企业集团财务管理练习题及答案

1、企业集团财务管理练习题及答案、企业集团战略管理具有长期性，会随环境因素的重大改变而进行战略调整，表明其具有B的特点。A、全局性 B、统一性 C、动态性 D、高层导向型 2、集团战略管理最大特点就是强调( A )。ABC国海油总部战略的案例中，A是该集团各业务线的核心竞争战略。AC、C也称为积极型投资战略，是一种典型的投资拉动式增长策略。ACC、稳固发展型投资战略 5、低杠杆化、杠杆结构长期化属于(D )融资战略。AC6、C经常被用于项目初选及财务评价。A、市盈率法 B、回收期法 C、净现值法 D、内含报酬率法 7、在投资项目的决策分析过程中，评估项目的现金流量是最重要也是最困难的环节之一。该现

2、金流量是指( D )。ACD8、并购时，对目标公司价值评估中实际使用的是目标公司的A。A、整体价值 B、股权价值 C、账面价值 D、债务价值 9、管理层收购中多采用(C )进行。AC、卖方融资10、并购支付方式中，(D情况下。A、股票对价方式 B、现金支付方式 C、杠杆收购方式 D、卖方融资团战略管理具有(ACE等特征。ACE集团战略层次包括ADE等级次。ACD、制定企业集团财务战略时，下列属于内部因素的有(BCE) ACDE、企业集团财务战略主要包括AD等方面。ABC、市场战略5、根据集团战略及相应组织架构，企业集团管控主要有(ABD )等基本模式。ACD、二是从操作层面理解。下列内容从操作

3、层面理解的有ABC。A、集团投资规模 B、企业集团投资项目财务决策标准 C、集团资本7、专业化投资战略的优点主要有(ACD ) A、容易抓住较好的投资机会CD较小。缺点是：风险较大，容易错失较好的投资机会。8、一般认为，新设投资项目主要圈定在( ABCDE )方面。A、新产品开展项目 B、在新的地区的业务扩张 C、提高和保持市场的重要开支 D、延长公司业务或产品生命期限的支出 E、提高生产力和改善产品质量的开支 9、财务风险是审慎性调查中需要重点考虑的风险。财务风险所涉及的核心问题包括( ABCDE )。AC10、并购时，目标公司价值评估模式中市场比较法的第一步是选择可比公司，而可比公司一般要

4、求满足ABCDEABCD、具有活跃交易 三、判断题 1、企业集团战略是实现企业集团目标的根本。(对 ) 2、融资方式大体分为“股权融资”和“内源融资”两类。( 错 ) 3、财务战略与经营战略之间存在“天然”互补性，经营上的高风险性要求财务上的低杠杆化。(对 ) 4、利润留存有显性的支付成本，但无机会成本。( 错 ) 5、在企业集团管控模式的财务控制型下，战略制定责任和权利全部由上级部门担当。（ 错 ） 6、任何一个集团的投资战略及业务方向选择，都是企业集团战略规划的核心。（对 ） 、从企业集团战略管理角度，任何企业集团的投资决策权（） 、虽然是企业集团，但项目财务可行性评（） 后，如何搜寻合适

5、的并购对象，成为实施并购决策最为关键的一环。（ 对 ） 10、测算目标公司的增量现金流量有两种方法：一是倒挤法，（ 错 ）要点题 、简述企业集团战略管理的过程。答：企业集团战略管理作为一个动态过程主要包括：战略分析； 战略选择与评价；战略实施与控制三个阶段。2、简述企业集团财务战略的含义。答：在企业集团战略管理中，财务战略既体现为整个企业集团的财务管理风格或者说是财务文化，如财务稳健注意或财务激进主义，财务管理 “数据”化和财务管理“非数据”化等也体现为集团总部，集团下属各经营单位等为实现集团战略目标而部署的各种具体财务安排和 3、详细说明企业集团投资方式的选择。答：投资方式是指企业集团及其成

6、员企业实现资源配置，投资并形成经营能力的具体方式，企业集团投资方式大体分为“新设”和“并购”两种模式。“新设”是设集团总部或下属公司通过在原有组织的基础上直接追加投资以增加新生产线或者投资于新设机构，以实现企业集团的经济增长。“并购”是指集团或下属子公司等作为并购方被并企业的股权或资产等进行兼并和收购。4、对比说明并购支付方式的种类。答：一、现金支付方式 用现金支付并购价款，是一种最简洁最迅速的方式且最受那些现金拮据的目标公司欢迎。二、股票对价方式 股票对价方式即企业集团通过增发新股换取目标公司的股权，这种方式可以避免企业集团现金的大量流出，从而在并购后能够保持良好的现金支付能力，减少财务风险

7、。公司的股权，取得控制权后，再以目标公司未来创造的现金流量偿付借款。四、卖方融资方式 卖方融资是指作为并购公司的企业集团暂不向目式。五、计算及案例分析题 1、案例分析题。资料：xx 集团是一个多元化大型企业集团，隶属国资委。作为我国最早开展对外贸易的窗口企业，多年来在战略、组织管理等各方面实施了一系列改革举措。在经营战略规划上明确“有限度的多元化”发展思路，将业务进行重组，分为五个部分(或者叫小集团、板块)产、分销以及相关服务；以住宅开发带动的地产、建筑、装修及建筑材料的生产和分销；消费类科技产品的生产、分销和服务； 石油化工产品的贸易、生产和分销；在电力、通讯和保险等行业的策略性投资。在产业

8、整合的，重构了企业集团母子公司关系，清晰地定义集团内部25个利润中心。集团总部直25 个利润中心，在公司战略、人事任命、资金安排、评价与预 6探索出一套管理多元化集团的系统模式“6S”管理体系，这是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系。具体而言，xx 的“6S”构成如下：第一、利润中心编码体系(codingsystem)。在专业化分工的基础上， (称为一级利润中心)，并逐一编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清有明确的界定，从而便于对每项业务实行监控。第二、利润中心管理报告体系(managementaccountsystem)。在利集团以往财务综合报

9、表过于概括并难以适应管理需要的问题。第三、利润中心预算体系(budget system)。集团全面推选预算管理， 的全面预算报告。第四、利润中心评价体系(measurement system)。预算执行情况需要KPI评价指标与目标要求。第五、利润中心审计体系(audit system)。管理报告的真实性、预算的预算的推行，并确保信息系统的质量。第六、利润中心经理人考核体系(manager evaluation system)。它主要20XX 年以后，在集团推进利润中心战略执行力的背景下，“6S”加入两大变化：一是以业务战略体系替代编码体系；二是以战略导向的多维视角来完善业绩评价体系。其中平衡计

10、分卡(BSC)理念的引入是主要推动因素，把关键业绩的评价指标紧扣战略导 向，评价结果则检讨战略执行，同时决定整个战略经营单位(SBU)的奖 惩，通过有效惩罚推动战略执行力，从而使“6S”统。要求：(1)xx 集团的公司战略及经营战略是什么？你如何看待其战略定位？ (2)什么是利润中心？xx集团为什么要将利润中心过渡到战略经营单位(SBU)？ (3)xx 集团管理控制工具是“6S”，你是如何看待这“6S”之间的关系（）行重组，分为五个部分即：消费者的生产，分销以及相关服务；以住宅开发带动的地产分销服务；25 个利润中心推出一6S （2）是既对成本负责又对收入和利润负责的责任中心，他有独立或相对独

11、立的收入和生产经营决策权。为了适应环境的变化和公司发展的需要，由利润中心过度到战略经营单位来弥补 6s 的不足。（3）6S本质上是一套财务管理体系，使财务管理高度透明，防止了6S 预算考核和财务管理报告，集团决策层能够管理水平的了解。260%的股分，该子公司资产1000万元，其资产收益率(也称投资报酬率，定义为息税前利润与总资产的比率)20%10%30%。假定该子公司30：7070： 30投资的资本报酬率，并分析二者的权益情况。解：列表计算如下：（） 200 200 利息（万元） 24 56税前利润（万元） 176 144 所得税（万元） 70.4 57.6 税后净利（万元） 105.6 86

12、.4 税后净利中母公司权益（万元） 63.36 51.84 母公司对子公司投资的资本报酬率(15.0928.8税后净利中母公司权益母公司投入的资本额 母公司投入的资本额子公司资产总额资本所占比重母公司投资比例 由上表的计算结果可以看出：由于不同的资本结构与负债规模，子公司对母公司的贡献程度也不同，激进型的资本结构对母公司的贡献更高。所以，对于市场相对稳固的子公司，可以有效地利用财务杠杆，这样，较高的债务率意味着对母公司较高的权益回报。320XX年底，KL公司实施收购。根据分析预K5年的现金流量分别为-4000万元、年万元、6000 万元、8000 万元、9000 万元，5 年后的现金流量将稳定在6000 万元左右；L 5 K 20XX 年万元、2500 万元、4000 万元、5000 万元，5200 万元，5 4600 万元左右。并购整合后的预期资8%。L6500 3000 万元。要求：采用现金流量折现模式对 L 公司的股权价值进行估算。n1234550.950.910.860.820.7880.930.86 0.79 0.74 0.68 解：整合后的 K 公司 =（-4000）/（1+5%）1+20XX 年/（1+5%） 2+6000/（1+5%）3+8000/（1+5%）4+9000/（1+5%）5=*万元 明确预测期