2ERP风险管理论文正文GAI

1、第13页 共13页我国企业实施ERP的风险管理研究经济学院 工商管理专业学号 姓名 作为发展较较为成熟熟的集成成的ITT应用系系统企业业资源计计划（EERP）系系统，近近年来成成为很多多企业实实现信息息化的头头号选择择，但实实施ERRP系统统并不是是一帆风风顺的，而而是存在在着诸多多的风险险。如河南许许继集团团在实施施ERPP时，企企业上下下都非常常配合，但但由于实实施前对对企业面面临的市市场竞争争状况分分析不足足，耗费费了大量的人力、财力、物力，但但最终却却以失败败告终。中国家电行业知名企业长虹集团ERP项目也未能如愿。北京三露厂则因为ERP实施商对软件本身不熟悉、产品本身汉化不好等原因，导

2、致项目一拖再拖，两年多仍没有能够完成，最后只能付诸于法律，成为“中国ERP第一案”。这些企业未能成功实施ERP，其中一个重要的原因就是对实施ERP的风险管理认识不足。因此，本文从探究和分析我国企业在实施ERP过程中遇到的风险入手，寻找出企业规避ERP实施风险的应急机制，进而使ERP为企业在信息化的今天能够带来价值。1 企业资资源计划划概述1.1企业业资源计计划的概概念ERP（EEnteerprrisee Reesouurcee Pllannningg）的概概念首先先由美国国著名的的计算机机技术和和评估集集团Gaartnner Grooup 19990年初初提出的的，它以以MRPPII为为核心，

3、但但在功能能和技术术上却超超越了传传统的MMRP，它以以顾客驱驱动的、基基于时间间的、面面向整个个供应链链管理的的企业资资源计划划。ERRP（EEnteerprrisee Reesouurcee Pllannningg 企业业资源计计划）是是一个对对企业的的多种资资源进行行规划的的管理信信息系统统和操作作平台，它它以财务务管理为为核心，使使企业的的物流、业业务流、资资金流和和信息流流相集成成，实现现数据共共享、多多路径查查询，使使企业的的人、财财、物、产产、供、销销等在内内的资源源得到较较为充分分的调配配和平衡衡，为企企业计划划、组织织、领导导、控制制、创新新等管理理职能的的发挥提提供全方方位

4、、系系统化的的服务。进入20世纪90年代，随着市场竞争的进一步加剧，企业间的空间和范围在逐步的扩大，80年代MRPII面对企业内部资源的全面计划管理的思想已显现出了它的局限性，MRPII的理念被进一步发展并在90年代最终形成了怎样有效利用和管理企业整体资源的管理思想。1.2 EERP在在我国的的发展现现状纵观我国企企业实施施ERPP的历程程，自从从19881年沈沈阳第一一机床厂厂从德国国工程师师协会引引进第一一套MRRP-III软件件以来，MMRP-II/ERPP在我国国的应用用和推广广已经经经历了220多年的风风雨历程程。从开开始的摸摸索前进进到以后后的渐有有成效阶阶段以及及现在的的成熟发发

5、展阶段段，ERRP在我我国的发发展经历历了从不成熟熟到成熟熟，从不不适应要要逐渐的的适应的的过程统统计。有的EERP系系统应用用中，存存在三种种情况：能够按按预定目目标成功功实施实实现系统统集成的的占100%20%；没有有实现系系统集成成占或实实现部分分集成的的有300%40%；而失失败的却却占到了了50%，并且且在实施施成功的的10%-220%的的企业中中大多数数为外资资企业或或三资企企业。从19990年年到19996年年，许多多国外的的软件供供应商纷纷纷涌入入中国，在在中国拥拥有主导导地位，这这在一定定程度上上引发了了中国EERP产产业的萌萌芽和发发展。但但我国企企业在选选择和应应用MRR

6、P时缺乏乏合理的的规划，应应用的范范围不够够广泛，基基本上集集中在制制造业领领域，管管理的范范围仅仅仅局限在在企业内内部，而而并没有有充分考考虑企业业自身所所处的外外部环境境，也就就无法根根据内外外环境的的变化来来调整EERP系系统。从从19997年开开始到221世纪纪初，EERP的的应用范范围从制制造业扩扩展到第第二、三三产业，随随着ERRP在我我国企业业的广泛泛运用，在在为企业业带来效效益的同同时，也也给有的的企业造造成了发发展上的的瓶颈，导导致了企企业的失失败。企企业投资资ERPP的目的的是建立立一个资资源管理理信息平平台，借借此提升升企业运运作效率率、降低低成本、铸铸造企业业核心竞竞争

7、力。因此能否正确合理地使用ERP是企业成功的关键因素之一。2 ERPP风险管管理过程程ERP的管管理思想想和软件件已经在在我国得得以进一一步传播播和应用用，但如如果在应应用的过过程中忽忽视了可可能存在在的风险险问题，仅仅仅依靠靠预先制制定的简简单的决决策，就就有可能能使企业业蒙受巨巨大的损损失。因因此，要要充分考考虑ERRP系统统实施的的特点，结结合企业业自身的的实际情情况,在在项目实实施前期期工作阶阶段进行行风险分分析，投投资决策策期间要要考虑风风险分析析的结果果，根据据结果制制定投资资决策，并并且在项项目实施施过程中中应注意意风险的的防范和和管理控控制。总总之，EERP的的风险管管理贯穿穿

8、于整个个实施过过程的始始终。风险管理风险规划风险评估风险规避风险监控风险识别风险分析ERP系统统实施风风险可表表达为计计划预期期目标与与最终达达成目标标的偏离离度，因因此识别别风险应应围绕对对目标的的负面影影响因素素来进行行，对EERP系统实实施风险险应在项项目实施施期内不不断追踪踪和更新新。通常常ERPP项目的的风险管管理可以以从以下下四个方方面来分分析，主主要包括括风险识识别、风风险衡量量、风险险管理风险管理风险规划风险评估风险规避风险监控风险识别风险分析图1 ERPP项目的的风险管管理（1）风险险识别：风险识识别就是是在ERRP的实实施过程程中，找找到可能能影响EERP成成功实施施的风险

9、险因素，对将来可能发生的风险事件的一种设想和猜测。并非所有的风险都可以通过风险识别来进行管理。风险识别只能发现已知风险或已知未知风险，而某些风险，由于项目的独特性，不可能在其发生前预知。 （2）风险险衡量：风险衡衡量也称称风险评评估就是是在进行行风险识识别并整整理后，对风险存在及发生的可能性以及将有可能给ERP的实施造成的损失范围或程度做一个分析和评价。常见的衡量风险的方法主要有以下两种：定性分析;将发生概率和影响力分成5级，通过相互比较确定每个事件的差级，然后通过分布图衡量风险。风险矩阵;将发生概率和影响力用数字描述，然后找出那些“概率影响力” 乘积大的事件。通过这两种方法确定出各种风险的重

10、要性。（3）风险险管理：风险管管理就是是通过成成立专门门的项目目小组，制定相相应的风风险控制制措施，来来应对风风险对项项目可能能造成的的威胁。通过编制风险控制预案开展风险管理活动，并且要根据实际情况及时调整风险控制预案，使其更加合理和切实可行。（4）项目目表现监监控：对项目目过程进进行跟踪踪监控、评评价风险险控制的的实际效效果，评评价项目目的整体体表现。在项目进行过程中跟踪已识别风险、监控残余风险并识别新风险，随着项目的实施以及风险应对措施的执行，各种对项目的影响因素处于不断变化的过程中，因此需要在整个项目过程中，时刻监督风险的发展与变化情况，针对出现的新的风险制定相应的管理措施。3 ERRP

11、项目目的风险险识别任何项目的的实施都都存在着着一定的的风险性性，并且且往往会会给项目目的实施施和项目目的成功功实现带带来负面面影响。在在项目的的实施过过程中，风风险一旦旦发生，它它的影响响是多方方面的，所所造成的的损失也也是无法法计量的的，如致致项目实实施的结结果无法法满足客客户的需需要、项项目费用用超出财财务预算算、项目目计划延延期或被被迫取消消等，其其最终会会导致客客户满意意度的降降低。因因此，识识别风险险、评估估风险并并采取措措施应对对风险即即风险管管理对我我国企业业成功实实施ERRP具有有十分重重要的意意义。企业实施EERP的的风险主主要来自自企业的的外部和和内部，外外部风险险包括国国

12、家经济济、政治治、法律律、技术术等影响响因素，而而内部风风险则来来自于EERP系系统实施施的各个个阶段及及全过程程。本文文从管理理的五大大职能角角度分析析ERPP实施存存在的风风险。概概括而言言，ERRP实施施过程中中的风险险主要包包括表11所列的的10个个方面。图2 EERP实实施过程程中的风风险因素素风险事件 风险因因素动机风险 实施EERP是是为了“领导工工程”，盲从从或舆论论压力等等管理变革风风险 业务务流程滞滞后；组组织结构构僵化；部门职职责不明明确组织变革风风险 各个个职能部部门参与与ERPP项目的的配合欠欠佳；未未能有效效组织全全员参与与服务商选择择风险 服务商商选择不不当；软软

13、件供应应商和系系统集成成商选择择不当实施风险 缺乏实实施规划划；实施施过程中中的监控控力度不不够；缺缺乏实施施结果评评价时间风险 需求分分析不充充分；需需求反复复修改；对开发发难度和和代码量量估计不不充分人员风险 管理人人员和技技术人员员不能有有效配合合；主要要管理人人员和技技术人员员缺失使用风险 内部控控制失效效；授权权不当；未能对对员工进进行充分分培训维护风险 完善性性维护；纠错性性维护；适应性性维护滞滞后或不不当创新风险 更新EERP时时考虑不不周根据组织管管理的五五大职能能，现将将表1中中ERPP项目实实施过程程存在的的10个个方面的的风险大大致归纳纳为以下下5类的的风险：计划风风险、

14、组组织风险险、领导导风险、控控制风险险、创新新风险等等。具体体风险分分析如下下：3.1计划划风险主要包括动动机风险险、时间间风险、软软件选择择风险、服服务商选选择风险险等，企企业在实实施ERRP前没没有充分分考虑到到企业的的实际需需要，无无法准确确定位企企业的现现实目标标，上马马ERPP项目纯纯粹是以以种盲从从跟风或或为了“领导工工程”，基于于这点的的风险是是显而易易见的。没没有制定定规划或或规划缺缺乏合理理性，设设计流程程缺乏有有效的控控制环节节，在EERP软软件的选选择上选选择不当当。ERRP项目目的实施施没有能能够制定定明确、可可行的实实施计划划，不能能按时实实现所预预定的目目标，造造成

15、项目目的半途途而废或或严重延延误。2.2组织织风险主要包括组组织和管管理变革革风险、实实施风险险、人员员风险等等。ERRP的上上马实施施会带来来企业组组织结构构的变革革和管理理变革，否否则不利利于企业业的发展展壮大，甚甚至可能能会损害害到企业业的竞争争能力。组织内部对所要实现的目标未达成一致、高层领导对项目不重视、资金预算不足或其他资源难以及时有效地保证项目的顺利实施等。 2.3领导导风险主要包括领领导动机机风险、企企业需求求分析不不切实际际等因素素会导致致无法保保证ERRP项目目的实施施进度。而而内部领导导失效、授权不不当、未能对对员工进进行充分分培训等等则会使使ERPP项目达达不到预预期的

16、效效果。进进度和资资源配置置不合理理、管理理机制不不健全、项项目管理理的基础础原则使使用不当当等都有有可能造造成管理理上风险。2.4控制制风险不恰当的维维护会导导致ERRP系统统不能够够正常运运行。在在实施过过程中没没有规范范化的制制度保障障，监控控力度不不足等都都可能给给企业带带来损失失。在EERP项项目的实实施过程程中，参参与人员员的技术术水平和和团队配配合能力力欠佳都都会阻碍碍ERPP项目的的实施。实实施过程程种项目目质量得得不到有有效的控控制。从从而拖延延了进度度，加大大了成本本，不利利于企业业的长远远发展。2.5创新新风险为适应企业业内外部部环境的的变化而而对ERRP系统统进行更更新

17、变革革的难度度是相当当大的，考考虑不全全将会给给企业造造成巨大大的经济济损失。政政府法律律法规变变化、软软件供应应商的情况发发生变化化，而且且这些事事件往往往是难以以预见并并且是不不可控制制的，因因此在进进行ERRP软件件的更新新时缺乏乏了解。这这些将在在一定程程度上影影响着企企业的创创新发展展。4 我国企企业ERRP风险险防范机制制ERP的管管理思想想和软件件已经在在我国得得以进一一步传播播和应用用，但如如果在应应用的过过程中忽忽视了可可能存在在的风险险问题，仅仅仅依靠靠预先制制定的简简单的决决策，就就有可能能使企业业蒙受巨巨大的损损失。因因此，要要充分考考虑ERRP系统统实施的的特点，结结

18、合企业业自身的的实际情情况,在在项目实实施前期期工作阶阶段进行行风险分分析，投投资决策策期间要要考虑风风险分析析的结果果，根据据结果制制定投资资决策，并并且在项项目实施施过程中中应注意意风险的的防范和和管理控控制。总总之，EERP的的风险管管理贯穿穿于整个个实施过过程的始始终。对于ERPP实施过过程种存存在的各各种各样样的风险险，企业业应该采采取积极极的态度度去应对对风险，这这就需要要有具体体、有效效的风险险防范机机制才能能保证风风险得到到有效的的控制。企企业应对对ERPP系统风风险可以以采取下下列防范范措施。4.1转变变管理观念念，确定定合理目目标企业高层管管理人员员必须对EERP系系统要有

19、有一个比比较全面面和客观观的认识识，要根根据企业业自身的的实际情情况考虑虑上马EERP系系统的必必要性和和合理性性。避免免对ERRP存在在思想认认识上的的误区。EERP项项目不仅仅仅是一一个ITT项目，更更是涉及及到企业业内部管管理的项项目。在在选择系系统和实实施系统统时，除除了要由由技术主主管负责责整个EERP项项目的实实施外，企企业的高高层管理理人员和和业务主主管也要要参与到到项目实实施过程程的始终终，要清清醒认识识到在实实施ERRP项目目时仅由由技术部部门负责责，缺少少管理人人员和业业务人员员的积极极参与，尤尤其是没没有高层层管理人人员的主主持和参参与，企企业是不不可能成成功实施施ERP

20、P项目的的。所以以企业管管理人员员应有正正确的认认识，毕毕竟事在在“人”为，同同时也需需要高层层决层者者对ERRP项目目的高度度重视与与有力支支持，才才能使项项目进行行下去。 企业在购买买ERPP 软件件之前, 必须须对自身身的管理理进行分分析和冷冷静的思思考。在在实施和和安装EERP软软件之前前，必须须通过调调查研究究和需求求分析，提提出合理理的实施施规划和和风险应应对措施施，做到到防范于于未然。在对现状进行认真分析的基础上, 做好企业信息化建设的规划, 在规划中确定管理信息系统建设的目标,并根据企业自身的人力、物力、财力及实际需要，依据IT系统的发展规划，明确ERP的实施范围和实施内容。确

21、定符合企业实际和发展的合理信息化目标，做好需求分析和投资效益分析两份报告。同时要制定风险管理计划，确定风险管理人员、监督人员，确定企业实施ERP项目承受风险的能力，编制风险应对计划，保证对已识别出来的风险进行合适的处理。4.2 建建立强有有力的项项目实施施队伍对于ERPP实施而而言，实实施前的的准备工工作关系系到ERRP项目目能否顺顺利实施施。而在在准备阶阶段中最最重要的的则是人人员的准准备工作作。（1）成立立项目实实施小组组抽调各部门门的领导导和业务务骨干及及信息化化技术人人员组成成专门小小组。项项目实施施小组应应当由具具有丰富富ERPP系统项项目实施施经验和和企业流流程管理理经验的的咨询人

22、人员和企企业内部部的管理理人员、业业务人员员以及技技术人员员一起组组成。将将这四类类人员合合理地组组织起来来协同合合作，将将会给EERP的的实施带带来便利利。由于于系统的的复杂性性等客观观原因，在在实施过过程中会会涉及到到很多的的部门，许许多实施施过程需需要各部部门的通通力合作作，因此此，要协协调好部部门之间间的工作作、统筹筹安排跨跨部门人人员的工工作，避避免责任任不明确确等现象象的发生生。（2）加强强培训和和教育对企业全体体管理人人员及有有关的技技术人员员和业务务人员进进行全员员培训，真真正理解解和消化化ERPP管理思思想，使使先进的的管理理理念在企企业人员员中达成成共识。在对ERP项目的参

23、与人员进行培训和教育之前，对企业的高层领导进行先行教育。只有企业的高层管理人员认识到ERP的重要性和可行性的时候，才能保证ERP项目的实施能够得到企业高层领导的支持和参与。可以说，高层领导对ERP的认识程度以及在实施过程中的直接参与程度直接关系到项目的成败，因此，有必要在ERP系统实施前，对高层管理人员进行先行教育。对于直接参与ERP项目实施的管理人员和技术人员要做好入职前的培训和教育工作，增强实施人员本身的素质。加强技术和管理理念的灌输，经常组织项目小组成员进行交流和沟通。及时解决项目实施过程中存在的各类问题。4.3 建建立完善善的系统统运行控控制制度度（1）项目目实施进进度的控控制“整体规

24、划划、分步步实施”几乎成成为ERRP建设设的一个个行业标标准，企企业在实实施ERRP项目目时，不不但要考考虑企业业管理平平面的业业务需求求，还要要同时考考虑企业业发展的的业务需需求。因因此，在在实施过过程中，应应综合考考虑到各各种可能能影响到到项目按按预定目目标实施施的因素素，保证证项目能能够达到到预期的的目标。在实施过程中会出现与计划目标有关的一些因素可能发生巨大的变化，这可能导致计划本身失去现实效用。因此，在碰到意外情况下，要根据实际情况对计划进行修订，使计划保持有效性。（2）实施施业务流流程重组组企业必须具具有与EERP系系统运行行相适应应的业务务流程，这这客观上上要求企企业实施施业务流

25、流程再造造。由于于企业具具有许多多不同的的业务部部门，一一次性重重组所有有业务会会导致其其超出企企业的承承受能力力，在实实施企业业业务流流程重组组前要慎慎重选择择需要重重组的对对象。通通常情况况下，应应该选择择那些可可能获得得阶段性性收益或或者对实实现企业业战略目目标有重重要影响响的关键键流程作作为重组组对象，使使企业及及早靠到到实施EERP项项目所带带来的阶阶段性成成果，营营造良好好的氛围围，保证证ERPP项目的的顺利实实施。（3）做好好项目咨咨询工作作 对于企企业ERRP系统统的实施施，管理理咨询具具有一定定的促进进作用，但但是需要要有效地地把握好好管理咨咨询和EERP实实施的关关系。对对

26、于实施施过程中中遇到的的问题，在在自身内内部无法法解决的的时候，就就要需求求外界的的帮助，这这时，EERP的的管理咨咨询就显显得相当当重要。企企业要意意识到通通过专业业咨询能能够使企企业堵掉掉许多管管理上的的漏洞带带来企业业流程上上的优化化，而不不仅仅是是局限在在提升企企业的销销售业绩绩和短期期的直接接收益。4.4 建建立ERRP项目目绩效考考核体系系项目评估是是ERPP实施的的最后一一个环节节，项目目绩效考考核是EERP实实施效果果的直接接反映。正正确地考考核和评评价实施施成果，离离不开清清晰的项项目目标标和项目目绩效考考核体系系的建立立。企业业ERPP项目绩绩效考核核体系的的建立,如何做做

27、好项目目实施团团队的组组织和建建设工作作是控制制ERPP 项目目风险的的另一个个主要手手段。5 实例论论证降低管理风风险、打打造规范范管理环环境，关关键在于于改变手手工粗放放管理模模式，避避免因此此带来的的管理低低效、瓶瓶颈和无无谓损失失等现象象。而企企业信息息化的建建设则有有助于改改变企业业的上述述不利局局面。安安踏（中中国）有有限公司司是我国国体育行行业中较较早使用用ERPP系统的的企业，安踏实施信息化的过程和国内众多的民营企业有着许多相似的地方，经历了从无到有的过程。随着企业的发展，企业信息化的全面升级已经成为安踏企业内部改造的重点。2006年，安踏引进用友ERP系统，对企业的信息化建设进行系统化的升级，这意味着在升级过程中必须重视新老系统的衔接。在公司领导的直接参与下，系统升级采用由点到面的方式进行。最新进行试点的部门是采购部，大量的数据整合和系统之间的匹配成为了难点。企业信息化实施小组和技术人员及时向系统服务商反馈问题，用友服务商根据安踏公司的实际情况，提供适合安踏的产品和解决方案，同时从技术应用，维护服务，人员培训和系统长期规划等多方面给予了全面地支持，使企业的业务经营与信息化模式的创新实现完美的结合。目前安踏通过改变销售管理模式，完善业务流程和组织建设，为ERP系统的稳定和高效运营