、现金流流量为重点。会会议营业收入预算是是全面预算管管理的中枢环环节，它上承承市场调查与与预测，下启启企业在整个个预算期的经经营活动计划划。营业收入入预算是否得得当，关系到到整个预算的的合理性和可可行性。成本本费用预算是是预算支出的的重点，在收收入一定的情情况下，成本本费用是决定定企业经济效效益高低的关关键因素；制制造成本和期期间费用的控控制也是企业业管

11、理的基本本功，可以反反映出企业管管理的水平。现现金流量预算算则是企业在在预算期内全全部经营活动动和谐运行的的保证，否则则整个预算管管理将是无米米之炊。在企企业预算管理理中，特别是是对资本性支支出项目的预预算管理，要要坚决贯彻“量入为出，量量力而行”的原则。这这里的“入”一方面要从从过去自有资资金的狭义范范围拓宽到举举债经营，同同时又要考虑虑企业的偿债债能力，杜绝绝没有资金来来源或负债风风险过大的资资本预算。 （3）预算管理理工作要建立立单位、部门门行政主要负负责人责任制制。 开开展全面预算算管理，是企企业强化经营营管理，增强强竞争力，提提高经济效益益的一项长期期任务。因此此，要把全面面预算管理

12、作作为加强内部部基础管理的的首要工作内内容，成立预预算管理组织织机构，并确确定预算管理理的第一责任任人为各单位位、部门的行行政主要负责责人，切实加加强领导，明明确责任，落落实措施。 （4）推行全面面预算管理必必须切实抓好好“四个结合”。 第一，要与实行行现金收支两两条线管理相相结合。预算算控制以成本本控制为基础础，现金流量量控制为核心心。只有通过过控制现金流流量才能确保保收入项目资资金的及时回回笼及各项费费用的合理支支出；只有严严格实行现金金收支两条线线管理，充分分发挥企业内内部财务结算算中心的功能能，才能确保保资金运用权权力的高度集集中，形成资资金合力，降降低财务风险险，保证企业业生产、建设

13、设、投资等资资金的合理需需求，提高资资金使用效率率。 第二，要同深化化目标成本管管理相结合。全全面预算管理理直接涉及到到企业的中心心目标利利润，因此，必必须进一步深深化目标成本本管理，从实实际情况出发发，找准影响响企业经济效效益的关键问问题，瞄准国国内外先进水水平，制定降降低成本、扭扭亏增效的规规划、目标和和措施，积极极依靠全员降降成本和科技技降成本，加加强成本、费费用指标的控控制，以确保保企业利润目目标的完成。 第三，要同落实实管理制度、提提高预算的控控制和约束力力相结合。预预算管理的本本质全面预算算管理要求是一切经济济活动都围绕绕企业目标的的实现而开展展，在预算执执行过程中落落实经营策略略

14、，强化企业业管理。因此此，必须围绕绕实现企业预预算，落实管管理制度，提提高预算的控控制力和约束束力。预算一一经确定，在在企业内部即即具有“法律效力”，企业各部部门在生产营营销及相关的的各项活动中中，要严格执执行，切实围围绕预算开展展经济活动。企企业的执行机机构按照预算算的具体要求求，按“以月保季，以以季保年”的原则，编编制季、月滚滚动预算，并并建立每周资资金调度会、每每月预算执行行情况分析会会等例会制度度。按照预算算方案跟踪实实施预算控制制管理，重点点围绕资金管管理和成本管管理两大主题题，严格执行行预算政策，及及时反映和监监督预算执行行情况，适时时实施必要的的制约手段，把把企业管理的的方法策略

15、全全部融会贯通通于执行预算算的过程中，最最终形成全员员和全方位的的预算管理局局面。 第四，要同企业业经营者和职职工的经济利利益相结合。全全面预算管理理是一项全员员参与、全面面复盖和全程程跟踪、控制制的系统工程程，为了确保保预算各项主主要指标的全全面完成，必必须制定严格格的预算考核核办法，依据据各责任部门门对预算的执执行结果，实实施绩效考核核。可实行月月度预考核、季季度兑现、年年度清算的办办法，并做到到清算结果奖奖惩坚决到位位。把预算执执行情况与经经营者、职工工的经济利益益挂钩，奖惩惩分明，从而而使经营者、职职工与企业形形成责、权、利利相统一的责责任共同体，最最大限度地调调动经营者、职职工的积极

16、性性和创造性。7、整合性管理理系统全面预算管理是是一种整合性性管理系统，具具有全面控制制的能力。 汤谷良良说，公司预预算不仅是出出资者与经理理人之间的游游戏规则，还还体现出经营营者与其下属属员工之间的的权力、责任任安排，即在在为实现整体体利益的目标标下，明确各各单位的权利利和责任区间间。预算使各各责任单位的的权力得以用用表格化的形形式体现，这这种分权以不不失去控制为为最低限度。预预算是权力控控制者采用的的合理方式，否否定预算也即即是否定经营营者自身，经经营者的权威威也就无从谈谈起。 经理人需要协同同各种业务活活动和管理方方案，使企业业内部各部门门、各环节均均能统筹规划划，协调行动动，需要有效效

17、的聚集各项项经济资源，包包括人力、物物力、财力、信信息等，使之之形成一种强强有力的、有有序的集合；所以从内容容上分析，企企业预算既是是由销售、采采购、生产、盈盈利、现金流流量等单项预预算组成的责责任指标体系系，又是公司司的整体“作战方案”。各个预算算应该统一于于总预算体系系，所以称之之为“全面预算”。它不只是是财务部门的的事情，而是是企业综合的的、全面的管管理，是具有有全面控制约约束力的机制制。什么是全面预算算管理全面预算管理是是指企业在战战略目标的指指导下，对未未来的经营活活动和相应财财务结果进行行充分、全面面的预测和筹筹划，并通过过对执行过程程的监控，将将实际完成情情况与预算目目标不断对照

18、照和分析，从从而及时指导导经营活动的的改善和调整整，以帮助管管理者更加有有效地管理企企业和最大程程度地实现战战略目标。全全面预算管理理需要充分的的双向沟通以以及所有相关关部门的参与与。现代企业为什么么要进行全面面预算管理？ 预算管理是信息息社会对财务务管理的客观观要求。市场场风云变幻，能能否及时把握握信息，抓住住机遇是企业业驾驭市场的的关键。全面面预算管理对对现代企业的的意义可以概概括为： （1）提升战略略管理能力 战略目标通过过全面预算加加以固化与量量化，预算的的执行与企业业战略目标的的实现成为同同一过程；对对预算的有效效监控，将确确保最大程度度地实现企业业战略目标。 通过预算监控控可以发现

19、未未能预知的机机遇和挑战，这这些信息通过过预算汇报体体系反映到决决策机构，可可以帮助企业业动态地调整整战略规划，提提升企业战略略管理的应变变能力。 （2）有效的监监控与考核 预算的编制过过程向集团企企业和子公司司双方提供了了设定合理业业绩指标的全全面信息，同同时预算执行行结果是业绩绩考核的重要要依据。 将预算与执行行情况进行对对比和分析，为为经营者提供供了有效的监监控手段。 （3）高效使用用企业资源 预算计划过程程和预算指标标数据直接体体现了（集团团公司）各子子公司和各部部门使用资源源的效率以及及对各种资源源的需求，因因此是调度与与分配企业资资源的起点。 通过全面预算算的编制和平平衡，企业可可

20、以对有限的的资源进行最最佳的安排使使用，避免资资源浪费和低低效使用。 （4）有效管理理经营风险 全面预算可以以初步揭示企企业下一年度度的经营情况况，使可能的的问题提前暴暴露。 参照预算结果果，公司高级级管理层可以以发现潜在的的风险所在，并并预先采取相相应的防范措措施，从而达达到规避与化化解风险的目目的。 （5）收入提升升及成本节约约 全面预算管理理和考核、奖奖惩制度共同同作用，可以以激励并约束束相关主体追追求尽量高的的收入增长和和尽量低的成成本费用。 编制全面预算算过程中相关关人员要对企企业环境变化化做出的理性性分析，从而而保证企业的的收入增长和和成本节约计计划切实可行行。 预算执行的监监控过

21、程关注注收入和成本本这两个关键键指标的实现现和变化趋势势，这迫使预预算执行主体体对市场变化化和成本节约约造成的影响响作出迅速有有效的反应，提提升企业的应应变能力。全面预算是关于于企业在一定定时期内经营营、资本、财财务等各方面面的总体计划划，它将企业业全部经济活活动用货币形形式表示出来来。全面预算算的最终反映映是一整套预预计的财务报报表和其他附附表，主要是是用来规划计计划期内企业业的全部经济济活动及其相相关财务结果果。全面预算算可以按其涉涉及的业务活活动领域分为为财务预算和和非财务预算算。其中财务务预算是关于于资金筹措和和使用的预算算；非财务预预算主要是指指业务预算，用用于预测和规规划企业的基基

22、本经济行为为. 全面预算管理作作为对现代企企业成熟与发发展起过重大大推动作用的的管理系统，是是企业内部管管理控制的一一种主要方法法。这一方法法自从上个世世纪20年代代在美国的通通用电气、杜杜邦、通用汽汽车公司产生生之后，很快快就成了大型型工商企业的的标准作业程程序。问题：什么是全全面预算管理理？全面预算算管理是什么么意思？从最初的计划、协协调，发展到到现在的兼具具控制、激励励、评价等诸诸多功能的一一种综合贯彻彻企业经营战战略的管理工工具，全面预预算管理在企企业内部控制制中日益发挥挥核心作用。正正如著名管理理学家戴维奥利所说的的，全面预算算管理是为数数不多的几个个能把企业的的所有关键问问题融合于

23、一一个体系之中中的管理控制制方法之一。 什么是全全面预算管理理预算编制的起点点在编制预算的实实际操作之前前确定全面预预算的编制起起点，是任何何预算编制机机构首先应当当解决的问题题。 1.以销售为起起点以销售为起点的的预算模式是是指以销售预预算的结果为为起点，分别别编制销售预预算、生产预预算、成本预预算、利润预预算、现金预预算等模式的的一种预算方方式，该预算算以销售收入入为主导指标标，以利润和和现金回收为为辅助指标。由于该模式以市市场为导向、以以销售为基点点，适应市场场状况，比较较符合实际，适适合于成长期期的企业和成成长期的市场场，尤其适合合于以价值最最大化为目标标的企业及实实行以销定产产的企业

24、，所所以该模式被被预算企业普普遍采用。2.以目标利润润为起点以利润为起点的的预算模式就就是以目标利利润为起点，分分别编制企业业收入预算、成成本预算，并并进行反复平平衡，直到实实现目标利润润为止。该模模式的指标体体系以利润为为主导指标，销销售收入和成成本为辅助指指标。该模式适合于提提高企业利润润、改善企业业管理、降低低营运成本，比比较适合以利利润最大化为为目标的企业业或大型企业业集团的利润润中心。但以利润为核心心的预算管理理行为可能引引发短期行为为，使企业只只顾预算年度度利润，忽略略企业长远发发展；可能引引发冒险行为为，使企业只只顾追求高额额利润，增加加企业的财务务和经营风险险。预算编制过程对对

25、预算编制起起点的依赖程程度。生产能能量起点论对对产量的依赖赖程度最高，销销售起点论对对销售量的依依赖程度最高高，而利润起起点论则对预预算编制起点点的依赖程度度相应降低。因因为，利润起起点论所规划划的目标利润润及其经营活活动不仅需要要落实于市场场销售，而且且也需要落实实于内部各项项管理。影响企业经营活活动的变量因因素错综复杂杂，是多方面面的。往往并并不局限于一一项，因此，不不能简单地将将一个单项因因素作为企业业整个预算的的自变量。即即使在以销定定产的企业，商商品的销售量量可作为预算算体系中的重重要变化因素素，也不能将将其固定为惟惟一变化因素素。全面预算应配合合企业战略目目标，提供并并分析有关企企

26、业财务、学学习和成长、内内部经营过程程、顾客等综综合信息，通通过运用财务务和非财务信信息体现企业业战略方针，利利用更为灵活活合理的全面面预算编制方方法构筑较完完善的全面预预算并成为战战略管理体系系的核心部分分。所以，编制企业业全面预算时时应多起点，多多方位综合考考虑。预算编制的方法法预算可以根据不不同的预算项项目，分别采采用相应方法法进行编制。主主要方法有： 1.固定预算概念：又称静态态预算，是根根据预算期内内正常的、可可实现的某一一业务量水平平为基础来编编制的预算。特点：是用这个个方法做出来来的预算，算算多少是多少少，一般情况况金额都不变变。所以，适适用于固定费费用或者数额额比较稳定的的预算

27、项目。2.弹性预算概念：弹性预算算在按照成本本（费用）习习惯性分类的的基础上，根根据量、本、利利之间的依存存关系，考虑虑到计划期间间内业务量可可能发生变动动，编制出一一套适应多种种业务量的费费用预算。特点：是为了反反映的是不同同的业务情况况下所应支付付的费用水平平，它是为了了弥补固定预预算的缺陷而而产生的。固定预算与弹性性预算的应用用（1）确定固定定成本（费用用）与变动成成本（费用）项项目这些项目的确定定，应该根据据实际业务情情况进行划分分，如果财务务部门负责人人不能确定，应应采纳其他部部门负责人的的意见。（2）选择编制制方法对于固定性成本本（费用）采采用固定预算算编制方法；对于变动性成本本（

28、费用）采采用弹性预算算编制方法。（3）预算中的的固定成本（费费用）与变动动成本（费用用）合计，即即为预算总金金额。企业不同，固定定成本（费用用）与变动成成本（费用）划划分的标准和和方式也不一一样的，切记记，根据企业业的实际情况况确定，否则则，编制出来来的预算会与与实际会有很很大的差异。对于公司的管理理者，其对于于企业日常发发生费用性质质的界定，是是考核其对业业务管理能力力的一个重要要指标。3.增量预算概念：这种预算算是在上期成成本费用的基基础上根据预预计的业务情情况，再结合合管理需求，调调整有关费用用项目。4.零基预算概念：零基预算算，简单的讲讲就是一切从从零开始，不不考虑以前发发生的费用项项

29、目和其金额额。从实际需需要逐项审议议预算期内各各项费用的内内容及开支标标准是否合理理，在综合平平衡的基础上上编制费用预预算。（1）零基预算算的优点合理、 有效效地进行资源源分配；有助于企业内内部的沟通、协协调， 激励励各基层单位位参与预算的的积极性和主主动性；目标明确，可可区别方案的的轻重缓急；有助于提高管管理人员的投投入产出意识识；特别适用于产产出较难辨认认的服务性部部门，克服资资金浪费的缺缺点。（2）零基预算算的缺点业绩差的经理理人员会认为为零基预算是是对他的一种种威胁，因此此拒绝接受；工作量较大，费费用较昂贵；评级和资源分分配具有主观观性，易于引引起部门间的的矛盾；易于引起人们们注重短期

30、利利益而忽视企企业长期利益益。（3）零基预算算的基本做法法划分基层预算算单位对基层预算单单位的业务活活动提出计划划，说明每项项活动计划的的目的性以及及需要开支的的费用。由基层预算单单位对本身的的业务活动作作具体分析，并并提出“一揽子业务务方案”。（4）零基预算算的编制须明明确以下三点点：确定计划期内内应该发生费费用的项目及及其金额；划分不可避免免费用项目与与可避免费用用项目；确定费用项目目发生的时间间，是当期必必须支付还是是可以延期。5.定期预算与与滚动预算定期预算是以不不变的会计期期间作为预算算期。多数情情况下该期间间为一年，并并与会计期间间相对应。滚动预算是指在在编制预算时时，将预算期期与

31、会计期间间脱离，随着着预算的执行行不断的补充充预算，逐期期向后滚动，使使预算期间始始终保持在一一个固定的长长度（一般为为12个月）。（1）滚动预算算的缺点预算期较长，因因而难于预测测未来预算期期的某些活动动，从而给预预算的执行带带来种种困难难；事先预见到的的某些活动，在在预算执行过过程中往往会会有所变动，而而原有预算却却未能及时调调整，从而使使原有预算显显得不相适应应；受预算期的限限制使管理人人员的决策视视野局限于剩剩余的预算期期间的活动，缺缺乏长远的打打算，不利于于企业的长期期稳定有序发发展。（2）滚动预算算的优点能使企业管理当当局对未来一一年的经营活活动进行持续续不断的计划划，并在预算算中

32、经常保持持一个稳定的的视野，而不不致于等到原原有预算执行行快结束时，仓仓促编制新预预算，从而有有利于保证企企业的经营管管理工作能稳稳定而有序地地进行。集团企业应当如如何进行全面面预算管理对入世之后激烈烈的国际竞争争，如何加强强企业集团的的管理、实现现与国外跨国国公司相抗衡衡，成为一个个急待解决的的问题。企业业集团管理的的核心问题是是将下属各二二级经营单位位及其内部各各个层级和各各位员工联合合起来，围绕绕着企业集团团的总体目标标而运行，即即所谓整合。而而实施全面预预算管理则是是实现集团整整合的有效途途径。全面预预算管理不同同于单纯的预预算编制，它它是将企业的的决策目标及及其资源配置置以预算的方方

33、式加以量化化，并使之得得以实现的企企业内部管理理活动或过程程的总称。全全面预算管理理体现了“权力共享前前提下的分权权”的哲学思想想，通过“分散权责，集集中监督”促进企业资资源有效配置置、实现企业业目标、提高高生产效率。全面预算管理模模式是一套由由预算的编制制、执行、内内审、评估与与激励组成的的可运行、可可操作的管理理控制系统。具具有如下的特特点：（ 11 ）总部作作为战略筹划划者，根据市市场环境与集集团战略提出出企业集团的的战略目标；（ 2 ）采采用上下结合合式预算编制制模式，强化化预算审批权权；（ 3 ）重点审核核各子公司及及二级单位的的业务预算，对对获准通过的的业务预算进进行全方位监监控；

34、（ 44 ）加强对对各子公司及及二级单位预预算执行情况况的评估与考考核；（ 55 ）注重信信息的及时反反馈和严格控控制预算调整整。以下就全全面预算管理理模式下的组组织设置、预预算编制、执执行与监督、评评估与考核、反反馈与调整分分别进行分析析。（一）全面预算算管理的组织织设置由于全面预算管管理模式是对对企业的决策策目标及资源源配置加以量量化，并使企企业的整个经经营活动进行行协调运转的的控制系统，因因而必须设立立一个权威性性和独立性较较强的预算管管理委员会作作为预算管理理的最高权威威机构。其主主要部门及其其职能设置如如下：（ 1）预算管管理委员会的的主任一般由由集团总经理理担任，负责责预算管理的的

35、重要事项，以以保证预算管管理的权威性性。（ 2 ）预算算管理委员会会下设置办公公室，由集团团财务部负责责人当主任，以以财务部为主主导，负责预预算管理的日日常工作。（3 ）预算管管理委员会分分别吸收营销销、生产、采采购、技术、信信息、质检、内内审、人事部部门的最高负负责人担任委委员。在预赛赛委员会之下下，设立价格格委员会、业业绩考评委员员会和内部审审计委员会负负责制定供销销价格和转移移价格的政策策；业绩考核核委员会负责责业绩考核。制制定和实施奖奖惩制度；内内部审计委员员会除负责预预算执行结果果的审计外，还还应在预算执执行过程中对对各子公司、二二级单位进行行审计。（二）预算的编编制全面预算体系包包

36、括资本预算算、经营预算算和财务预算算三大部分，这这三部分相辅辅相成，缺一一不可。不少少企业注意资资本预算和财财务预算，却却不注重经营营预算，造成成经营利润指指标的生成游游离于系统之之外而特别易易于操纵，使使得经营利润润指标在执行行过程中缺少少一个规范、系系统和连续的的会计系统来来反馈利润指指标的执行情情况。全面预算管理中中，预算的编编制应采取上上下结合、横横向协调的程程序，体现出出分权与集权权的统一。其其顺序如下：（ l ）首先先由集团总部部提出预算思思想与目标；（ 2 ）下发发预算目标并并由各子公司司、二级单位位结合自身情情况编制预算算草案；（ 3 ）由预预算管理委员员会进行初步步协调和汇总

37、总；（ 4 ）预算算管理委员会会召集各子公公司。二级单位负责人人等进行协调调各级预算，并并形成最终预预算审批通过过。这一阶段段如果一次协协调不够，还还可以将协调调后形成的预预算方案下发发到各子公司司和二级单位位进行再平衡衡，并上报再再协调，直到到各方的目标标达到一致为为止；（ 5 ）对通通过的预算方方案以内部法法案的形式下下达到子公司司、二级单位位执行。（三）预算的执执行与监督预算经预算管理理委员会审批批后，下达到到各子公司、二二级单位执行行。在预算执执行过程中，作作为各责任中中心的子公司司、二级单位位必须向预算算管理委员会会办公室报送送预算执行计计划进度，这这是预算管理理委员会对预预算进行过

38、程程监控的依据据，也是预算算管理委员会会考虑是否调调整年度预算算的重要参考考。预算委员员会可以利用用电子计算机机网络系统对对各二级单位位的经济业务务处理进行跟跟踪。一方面面可以使总经经理对预算执执行情况进行行实时控制，另另一方面也进进一步卡住了了会计信息失失真的源头，减减少虚假会计计信息，有利利于内审部门门对预算执行行的监督。预算的执行和监监督是紧密联联系的，有力力的监督是有有效执行的重重要保证。为为加大监督力力度，并保持持审计的独立立性，审计委委员会不参与与预算的编制制工作，只负负责预算执行行过程与结果果的监督，直直接对总经理理负责。内审审部门一方面面可以借助网网络系统在预预算执行过程程中对

39、各二级级单位实施突突击性审查，另另一方面也可可以在期末根根据财务部门门汇总结果的的评估定期审审查。（四）预算执行行结果的评估估与考核预算管理委员会会的业绩考核核委员会对预预算执行情况况按季度和年年度进行评估估，对当期实实际发生数与与预算数之间间存在的差异异，不论是有有利的还是不不利的，都要要认真分析其其成因，写明明拟采取的改改进措施。预预算评估的重重点是形成差差异的原因及及应采取的措措施。通过分分析出现差异异的原因，找找到管理中的的强项和弱项项，总结经验验与教训，加加强管理。“考核与奖惩是是预算管理的的生命线”，只有通过过科学合理的的考核、赏罚罚分明的奖惩惩，才能确保保预算管理落落到实处。业业

40、绩考核委员员会在预算执执行结果评估估的基础上，对对预算完成情情况、预算编编制的准确性性与及时性进进行考核，肯肯定成绩，找找出问题，制制定和实施科科学合理的奖奖惩制度。（五）信息反馈馈与预算调整整信息反馈是全面面预算管理实实现企业整合合的关键所在在。由于总经经理事务繁忙忙，反馈给总总经理的信息息要在遵循重重要性原则的的基础上予以以简化。预算算的调整要严严格其权限与与流程，一般般不做调整，确确实要进行调调整时，应提提出申请，依依照相应的规规程审批。这这样总经理所所要做的主要要事情只有三三件：确定预预算水平、阅阅读反馈报告告、必要时调调整预算。在在全面预算管管理中应用“例外管理原原则”，使总经理理将

41、主要精力力用在考虑集集团的整体发发展上，以大大大提高工作作效率。（六）预算管理理中应注意的的几个问题目标的制定要符符合实际，协协调一致预算算目标的制定定必须符合实实际，这里有有两层含义：一是目标制制定要经得起起市场的考验验，与企业的的外部环境相相适应。为应应对市场变化化，企业制定定的预算目标标应具有一定定的弹性，增增加应变能力力；二是目标标要符合企业业内部生产经经营的客观实实际，与企业业的生产能力力、技术水平平和员工素质质相适应，不不能过高或过过低。从长远远角度看，预预算目标要与与企业集团的的发展战略相相协调，使企企业各期预算算能相互衔接接；从当前角角度看，预算算目标要成为为体系，各子子公司、

42、二级级单位的目标标要相互协调调，形成有机机整体，以便便预算的执行行与考核。加强预算的可操操作性和硬约约束预算的可可操作性是指指预算的编制制要细化明确确。为了使全全面预算管理理有效执行，首首先要细化预预算，将预算算的制度、责责任、指标、定定额和费用等等各方面进一一步细化，分分解到管理的的各个角落与与个人，使他他们具有明确确的目标和过过程监控，从从而减少不必必要的麻烦，提提高预算执行行效率。另外外，有了明确确的预算还不不够，还必须须硬化预算约约束，在预算算执行过程中中严格按制度度与程序办事事，坚决杜绝绝违规操作。预算管理最后一一步是进行考考核，实施奖奖惩，激励员员工为实现企企业战略目标标而共同努力

43、力。因此考核核的指标和奖奖惩制度要客客观公正、科科学合理、全全面考虑到差差异出现的原原因，搞清楚楚究竟是人为为造成的，还还是客观环境境使然。如若若不然，被考考核方过多的的强调客观因因素对业绩的的不利影响，而而考核方则掺掺杂个人情感感，戴“有色眼镜”考核，则会会使考核流于于形式，无法法达到激励员员工共同奋斗斗的目的。何为“全面”全全面预算的目目标和流程自从进入了管理理会计领域就就一直在做全全面预算项目目，经历了制制造业、零售售业、地产业业等不同行业业，亲眼目睹睹了各个企业业预算编制过过程，慢慢的的有了一点感感触，全面预预算似乎给企企业带来了很很多误导。提到全面预算，科科班出身或者者在企业从事事此

44、工作多年年的人士都能能讲出一大通通理论，例如如：预算是一一种公司整体体规划和动态态控制的管理理方法，是对对公司整体经经营活动的一一系列量化的的计划安排；是全员、全全过程、全方方位的；是从从财务的角度度对企业的经经营活动进行行计划和控制制的过程，这这些让人听起起来似懂非懂懂，在真正编编制预算时无无所适从，不不妨大家一起起探讨一下，是是大家专业知知识不够还是是在实际工作作中无法落实实，或是对企企业经理管理理没有足够的的意识。其实弄清编制全全面预算的真真正目的是什什么就好办了了，我们做企企业的目的是是什么呢，企企业做战略做做市场又是为为什么呢，静静下心来想一一想，似乎都都是为了企业业生存，做这这些的

45、根本目目的是为了企企业生存，甚甚至生存发展展的更好，那那么，我们做做全面预算目目的清楚了，就就要树立一个个清晰的目标标，俗称企业业战略，有了了战略就要落落实企业各项项KPI指标标，指标定了了后瞄着进行行编制就是了了，重要的指指标涉及的部部门、人员要要重点编制，对对企业经营管管理有重大影影响的预算部部分要重点编编制，其他的的根据企业具具体清楚处理理即可。大的调子定下来来剩下的就是是编制方法了了，是根据历历史经验值编编制还是根据据行业经验编编制，甚或是是根据当前社社会大环境来来编制，有些些指标是集团团总量控制好好还是各子公公司从明细开开始编好，总总量控制和明明细编制在不不同的企业不不同的业务会会各

46、有所长，总总量控制对于于集团层面更更容易控制。做好预算后，分分析和控制就就尤为重要了了，预算是为为企业经营服服务的，在大大的战略目标标不变的情况况下，需要对对各项KPII指标进行跟跟踪分析，并并根据企业经经营状况来做做调整来适应应日常经营，这这样才能达到到为企业生存存发展的目的的。我国企业预算管管理时应当重重视的问题企业预算管理是是现代企业管管理中的重要要组成部分，是是企业实现短短期经营目标标，实施战略略目标管理的的重要手段。企企业预算管理理也称企业全全面预算管理理。全面预算算是企业的经经营目标具体体化为一系列列表格和数字字的文件。它它以对市场需需求的充分研研究和科学预预测为前提，以以销售预算

47、为为起点，进而而延伸到诸如如生产、成本本和资金收支支等经济活动动的各个方面面，最终形成成预计财务报报表。全面预预算因企业的的性质和规模模不同而有所所差异。一般般说来，完整整的预算应当当包括业务预预算（或者称称营业预算）、财财务预算和资资本支出预算算三部分。业业务预算又包包括销售预算算、生产预算算和期间费用用预算。财务务预算包括现现金预算、预预计损益表、预预计资产负债债表、预计现现金流量表。编编制这些预算算，就意味着着为企业生产产经营活动的的方方面面确确定了具体的的目标，具体体地勾画出了了企业未来生生产经营活动动的蓝图。预预算一旦获得得批准，就成成为企业开展展经济活动和和实施管理控控制的依据和和

48、手段。西方市场经济发发达国家企业业的预算管理理实施得较早早，也比较成成熟，其中一一些技术性的的方法，在我我国企业实施施预算管理中中已经得到借借鉴；一些非非技术性的东东西，我们则则不能直接借借鉴，这需要要我们在实施施预算管理时时要根据我国国的具体情况况进行发挥和和创造。随着着经济体制改改革的深入，我我国许多企业业，尤其是许许多大中型国国有企业已经经实施了企业业预算管理。从从已经实施预预算管理的企企业情况来看看，预算管理理的实施取得得了一定的成成效。但是，也也还存在着一一些问题，诸诸如缺乏全员员参与意识，没没有有效的激激励配套措施施，缺乏规范范操作等，导导致一些企业业预算管理的的效果不太理理想。有

49、鉴于于此，我们认认为企业预算算管理应着重重处理好如下下几个方面的的问题。一、树立全员参参与意识全员参与是指企企业的全体员员工都要直接接或者间接地地参与预算管管理过程。这这是因为企业业预算涉及企企业生产经营营活动的方方方面面，各个个环节，而这这些方方面面面、各个环节节的工作都是是由企业不同同的部门和个个人分担的。就就所承担的工工作而言，预预算的实际执执行者应当是是最为熟悉情情况的。实际际上，预算编编制的水平如如何，如何去去完成预算，他他们最有发言言权。所以，我我们应当动员员企业全体员员工主动参与与预算的编制制和控制，为为更好地实施施预算管理献献计献策。同同时，只有企企业全体员工工积极参与了了预算

50、的制定定，并且使他他们得到重视视，预算才易易于被员工接接受。预算管管理工作的推推进才有可靠靠的基础。才才可能真正地地完成预算，进进而顺利地完完成企业的经经营目标。此此外，在某种种程度上，成成功地动员企企业员工积极极参与预算管管理，也可以以减少企业的的管理当局和和企业其他员员工之间由于于信息的不对对称性可能带带来的负面影影响，从而有有利于作出改改善企业管理理的决策。二、充分发挥预预算管理的激激励作用预算的作用有：（1）明确确企业预算期期内经营活动动的目标；（22）协调各个个部门之间的的关系；（33）控制日常常的生产经营营活动；（44）评价实际际工作业绩。我我们认为预算算除确实具有有这些作用外外，

51、编制预算算、实施预算算管理还有一一个重要的作作用，那就是是预算管理的的激励作用。即即通过预算管管理全过程来来激发员工的的积极性、主主动性和能动动性，顺利地地完成预算任任务，实现企企业的经营目目标。（一）实施激励励可以满足企企业员工的多多种需要。根根据行为科学学的需要理论论，人的需要要是多方面的的。早在19943年，美美国著名心理理学家马斯洛洛（AHMasloow）在其出出版的人类类动机的理论论专著中就就提出了“需要层次理理论”，并进一步步指出，人的的需要按照其其重要性和发发生的先后顺顺序，可以依依次排列为生生理需要、安安全需要、社社交需要、尊尊重需要和自自我实现需要要五个方面。当当人的某一个个

52、层次的需要要得到最低程程度满足后，才才会追求高一一层次需要的的满足。如此此逐级上升，成成为推动人继继续努力的内内在动力。1969年奥尔尔德福（C.P. Alldeferr）在其发表表的人类需需要新理论的的经验测试一一文中，对马马斯洛的需要要层次理论进进行了修正，指指出人的需要要没有必要分分为五个层次次，可以合并并为生存需要要、相互关系系和谐需要与与成长需要三三个层次，指指出人的需要要并非完全是是按照由低到到高逐级排列列的，而是可可以交叉。进进一步明确指指出了人的需需要是多方面面的。赫兹伯格（FHerzbberg）则则把马斯洛的的五个层次的的需要概括为为两类，并认认为满足这两两类需要有“保健因素

53、”和“激励因素”两种因素。尽尽管马斯洛、奥奥尔德福和赫赫兹伯格等人人提出的需要要理论有一些些差异，但是是，他们都肯肯定了人的需需要的多样性性规律。因为为未满足的需需要又会导致致动机，而动动机又会引发发人的行为，所所以人的需要要的多样性导导致了人的行行为的多样性性。有些行为为是我们所希希望的，也有有一些行为是是我们所不希希望的。所以以，我们就需需要对企业全全体员工实施施激励措施，对对我们所希望望的行为予以以积极地引导导，对我们所所不希望的行行为予以约束束和限制。就实施企业预算算管理而言，我我们需要引导导企业员工积积极地参与预预算编制，自自主地控制预预算的执行情情况，当预算算执行出现不不利偏差时，

54、及及时地、积极极主动地采取取有效措施予予以纠正，自自觉自愿地完完成责任预算算中确定的目目标。这样做做，一方面可可以刺激和满满足员工的受受人尊敬和自自我实现等高高层次的需要要，容易使员员工产生成就就感；另一方方面，又有效效地激发了员员工参与预算算管理的积极极性和主动性性，有利于完完成企业预算算。当然，对对企业预算完完成产生不利利影响的行为为，应当予以以限制。（二） 营造环环境激励员工工。为预算管管理营造环境境这一点，往往往被我国的的企业所忽视视。根据需要要层次理论，满满足员工需要要，固然具有有激励作用，但但是，如果没没有必要的环环境，纵使员员工有满足自自我成就等高高层次需要的的动机，也是是徒劳的

55、。因因此，如何营营造有利于开开展预算管理理的环境，正正是目前我国国企业预算管管理所欠缺的的。著名的社社会心理学家家列温（Leewin）教教授曾经提出出过关于人的的行为的著名名公式：B=f（P，EE）这里，B代表行行为 （Beehavioor）；P代代表个人（PPersonn）；E代表表环境（Ennvironnment）；f代表上述述三者之间的的函数关系。这个著名的公式式说明了这样样一个深刻的的道理：人的的行为是个人人因素与其所所处的环境因因素的综合效效应，即人类类行为是人及及其所处环境境的函数。这就是说，对于于企业特定的的员工（P）来来说，他所处处的环境（EE）不同，那那么，他的行行为可能亦不

56、不相同。 由由于特定的行行为是由特定定的人和特定定的环境决定定的，所以，为为了诱导某种种行为出现，我我们不仅要想想法设法刺激激员工满足他他们的合理需需要，而且还还应该根据特特定的人创造造适应满足这这种需要，引引导产生这种种环境条件，以以便激发对企企业预算管理理有利的行为为。因此，我我们认为，企企业实施预算算管理，不仅仅仅是简单地地编制十个预预算，而是要要创造条件，营营造一个有利利于进行预算算管理的环境境，吸引企业业员工积极参参与企业预算算管理。三、推行预算管管理责任化和和自主化（一）预算管理理责任化企业预算管理化化，首先必须须编制责任预预算。企业实实施预算管理理，不仅要编编制企业的全全面预算，

57、而而且还要编制制各个部门的的责任预算，形形成责任预算算管理体系。全全面预算与责责任预算都是是企业经济活活动的预算，但但是，前者是是按经济活动动的客体来反反映的，后者者是按经济活活动的主体来来反映的。全全面预算勾画画出了整个企企业的经济活活动的蓝图，而而责任预算则则勾画出了各各个责任单位位的经济活动动的蓝图。责责任预算为各各个责任单位位确定了奋斗斗的目标，这这个目标能否否达到，则取取决于各个责责任单位的实实际执行情况况。为了保证证预算得以完完成，在实施施预算管理时时，企业还应应当制定一定定的配套措施施，以便激发发员工完成预预算的积极性性。这种配套套激励措施，不不仅要考虑精精神上的激励励，而且也要

58、要考虑物质上上的激励。不不仅要有近期期的激励，而而且还要有远远期的激励目目标。（二）预算管理理自主化预算管理要达到到以预算为依依据，以激励励为手段，实实现企业各个个部门自主管管理的境界。所所谓自主管理理就是企业各各个部门等责责任单位，以以批准的本部部门的责任预预算为行动目目标，在自己己的责任范围围内，及时发发现预算执行行偏差，主动动分析其产生生的原因，针针对原因自行行找出解决问问题的措施，并并付诸实施，保保证责任预算算的完成。自自主管理以本本部门的积极极主动的管理理为主，以企企业预算管理理委员会的指指导和协调为为辅，形成靠靠经济活动的的实际执行者者来自主自觉觉地实施相应应的预算管理理，这是预算

59、算管理的一个个较高境界，也也是最为有效效的境界。（三）信息的及及时反馈全面预算和责任任预算已经把把企业生产经经营活动的全全部过程和环环节以及完成成这些预算的的责任目标都都规定得比较较明确了。为为了能够适时时地掌握和控控制整个企业业预算执行的的情况和各个个责任单位的的责任预算的的履行情况，就就需要建立及及时、高效的的有关预算执执行情况的信信息反馈系统统，以便企业业管理当局和和各个责任单单位的管理者者随时了解预预算执行的进进展情况，并并根据反馈信信息做出相应应的决策，控控制经济活动动的实际状况况脱离预算的的差异，保证证预算目标的的完成。四、提高预算编编制的可靠性性预算是预算管理理的工具，预预算是否

60、准确确、可靠会直直接影响到预预算管理的效效果。预算不不仅要全面，而而且也要可靠靠。（一） 采用概概率预算提高高预算值的准准确性在编制预算时，所所涉及的变量量，如业务量量、价格和成成本等，有的的时候可以准准确地预计其其数值，有的的时候难以确确定其数值。在在后一种情况况下，就需要要根据客观条条件，对有关关变量作一些些近似的估计计，估计它们们可能变动的的范围，分析析它们在该范范围内出现的的概率，然后后对各变量进进行调整，计计算期望值，编编制预算。采用概率预算必必须遵循必要要的程序，并并形成一定的的署名文档，以以便明确责任任。在实际编编制预算时，要要根据不同的的具体情况来来编制。要根根据各个变量量之间