项目进度内控制度初稿

1、项目进度内控制度工程管理部参与编制项目总进度计划、分部分项进度计划、进度节点控制计划。负责实施审批计划，对项目进度进行监控管理。根据项目资金管理策划，对项目资金进行平衡与调度，给项目进度提供资金保证。一、工程进度的现场管理（一）工程管理部根据计划任务、当前施工进度、现场施工环境、劳动力、机械等资源条件，可细化编制半月、周计划；（二）工程管理部组织相关部门监督工程计划的实施情况，调整协调各方面的进度关系；（三）工程管理部监督检查施工前期准备工作；（四）协调相关部门监督资源供应单位应按计划供应劳动力、施工机械、运输车辆、材料构配件等，并对临时出现的问题采取调配措施；（五）项目管理人员按施工平面图管

2、理施工现场，并结合实际情况进行必要的调整，保证安全文明施工；（六）项目管理人员应了解气候、水、电等情况，采取相应防范和保证措施。作好季节性施工管理，在冬、雨季来临前，按照冬、雨季施工方案的要求，作好充分的准备工作，以保证工程计划不受非人为因素的影响；（七）项目管理人员应及时发现和处理施工中各种事故和意外事件，调节各薄弱环节，定期召开现场调度会议；（八）项目管理人员在施工过程中要随时记录单位工程分阶段工期计划与实际进度情况，并进行比较分析、纠偏、及时作出方案调整纠偏；（九）工程管理部对分包施工的计划，工期和形象进度的完成情况进行定期检查，并及时解决出现的问题；（十）由客观原因而造成的工期损失，如

3、地基处理，增加面积，提高标准，设计变更以及建设单位所订购设备、材料延误等，项目管理人员应及时办理工期变更或工期签证手续，参照签证控制程序，并按工程管理部要求及时报送。二、工程管理部定期工程列会（一）建立工程管理部定期工程例会制度，此例会每周举行一次，针对施工现场遇到的各类问题，提出相应的解决方案。工程例会由总经理主持，各项目项目管理人员还应汇报施工进度等；（二）针对工期特别紧的项目或阶段，项目管理人员还应每日会同监理单位、施工单位召开施工生产现场协调会。各施工队负责人利用交接班间隙，对有问题的部位和其它部门的配合问题进行协调，以保证计划目标的实现。三、工程工序综合协调和主导工序制度（一）工序综

4、合协调原则（二）建立工序交接班检查制度和班前交底制度。在进行施工现场班组交接的时候，下一班组或相应管理人员应对前一道工序进行内部检查。关键部位须形成交接记录（建设行政主管部门要求的工序交接记录表）。出现质量问题的要责令相关班组进行整改，情况严重的进行处罚等。班组在现场施工前，施工单位要对其进行安全技术交底，形成交底记录，保证生产安全及产品质量合格；（三）项目的关键工序要实行“三优先”并有切实的监控措施。即优先安排骨干施工队伍，优先供应机具、材料、构配件，优先保证资金和必要时进行工序认可、评定和实施监控；（四）必须以计划为指导，围绕计划目标进行协调，协调的灵活性与计划的原则性相结合。四、工程管理

5、部对项目进度计划实施检查（一）检查的依据及目的：工程管理部依据各部门汇报上来的施工进度计划、作业计划及施工进度计划实施记录等，收集整理有关资料，对出现偏差的计划进行纠偏措施，保证计划的顺利开展。工程管理部应主导项目进度的检查，各部门相互配合，找出进度滞后等问题的原因,情况严重的可对相关责任人进行处罚。（二）检查时间：1、根据各施工项目的类型、规模、施工条件和对进度执行要求的程度确定检查时间和间隔时间；2、常规性检查（含质量、安全、进度等）每周进行一次；3、不定期检查：根据项目施工情况不定期进行检查；4、对施工进度有重大影响的关键施工作业可每日检查或派人进驻现场督查。（三）检查内容：1、施工作业

6、安全、施工作业效率、施工作业进度等；2、检查期内实际完成和累计完成工程量；3、检查实际参加施工的人力、机械数量和生产效率（窝工人数、机械台班及其原因分析）；4、检查进度管理情况，进度偏差情况等，影响进度情况的实际原因及分析；（四）项目管理人员每周进驻项目现场不得少于三次，并针对生产施工内容、质量检查情况、安全文明施工情况、材料设备进场情况填写项目工程管理日志。（五）项目管理人员每周应就项目实际情况编写项目进度情况说明，并上报工程管理部。五、文件记录项目总进度计划表分部分项进度计划表项目进度节点控制计划表项目周进度情况说明书施工日志。附件：一、项目总进度计划表；二、项目进度节点控制计划表；三、施工日志。乐山市市中区城市投资建设有限公司工程管理部附件一：附件一：项目总进度计划表序号、时间工作内容，、一年月年月年月年月年月年月年月年月年月年月10203010203010203010203010203010203010203010203010203010203012345678910111213141516171819202122232429编制部门:编制时间:附件二：