试论为什么进行文化管理

1、为什么进行行文化管管理？【发展趋势势一】人们的的物质生生活逐渐渐得到满满足，精精神层面面的需求求增加。趋势的形成成原因：马斯洛洛需求理理论原理理（生理理、安全全、社交交、尊重重、自我我实现）。企业面临的的局限：重视员员工的物物质激励励，忽略略了对员员工社交交、自尊尊和自我我实现的的追求。文化管理的的意义：文化管管理以人人的价值值观为中中心，强强调人的的自我价价值的实实现，能能够很好好的满足足员工精精神层面面的需求求。案例：华为为“八小时时之外”的文化化管理；【发展趋势势二】脑脑力劳动动在劳动动构成中中的比例例日益提提高。趋势的形成成原因：科技发发展，教教育的普普及以及及知识经经济时代代的到来来

2、。企业面临的的局限：从严治治厂、时时间和动动作研究究等外部部控制方方式已经经无用武武之地。文化管理的的意义：通过尊重重、鼓励励员工的的文化氛氛围，人人企统一一的价值值观，让让员工在在潜移默默化中实实现自我我控制，从从而提升升脑力劳劳动的效效率。案例：谷歌歌的“弹性工工作制”。【发展趋势势三】企企业战略略研究和和战略管管理的崛崛起。趋势的形成成原因：经济全全球化带带来的复复杂的市市场环境境。企业面临的的局限：复杂多多变的竞竞争环境境中，战战略管理理难以准准确定位位。文化管理的的意义：优良的的企业文文化和企企业哲学学，能够够为战略略管理导导航。案例：松下下“自来水水哲学”【发展趋势势四】服务务制胜

3、时时代的到到来。趋势的形成成原因：生产力力发展以以及产品品功能同同质化。企业面临的的局限：以严格的制制度规范范服务的的外在形形式，忽忽视服务务观念和和情感的的重要性性。文化管理的的意义：良好的的传统、敬敬业精神神、道德德情操是是真诚服服务的基基础和保保证。案例：沃尔尔玛服务务的“内外部部顾客”。【发展趋势势五】企业的的分权管管理日趋趋明显。趋势的形成成原因：企业规规模不断断增大，决决策复杂杂程度空空前增加加。企业面临的的局限：权利的的下放和分散散导致企企业的凝凝聚力难难以维持持。文化管理的的意义：共同的的价值观观，企业业目标，企企业标志志能够帮帮助企业业维持凝凝聚力。案例：万科科“集分权权的平

4、衡衡”之路华为的“88小时之之外”文化管管理8小时之外外，企业业有组织织的文化化活动应应该是对对个人才才能、才才华自发发培养和和评价的的活动，或或者说，是是对个人人组织行行为和情情感的培培养以及及个人组组织行为为能力以以外的其其它智能能和体能能的评价价活动，公公司提供供一个释释放和评评价个人人能量的的场所。通通过8小时之之外的文文化活动动，使员员工生活活丰富多多彩、身身心得以以休息、放放松，恢恢复体力力和脑力力，修整整队伍，调调节生活活。同时时，在文文化活动动中有意意识地培培育员工工的参与与意识和和乐观向向上的企企业家精精神、敬敬业精神神、创新新精神、团团结合作作精神和和奉献精精神，陶陶冶公司

5、司提倡的的高尚情情操与情情感，鼓鼓舞员工工去创造造丰富多多彩和积积极的人人性，如如我们要要提倡缺缺乏合作作精神的的人去踢踢足球，多多参加一一些集体体项目；要提倡倡缺乏创创新精神神的人多多参加一一些探险险活动；要提倡倡没有奉奉献精神神的人多多参加一一些义务务劳动等等等。88小时之之外的企企业文化化生活是是为提高高8小时之之内的工工作能力力和情感感服务的的。谷歌“弹性性工作制制”Googlle的办办公室里里经常到到半夜还还人声鼎鼎沸，有有时还能能听到员员工在大大厅里弹弹钢琴。有有的员工工工作到到很晚才才回家，他他们不必必担心第第二天早早晨起不不了床，上上班迟到到，因为为Goooglee实行的的是弹

6、性性上班制制，不会会对员工工的上班班时间严严格控制制。实施弹性上上班制的的公司关关注员工工的工作作目标，而而不注重重过程。弹弹性上班班制让员员工可以以更灵活活地安排排时间，兼兼顾工作作和生活活，因此此，越来来越受到到员工的的欢迎。弹性上班制的成功要诀是：赋予员工自由掌控时间权力的同时，规定他们应承担的责任。松下的“自自来水哲哲学”松下电气器器具制作作所创立立于19918年年3月7日，但但是，幸幸之助却却把公司司的创业业纪念日日确定在在19332年的的5月5日。原原因无他他，就是是因为这这一天他他提出了了“自来水水哲学”。在幸之助看看来，企企业的形形体远远远没有企企业的精精神重要要。尽管管松下电

7、电器已经经运行了了十几年年，但是是，在“自来水水哲学”诞生前前，它不不过是一一个与其其他企业业一般无无二的制制造商而而已。直直到这一一天，在在幸之助助脑海中中长期盘盘旋、苦苦苦思索索的问题题终于有有了答案案，他明明白了企企业的使使命。所所以，这这一天才才是松下下的创业业开端。所谓“自来来水哲学学”，是松松下幸之之助对企企业使命命的比喻喻。对于于这一使使命，最最简单的的表述就就是消除除世界贫贫困，使使人类走走向繁荣荣和富裕裕。幸之之助自己己说：“企业的的使命究究竟是什什么？一一连几天天我思考考这个问问题直至至深夜，终终于有了了答案。简简单来说说，就是是消除世世界贫困困。比方方说，水水管里面面的水

8、固固然有其其价值，然然而喝路路边的自自来水不不用付费费也不会会受到责责备，因因为水资资源相对对丰富。企企业的责责任不正正是让世世界物资资丰富以以消除一一切不方方便吗？”“经营营的最终终目的不不是利益益，而只只是将寄寄托在我我们肩上上的大众众的希望望通过数数字表现现出来，完完成我们们对社会会的义务务。企业业的责任任是：把把大众需需要的东东西，变变得像自自来水一一样便宜宜。”用幸之之助的话话来表达达，经营营就是从从“无”当中制制造“有”，通过过生产活活动给所所有人类类带来富富足丰裕裕的生活活。二战爆发前前后，日日本许多多企业为为了生存存都和军军队结成成财团，生生产军需需产品。松松下电器器公司却却以

9、极大大的勇气气甘愿冒冒险，仍仍以民需需为主要要目标，以以提高民民众生活活的水平平，改善善人民生生活质量量，制造造出质量量更好、价价格更便便宜的商商品为己己任，坚坚持独立立经营，甚甚至在侵侵华战争争全面爆爆发以后后，战争争管制气气氛越来来越浓的的情况下下，松下下电器也也没有放放弃自己己的经营营思想。松下幸之助助的目标标是谋求求民众的的幸福，这这也表现现在他对对公司员员工的态态度上。松松下电器器公司在在物质方方面给职职工以优优厚的待待遇，在在日本率率先采取取五天工工作制，实实行男女女工资平平等制，工工人到335岁就就有一套套自己的的住宅，使使松下电电器公司司的职工工真正感感到幸福福。在松下电器器的

10、经营营史上，曾曾有几次次危机，但但松下幸幸之助在在困难中中依然坚坚守信念念，不忘忘为民众众服务的的经营思思想，使使公司的的凝聚力力和抵御御困难的的能力大大大增强强，所以以每次都都能化险险为夷。沃尔玛服务务的“内外部部顾客”对待内部顾顾客即和和我们一一起工作作的同事事，要象象对待外外部顾客客一样加加以尊重重，对内内部顾客客提出的的要求做做出迅速速反应，通过不同的方式对外部顾客即在我们商场购物的顾客提供超出顾客期望的服务。沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励。总部和各个商店的橱窗中，都悬挂着先进员工的照片。各个商店都安排一些退休的老员工，身穿沃尔玛工作服，佩戴沃尔玛标志，站在店门口迎接顾客，不时有好奇的

11、顾客同其合影留念。这不但起到了保安员的作用，而且也是对老员工的一种精神慰藉。公司还对特别优秀的管理人员，授予“萨姆沃尔顿企业家”的称号。公司以沃尔玛的每个字母打头，编了一套口号，内容是鼓励员工时刻争取第一。公司每次召开股东大会、区域经理会议和其它重要会议时，每个商店每天开门营业前，都要全体高呼这些口号，并配有动作，以振奋精神，鼓舞土气。万科的“集集分权平平衡”之路万科的管控控模式非非常简单单除了了在战略略、品牌牌、融资资、研发发和流程程上对一一线公司司的支持持外，集集团总部部主要从从三个方方面进行行管控。第第一，投投资。只只有总部部有这样样的权限限，也就就是说一一线公司司要买任任何一个个项目，

12、要要买任何何一块地地，必须须通过总总部最后后的同意意。第二二，财务务管控。每每个一线线公司现现金流的的管理和和财务运运营管理理，都受受总部财财务部的的直接管管理。第第三，人人事。一一线公司司的员工工从总经经理到普普通员工工大致分分为5级，其其中上面面3级都是是由集团团总部直直接任命命。除此此之外，考考虑到地地产公司司的行业业特点，一一线公司司在运营营上拥有有非常大大的自主主权。而而区域总总部的作作用，是是代表集集团总部部为这个个区域里里面的所所有一线线公司起起一些指指导和管管理的作作用。但这种集权权和放权权的平衡衡，会在在总部和和一线公公司之间间产生大大量的交交互信息息和不同同意见，又又对公司

13、司的文化化和管理理水平提提出了极极高的要要求。例例如投资资拿地，集集团和一一线公司司本身的的诉求就就不一样样，一线线经理都都想获取取更多土土地来发发展;但总部部从控制制风险角角度出发发，认为为拿地是是有风险险的，风风险最后后还是要要由总部部来承担担，所以以要控制制。在万科，这这种管控控体系能能够真正正运作起起来，依依靠的则则是自身身20多年年来企业业文化和和管理探探索的深深厚积淀淀。具体体来说，主主要依靠靠三个方方面来保保证。首先，价值值认同。总总部和一一线公司司对于很很多基本本问题有有共识，这这样很多多问题就就可以沟沟通，达达成相互互谅解，这这很大程程度上要要归功于于万科多多年来形形成的强强

14、大企业业文化，我我们访谈谈中接触触到的每每一个万万科高管管都能够够随口说说出万科科文化的的精髓尊重重人、透透明和客客户导向向，并且且深为认认同。第第二，战战略共识识。一位位一线公公司经理理说：“在20008年以以后应该该是一个个低潮，这这时候集集团对这这种战略略导向达达成共识识后就比比较好去去管控。集集团说220088年后不不能拿地地，会有有问题，一一线公司司也觉得得不能拿拿。如果果这个达达不成共共识的话话，管控控起来就就有矛盾盾了。在在战略上上要达成成一致，集集团管控控会更有有效。”第三，制制度和流流程的约约束。万万科发展展20多年年，建立立起一套套严密的的管理制制度和流流程，能能够从质质量

15、、资资金和人人事等方方方面面面进行管管理。关关键的环环节，有有严格的的制度流流程，通通过ITT手段来来控制审审批。而而且，有有些制度度已经非非常细致致。例如如万科有有明确制制度规定定，管理理层如果果此前没没有在总总部工作作过的话话，上任任时一定定要到总总部交流流一个月月;一线经经理也要要定期强强制休假假一个月月，回总总部交流流。对事事务繁忙忙的高管管来说，这这不是一一件容易易的事情情，甚至至是极其其痛苦的的过程一个个月的工工作需要要找人备备份，还还要做交交接，成成本很高高，有的的一线公公司完全全不能理理解。但但是万科科把它写写成制度度，这一一方面是是为了保保持一线线经理和和总部在在文化认认同上

16、的的一致性性，同时时也通过过短时间间的轮岗岗，使得得分公司司不会出出现“诸侯”的现象象。而在这所有有条件的的背后，真真正起到到核心作作用的还还是万科科的企业业文化。一一位一线线经理说说：“集团管管控的核核心部分分其实是是很清楚楚，是文文化、道道德底限限、价值值观的管管控非常常清楚。这这是集团团从总经经理到下下面每一一位员工工，对任任何人都都一视同同仁的。不不管你的的权力或或者是信信任度有有多高，在在制度面面前都是是一样的的。价值值观就是是道德底底限的管管控。每每年年初初总裁要要宣讲，我我们一线线总经理理在年终终，自己己也要讲讲价值观观这门课课。包括括我到总总部来，也也还要把把这门课课再学一一遍

17、。这这是最深深的文化化。”总结万科成成功的地地方，最最终还要要从文化化方面入入手对人的的尊重，充充分授权权，制度度的阳光光透明，文文化的包包容性，这这些因素素对于平平衡集团团管控中中的种种种矛盾和和争议，起起到了决决定性的的作用。和和很多中中国企业业不同，万万科从创创立起就就一直努努力按照照西方企企业的治治理结构构和管理理方式来来运营企企业，西西方的宗宗教伦理理和对于于企业终终极目标标的思考考，对万万科的企企业文化化影响极极深。可可以说，万万科的这这一套集集团管控控体系是是构架在在公司充充满人文文精神的的企业文文化上，这这种模式式容易复复制，但但是模式式赖以存存在的文文化基础础很难复复制。企业

18、文化如如何“落地”？企业文化“落落地”实实施模型型企业文化“落落地”实实施概述述目的建设内容举举例组织体系建建设保障贯彻的的实施企业文化委委员会，企企业文化化师培训训等评估体系建建设保障贯彻的的效果文化认同度度评价，文文化作用用力评价价等贯彻体系建建设文化认同（内化于于心）文化手册、文文化宣贯贯、故事事集等文化匹配（外化于于行）文化节、主主题实践践活动、管管理培训训等文化生根（固化于于制）完善制度、制制度执行行考核等等社会心理学学和组织织行为学学视角下下企业文文化重塑塑理论依据1. 组织织变革变革是一个个放弃旧旧习惯到到学习新新态度的的过程，社会心心理学家家库尔特特 卢因因围绕如如何开始始、管

19、理理及稳定定改革提提出了三三阶段变变革的经经典模型型。解冻（Unnfreeeziing）这这阶段让让员工了了解现存存问题及及变革的的必要性性，使人人产生改改变的驱驱动力。解解冻后需需要给员员工提供供信息，以以显示预预期的行行为与目目前状态态的差异异。变革（Chhanggingg）员工工通过学学习，将将态度和和行为转转到理想想的状态态。需要要通过培培训计划划等形式式向员工工提供新新信息、新新行为模模式和新新的思考考方式。员员工尝试试新的观观点和行行为，并并在学习习过程中中修正。再冻结（RRefrreezzingg）这是是对变革革的巩固固，促使使员工使使新态度度、技能能和行为为合为一一体。新新行为受受到评估估和激励励的影响响。通过过展示变变革的积积极成果果，高层层领导的的正面激激励支持持，员工工的重复复练习和和额外培培训保持持合格的的技能和和行为。2.社会化化社会化是个个体在与与社会互互动的过过程中,逐渐养养成独特特的个性性和人格格,从生生物人转转化为社