(服装企业管理)服装制鞋业的特点及管理

1、服装制鞋业的特点及管理服装制鞋业的特点及环境服装鞋业的市场变化快，季节性要求严，设计周期长，服装产品物料编码特殊（包 括款式、尺码等），客户对时间的要求高。这 种运作方式很像做期货，对时间进 度和价格的要求很高。对于制鞋企业来说生产和分销是非常关键的两个环节。而相对于生产来说，分 销又是扩大利润更重要的手段。大量的库存积压减慢了资金周转的速度，生产 和分销是制鞋业的两大瓶颈。制鞋业中“多米诺骨牌”效应明显采购、生 产和销售都在客户需求的推动下有序地进行着。“ 零 关 税 ” 成 为 一 把 “ 双 刃 剑 ” 。 东 方 网 7 月 28 日 消 息 ： 不 久 的 将 来 ， 我 国 消费者

2、有望购买到比目前价格低许多的意大利、西班牙、法国等地的进口皮鞋 我国可能实施皮鞋进出口“零关税”。据介绍，皮鞋进出口“零关税”是 由 沃 尔 玛 、PaylessShoes 等 美 国 大 型 零 售 商 组 成 的 美 国 鞋 业 批 发 零 售 商 协 会 提 出 来 的 。 一 旦 美 国 从 中 国 获 得 “ 零 关 税 ” ， 根 据 WTO 成 员 国 平 等 的原 则 ， 欧 洲国家也将乘势向我国提出同样的要求，其结果就是，意大利、西班牙、法国 葡萄牙等全球制鞋大国的优质皮鞋蜂拥进入中国市场。“目前，我国皮鞋业尚 未在世界上树立起自己有力的品牌。短期内，我国的皮鞋，尤其是高端皮

3、鞋还 很难跟这些进口皮鞋相抗衡。”我国鞋企业必须引以为警惕。国内市场饱和。此外，今年作为中国鞋的第二大出口市场，欧盟正酝酿今年秋 天对中国皮鞋启动贸易保护调查程序。届时，中国鞋将很难进入欧盟市场。数 据显示，今 年我国鞋产能高达 70 亿双，而 去年仅为 60 亿双。国 内市场基本处 于饱和状态，每年消化 30 亿双左右，剩下 40 亿双是出口的份额。万 一欧盟大 门对中国鞋关闭，那么将有数以亿计的鞋产品被阻滞在海关。鞋业商品具有典型的流行性和季节性特点。企业必须要做到“生产管理优化、信息反馈高效、市场反应灵敏”，才能在日趋激烈的市场竞争中立稳脚跟。因 此建立“多品种、多批次、小批量、低成本”

4、的鞋业现代化经营管理模式，进 一步缩短鞋业企业对于市场环境变化的响应时间，建立鞋业企业的快速反应机 制已成为鞋业企业发展的必然要求，真正实现“以销定产”的快速响应将是鞋 业企业发展过程中所必须考虑和解决的问题。鞋业企业的行业特性很强。比如款式管理与颜色尺码的管理，与通常意义上的产品管理有很大的区别。鞋业的生产和销售具有非常鲜明的季节性，受流行趋势影响比较大，所以鞋业企业的市场运作和产品管理与其他行业有所不同，诸如款式、尺码、颜色的组合特性、库存的风险特性、市场策略的灵活性等等。鞋业企业属于劳动密集型产业。在生产管理过程中还是大量依赖人工、电话、 传真、纸张，办公自动化水平及 IT 水平普遍较低

5、。尽管中国的人工相对便宜， 但效率低下是不争的事实。制造加工业已从暴利时代走向微利时代，降低成本 提高效率对每个管理者已是不可回避的问题与新的挑战。鞋业企业“长鞭效应”明显。当企业规模不断扩大，经营方式和物理经营区域不断扩充，传统的管理模式已不适合跨物理区域的异地多点经营。库存管理、 销售管理、人员管理、物流调配等，一系列原本可以按部就班解决的问题，随 着经营网点的增加和经营距离的延伸，变得越来越难以控制。典型的“重制造，轻品牌”行业。中国鞋业是当今世界上同行业第一制造业大国，为什么至今还没一个在国际叫的响的牌子。创国际名牌为什么这么难，分析主要有四条原因：一是计划经济体制惯性仍然很强。至今基

6、本上是只有加工贸易网络，而无自主品牌贸易网络。二是消费拉力不强。中国是长期缺衣少被品牌消费起点时间不长，人群也不大，又偏好外国中高端品牌。三是社会助力不实。争创名牌的基本态势是，企业孤军奋战多，社会包括政府、协会等停留在口号多。四是中国经济实力还不强大。至今国际品牌尤其是世界名牌，其实 是强势经济的同义语。中国虽有强势文化，但尚无强势经济。中国鞋业要在未 来的竞争中取胜，必须加快创名牌的步伐。要实现这一目标，需要我们用探索 和创新的实际行动去做大量的工作，尤其是提高产品科技含量，敢于踏进高档 大商场，强攻高端市场。行业竞争加剧、行业利润偏低。随着生产全球化程度的日益加深，中国将变成 一个大的加

7、工车间，中国拥有劳动力优势和成本优势，中国制鞋企业越来越成 为推动世界鞋业的主要推动力量，但是国内制鞋业“高端”观念不强，中国的 制鞋企业在国际市场的低档次形象，国内制鞋厂商之间的恶性竞争。计划、生产和销售之间协调能力差，库存居高。制鞋业是离散型、面向库存、 面向定单生产的行业。大规模经营带来居高不下的库存量。每个部门背靠背的 运作不协调、信息流通失真且慢。计划、生产和销售的矛盾，不仅造成了大量 的库存，减慢了资金流的速度，还直接导致了客户服务质量不高、对客户要求 的响应慢。这对于走品牌路线的服装公司来说是非常不利的。计划要做得准确， 不仅要依靠历史数据，还得根据专卖店的第一手数据。专卖店每天

8、把销售数据 输入电脑，总公司能实时地了解分公司及下辖专卖店的存货情况，并根据产能 和资源及时调整日生产和月生产计划。也避免了“不受欢迎的货在拼命生产， 而走俏货的生产期却排得很后”的情况。要靠管理来出效益，那么这个库存就 一定要压下去。传统的鞋业经销模式面临的压力营销大师米尔顿科特勒特别强调，在中国市场分销是企业经营成败的关键之 一，赢家将是那些能克服不利分销因素，为分销商和零售商提供增值服务、优 化 销 售 渠 道 的 企 业 。从 20 世 纪 90 年 代 起 的 广 大 经 销 商 现 已 成 为 中 国 鞋 业 分 销 市场的主力军，但是随着市场竞争的加剧，单位销售利润的下降，销售网

9、络的 不断拓展，传统经销模式面临着前所未有的压力，弱势逐步呈现，主要体现在 以下几点： 利润空间减少，经营风险加大。许多代理商抱怨现在市场越来越难做，辛苦经 营下来却发现实际利润值与期望值相差甚远。从而导致代理商经营投资的转向 不惜进行不同种类的产品代理，如有的经销商同时代理不同类型的产品进行多 向经营，鞋类、保健品类、服饰玩具类等。臆想通过多产品线增加赢利率，往 往经销商规模做得不小，但赢利能力却非常低，不少经销商因此而负债累累， 最终形成既不能增加赢利率，又使主代理品牌区域市场占有率急剧下滑的恶性 循环。经销体制不全，销售渠道冗长。迟钝的市场反应能力；忠诚度下降、信用度降 低；普遍存在着不

10、同程度的投机性、功利性和短期性；自身经营管理素质和能 力参差不齐，营销网络质量差异性大，缺乏统一布局性；销售渠道繁杂，有商 场经销、连锁专卖、区域总代理、二级批发等渠道，但各个渠道间缺乏的有机 联系，市场维护能力薄弱。厂商缺乏信任，再发展和可控性矛盾激化。传统经销商的市场经营出发点是： 追求短期效益、利润最大化，在最短的时间内实现更多的赢利。而公司的经营 出发点是：追求长期效益、品牌可持续发展，实现品牌社会效益的最大化和品 牌价值的递延化。经营出发点的大相径庭是影响厂商合作的主要鸿沟，如果衔 接不妥，就会造成经销商对公司决策的抗拒性和执行过程的随意性，对公司产 品、物流和政策的抱怨日益增加，公

11、司和品牌的信任度也随之弱化。同时，一 些经销商经营一段时间后，渴望有新的市场拓展空间和再发展平台，这与企业 对网络可控性又产生新一轮矛盾，这也是很多经销商转向投资的重要原因。组织结构单一，营销观念滞后。传统代理商以货源组织和物流诸环节为首要职 责，在功能上体现出更多的产品组织、配送职能。比较多关注研究竞争对手和 产品本身的竞争力，而非常少去了解目标顾客的真实需求。制鞋业管理现状分析 众所周知，中国服装和鞋业在国际上占有重要份额，“ MADE IN CHINA ”的服 装鞋帽在世界各地商店里随处可见。据统计， 目前中国生产的鞋类产品占全球 产量的 50%，出口量占全球贸易的 25%以上。中国拥有

12、大量的服装和鞋类的生 产企业、品牌经营企业、国外来料加工企业。但是， 对国内众多的服装企业来 说， 企业长远发展并不乐观。首先， 国内服装产品在国际市场产品价格很低。虽然低价格一直是我国企业的 竞争优势， 但从反面看， 微薄的利润也限制了企业向更高层次发展。而且随着 全球化竞争的压力，越南、东南亚等地的服装和鞋类企业对中国的冲击非常大。 中国企业的价格优势的差距也在逐渐缩小。其次， 国内企业的生产经营模式落后。国际知名品牌像耐克、阿迪达斯等公司 的运作都是品牌运作模式， 真正的利润来自于设计与开发初端。而中国服装企 业的设计开发能力弱， 多是根据国外定单进行来料加工， 即 OEM 方式。这样

13、不仅生产经营失去主动权， 更重要的是， 利润的最丰厚部分被上游国外品牌厂 商拿走。最后， 国内企业的管理和体制存在问题。由于服装市场流行趋势变化非常快， 所以服装行业的生产销售呈现非常强烈的季节性和期货性的特点。国内企业的 组织形式、观念、管理、生产方式都跟不上快速变化的客户需求。因此， 国内企业迫切需要不断降低成本、缩短采购周期和交货周期、提高对市 场的反应速度。从“以量求生存”向“以质取胜”乾坤大挪移。IT技术无疑是 帮助企业解决上述问题、实现二次飞跃的利器。 国内的服装企业老板或多或少 是知道 IT 的好处的， 而且也在不同程度上利用 IT 技术。 按理说， 服装行业信 息化的买方市场应

14、该很大， 应该播下种就能发芽结果。 但事实并非如此， 国内 有能力有条件真正实施IT,并发挥效益的服装企业实在是凤毛麟角。造成需要 难以转化为实际的购买需求的原因大致有三：首先，企业缺钱。信息化是要花钱投资的，但国内企业普遍资金短缺。企业里 各个环节都伸手向老总们要钱。IT自然是好东西，但却未必是企业的第一需要。其次，管理滞后。IT是提高企业竞争力的好武器，但它要为管理思想服务。许 多企业的管理模式还停留在计划经济时代，企业的管理思想与IT所代表的先进 管理思想南辕北辙。IT无法与企业管理志同道合。最后，IT供应市场不成熟。真正懂得服装企业用户需求，能为服装行业把脉的IT 厂商和咨询顾问公司不

15、是很多。 用户在信息化建设上， 显得很无助。 1999 年，李宁公司在考虑上 ERP 系统时，也咨询过一些顾问公司。但他们很快就发 现：没有专门为服装行业信息化开设的“诊室”， 无处投医。服装制鞋企业面临的挑战和机会随着服装制鞋行业的竞争加剧， 国内企业的挑战和机会并存。信息化，有的放矢信息化手段将是达到以上这些目的的有效手段。 目前服装行业信息化应用水平 仍然较低， 这也是目前我国服装和鞋类企业在国际上只能以价格进行竞争的原 因之一。 目前越来越多的服装和鞋类企业认识到信息化带来的好处， 并逐步开 始应用。 可以预料， 在以后的几年中， 该行业的信息化应用前景将十分广阔。该行业企业需要的不仅

16、仅是简单的信息化， 而应该是站在企业信息化总体规划 的高度进行规划， 然后分步实施。 总结起来， 服装和鞋类企业的信息化应包括 以下各个方面：由于服装和鞋的产品颜色、尺码、规格等变化非常多，传统的 ERP 系统必须建 立非常多的物料编码， 物料编码数量将呈几何级数增产。 同时， 在企业产品设 计、市场销售、生产、库存、采购等各个环节都需要使用。因此传统意义的 ERP 系统不能适合该行业的要求， 必须使用专用的针对行业特殊开发的 ERP 系统。最佳业务实践 服 装 和 鞋 类 企 业 不 单 需 要 引 进 一 套 ERP 信 息化 系 统 ， 对自 己 的 业 务 进 行 管 理 ， 提供决策

17、支持手段，由于我国该行业企业的经营管理手段仍然较为落后，还应 该 在 通 过 引 进 ERP 系统 的 同 时 ， 引进 该 系 统 包 含 的 国 外 先 进的 管 理 最 佳 实 践 ， 帮助企业提高管理水平。服装市场变化快，季节性要求严，设计周期长，服装产品物料编码特殊（包括款 式、尺码等），客户对时间的要求高（因初期毛利高，但最后净利润不一定高）。 因 此 主 要 呈 现 品 牌 经 营 的 特 性 。传统 的 ERP 不 一 定 适 合 服 装 行 业 ，软件 要 针 对 服装行业的特性。SAP于1997年开始做AFS的开拓。它的思路是行业专家与 用户企业共同研究最佳经验，研究信息化

18、怎么搞，关键点在哪里，研究实施方 法。因此，用户拿到的不仅是一个ERP产品，还包含了行业管理经验和IT实 施经验。 软件开发不可能闭门造车， 必须贴近用户行业， 使客户感觉自己与产 品 非 常 有 亲 切 感 。服装制鞋企业经营模式北京李宁公司主要负责组织李宁品牌的运作，产品主要是服装、鞋、体育器材 具体的运作流程是：设计开发产品， 组织经销商订货会， 根据订货会订单组织 生产（生产厂采用外协方式， 李宁对生产会进行控制， 以保证品质和进度）， 生 产成品入仓，执行期货订单销售发货（执行订货会期货合同中所指明的款式、时 间、尺码等）。李宁公司的新品开发一年有两季（春夏），每季大约投产30040

19、0 种款式的服装与鞋类产品。世界上， 服装品牌经营企业的业务运作流程基本上是相同的。 像耐克、 阿迪达 斯等都是采用这种方式。 这种运作方式很像做期货， 对时间进度和价格的要求 很高。 为了保证在这个流程中的资金流、 物流、 信息流等的高度统一， 就必须 采用 IT 技术， 特别是通过 ERP 对企业内部资源进行整合， 优化运作流程。制鞋业信息化是服装制鞋业发展的必然趋势 放眼整个中国服装制鞋企业的信息化市场时，我们发现国内绝大多数服装制鞋 企业的 IT 还停留在很初级的阶段：简单的“进销存”、单 项的财务系统、落后 的仓库手工管理等等。抓住机遇，面对挑战，依靠科技进步，增强发展后劲我 国 加 入 WTO 后 ，对 中 国制 鞋 业 既 提 出 了 严 峻 挑 战， 又 提 供 了 发 展 的 有 利 条 件。正如双星集团总裁汪海所说：“有人就穿鞋，关键在工作”。全世界有几 十亿人口，人人都得穿鞋，而且不断需要有新鞋。内地一些省份正是看到这种 机遇，也在大力发展制鞋业。面对更加激烈的国际国内市场竞争，制鞋业如何 发挥自己的优势，迅速提高企业的核心竞争力，再创辉煌，很重要的一点，就 是要依靠科技进步，加快制鞋企业的信息化进程。为什么大家对制造业信息化都那么看好，那么关注？这是因为信