ERP的项目实施经验课件

1、ERP实施过程的项目管理 管研09任国波ERP的项目实施经验课件ERP实施过程的项目管理一.ERP的实施过程二.ERP实施评估三.ERP项目实施的项目管理四.国内外ERP实施的困局ERP实施过程的项目管理一.ERP的实施过程一.ERP的实施阶段识别需求提出解决方案执行项目结束项目时间投入力量启动 规划 实施和控制 收尾可行性分析报告一.ERP的实施阶段识别需求提出解决方案执行项目结束项目时间PM各阶段各步骤介绍项目启动与规划阶段前期准备系统调研咨询项目跟踪与审查阶段（含项目变更阶段）安装、培训、数据准备初始化模拟、并行、客户化切换验收项目结束与评审阶段总结评估PM各阶段各步骤介绍项目启动与规划

2、阶段ERP实施阶段前期准备流程规划用户化模拟运行系统上线日常维护项目管理贯穿始终ERP实施阶段前期准备流程规划用户化系统上线日常维护项目管理前期准备流程规划用户化模拟运行系统上线日常维护1、实施总体规划2、建立实施项目组3、实施培训第1阶段ERP实施阶段前期准备流程规划用户化系统上线日常维护1、实施总体规划第1阶前期准备流程规划用户化模拟运行系统上线日常维护1、部门流程规划2、信息编码第2阶段ERP实施阶段前期准备流程规划用户化系统上线日常维护1、部门流程规划第2阶前期准备流程规划用户化模拟运行系统上线日常维护1、用户化软件功能2、模拟运行第3阶段ERP实施阶段前期准备流程规划用户化系统上线日

3、常维护1、用户化软件功能第3前期准备流程规划用户化模拟运行系统上线日常维护1、问题的收集解决2、编写作业指导书3、系统切换上线第4阶段ERP实施阶段前期准备流程规划用户化系统上线日常维护1、问题的收集解决第4前期准备流程规划用户化模拟运行系统上线日常维护1、日常维护策略2、实施效果评估3、应用支持第5阶段ERP实施阶段前期准备流程规划用户化系统上线日常维护1、日常维护策略第5阶二.ERP实施评测1 ERP实施评测的意义2 ABCD检测表3 平衡记分卡4 Benchmarking Partners 的评价体系二.ERP实施评测1 ERP实施评测的意义1.ERP实施评测的意义l评判ERP项目实施效

4、果，往往是软件商和用户之间纠缠不清的问题。无论如何争论，作为企业的管理者都应该经常向自己提出如下3个问题： (1) 企业为什么要上ERP？(2) 上ERP的目的和量化目标是什么？ (3) 这些目的和目标实现了没有？1.ERP实施评测的意义l评判ERP项目实施2.ABCD检测表ABCD检测表的发展 最早的ABCD检测表是由MRPII的主要创始人O.怀特在1976年提出的，他把实施MRPII系统的企业评为A、B、C、D四级。 1993年，Oliver Wight出版社发行了第4版 。2.ABCD检测表ABCD检测表的发展2.ABCD检测表2. ABCD检测表的使用现状评估 确立目标根据公司最紧迫的

5、需要剪裁检测表制定行动计划度量所取得的成绩高层领导每月进行检查2.ABCD检测表2. ABCD检测表的使用3.平衡记分卡1.起源平衡记分卡(The Balanced Scorecard，BSC)，是1992年哈佛商学院罗伯特卡普兰教授和复兴方案公司总裁戴维诺顿在哈佛商业评论发表的平衡计分卡作为绩效管理系统的论文中首次提出。平衡记分卡作为战略管理工具将企业的战略化为一套全面的目标和指标，这些目标和指标分为四个部分：财务、客户、内部业务流程、学习与成长，每一部分各包括目标（objective）、指标(measure)、目标值(target)和行动方案(initiative) 3.平衡记分卡1.起源

6、3.平衡记分卡2.ERP实施的“平衡记分卡” 虽然平衡记分卡起源于战略管理评价，但是可以结合项目管理的要求和ERP实施的特点，二者可以融为一体，尽量全面地兼顾战略、战术，结果、过程，决策层、管理层和执行层的考核指标。 3.平衡记分卡2.ERP实施的“平衡记分卡” 2.ERP实施的“平衡记分卡”下面列举4个方面作为全面“平衡”考虑评价的内容，每一项可以按1，2，3，4，5五个等级打分，这种评价的目的是企业自查是应当注意的内容，不是通用标准。不同企业可以根据自己不同的情况和重点，自行设计评价内容和方法，同时要按重要性和优先级排列顺序，权衡各个方面，有所侧重。项目进程效益系统应用巩固措施务实有效2.

7、ERP实施的“平衡记分卡”下面列举4个方面作为全面“平衡2.ERP实施的“平衡记分卡”2.ERP实施的“平衡记分卡”4.Benchmarking Partners的评价体系 这套评价体系中，包括1.项目驱动因素: 成本的降低；提高响应市场和技术的能力；全面、高速和标准化的管理流程 2.事务处理指标对于事务处理的评估，可以分为战略性收益和经济性收益。 3.关键成功因素根据ERP项目实施的过程，对关键成功因素的评估是从项目管理、高层支持、培训、管理改革、合作伙伴管理和流程重组等方面进行的。 4.Benchmarking Partners的评价体系 这三.ERP系统实施的项目管理合适的软件有效的实施

8、实施目标日程管理进度管理组织管理成本管理质量管理风险管理沟通管理问题管理知识管理三.ERP系统实施的项目管理合适的有效的实施日程管理进度ERP系统实施的项目管理日程管理通过切合实际的工作计划建立对工作范围的充分理解是实现有效项目管理的第一步业务分析阶段系统设计与建立阶段系统过渡阶段系统投入运行阶段ERP系统实施的项目管理日程管理通过切合实际的工作计划建 右图所示为每周状态报告的编制及报送流程。该流程用于向小组领导提供根据日程的问题及进度的反馈。项目管理和报告结构的基本前提是确保小组领导及项目经理对项目进度有清晰的认识。小组成员每周状态更新完成的任务单每周时间报告小组领导考察每周状态更新考察完成

9、任务清单完成每周小组状态报告处理/解决问题项目经理或指导委员会是否是每周状态报告流程解决状态报告的问题？ERP系统实施的项目管理进度管理实施商通过定期状态报告的形式向客户通报项目进度，使双方及时把握整个项目的现状、主要问题、以及将来的任务小组成员小组领导项目经理或是否是每周状态报告流程解决状态报告ERP系统实施的项目管理组织管理项目组织是为完成某特殊任务所编成的临时组织。在任务完成后会解散, 回归行政组织项目组织必须被赋予权力,以便推动工作的进行项目组织的权力来源, 是由最高行政组织所赋予，其受项目推行委員会的监督项目成员对于项目事务与一般业务的优先顺序。在项目期间內以项目事务为优先项目组织定

10、义达到公司要求的目标有专职单位负责，项目容易成功不受历史包袱的束缚，可有较创新及客观的点子.提高行政效率有跨部门组织的沟通协调能力成立项目组织的目的 项目组成员项目组成员财务项目组长技术项目组长项目组成员项目组成员功能项目组长项目组成员项目组成员项目高层管理委员会项目经理项目质量经理ERP系统实施的项目管理组织管理项目组织是为完成某特殊任结合人员的组织情况，建立全面预算体制，有利于人力资源成本的控制明确记录每一笔项目的费用发生，将项目成本的开支责任落实到项目主管人员上，并据此作为对其业绩考核的指标之一在项目开展过程中，对项目的开支情况进行监控，在项目终止前，需要对项目的整体收支费用进行审核充分

11、利用信息系统对项目中的收支情况进行记录，降低直至杜绝人为因素的干扰ERP系统实施的项目管理成本管理结合人员的组织情况，建立全面预算体制，有利于人力资源成本的控质量控制流程提供了一个支持系统进行检查及平衡，以保证质量蕴含在项目之中。质量保证及控制的目标，是在对整个交付成果的建设过程中嵌入质量概念，并确保质量，以最大程度减少返工，控制成本。主要是通过自检、预演和检查来实现的。另外，对于交付成果的一些主要接受标准，如格式、内容、步骤等，均用于决定交付成果是否完整，以及是否可被接受及通过。讨论会流程设计衡量标准流程设计考察及决策配置向导测试脚本系统设置监控进度培训向导模拟并验证业务流程或系统变革措施C

12、opyright 2019 KPMG Peat Marwick LLPCreate Credit Memo ManuallyRevised 7/31/97 for Release 1.0All Rights Reserved.Page 1 of 3C:WINDOWSTEMPWRO1456.docStep 1.0 Credit Memo Request Form: (Step 2.0 Transactiontionsinvoice.Step 3.0 移植、界面、定制对变革目标和业务目标的调查考察及决策考察及决策利用最佳实践经验报告结果ERP系统实施的项目管理质量管理质量控制流程提供了一个支持系统

13、进行检查及平衡，以保证质量蕴含项目小组成员间开放的、不断的沟通对项目的成功实施十分重要。为达到这个目的，召开定期的项目小组会议非常必要。ERP系统实施的项目管理沟通管理对项目启动及业务原理的构想；项目目标、角色以及关键成功因素；定义清晰的项目规程和范围文件；项目时间进程、重要事件和阶段划分；小组之间的相互依赖关系；项目组的基本章程、决策制定、问题解决、事件决定、以及会议的管理；利用客户的交流工具，如Lotus Notes, MS Outlook或网站，来管理小组沟通、日程，并作为一个项目档案库；为小组装备标准的项目进程软件，如MS Project，来管理交付成果、时间表和人员。 MS Proj

14、ect提供一种通用工具，用以共享项目时间表及任务的信息；会同小组领导、项目管理人员和发起者定期就交流会、状态报告以及简报做出计划安排；积极的项目管理，确保定期安排的状态报告和更新的完成并向小组成员开放。小组会议举例目的：建立小组成员和项目发起人间的一致意见：项目小组成员间开放的、不断的沟通对项目的成功实施十分重要。为系统实施商使用一套成熟的方法来尽可能减小冲突，并定期有组织地解决问题。项目的最后期限是不能改变的，因此各种问题解决是避免冲突的关键。当问题出现时，它们被归档在问题数据库。在此对问题的定义是在项目进行中出现的无法得到高效或有效解决的形势。如果悬而不决，问题会阻碍或阻止项目的进行。问题

15、可能包括：未决定的设计点、范围改变或者在软件及客户的业务模型之间功能性的差距。从本质来说，一个问题可能是跨功能的和/或存在于特定领域的。对于记录问题的原则是：“如果有怀疑，就要提出问题。”每一个记录下来的问题都要分配给一个人负责，他将对其范围、影响及程度进行归档，并且要推动问题的解决。问题负责人要和所有需要的人员共同工作（即：该项目组成员，其他项目组成员，项目相关人员，客户高层管理人员，客户以外的其他方，等），来对问题进行分析，确定可能解决方案。问题解决程序问题产生问题归档问题报告给小组领导解决问题报告至核心小组解决解决问题报告至项目经理问题报告至指导委员会解决方法归档及实施是是是否否否ERP

16、系统实施的项目管理问题管理系统实施商使用一套成熟的方法来尽可能减小冲突，并定期有组织地文档管理的方法论包括一个端到端的文档流，确保业务流程得到确定、归档、以及测试。对关键流程的文档将被用于培训材料和用户手册。ERP系统实施的项目管理知识管理：文档管理文档管理的方法论包括一个端到端的文档流，确保业务流程得到确定培训方法建立在两个基本原则上：针对最终用户工作及任务的基于角色的培训保证正确的人员在正确的时间接受正确的培训在考察了一系列最终用户培训方法和客户的需求后：考虑到实施地点数量和每个站点的用户状况，系统实施商建议客户使用由专家引导的在教室中进行的培训方法。培训的管理、提供和支持来自于：实施地点

17、负责人作为持续的主办者，组织和领导其实施地点的策略计划和运作，确保项目组和培训组得到关于实施问题的信息关键用户作为某一方面的业务流程负责人，从组织最基本的支持到开展讨论会，领导其领域进行的培训工作，以及保证信息系统持续的改善和长期的利益 概念教育 提供全面战略和“全局”看法 教室 帮助用户学会使用信息系统 讨论会 提供日常工作活动实践的真实环境 一对一 对选出的用户进行特定业务功能的辅导从基于角色到基于场景的培训主题的强化ERP系统实施的项目管理知识管理：培训及知识传递方法培训方法建立在两个基本原则上： 概念教育 教室 前十个成功因素% of 500 公司确保有高层的倡导82%人员对待公平82

18、%员工的参与75%质量的沟通70%提供充分的培训68%使用明确的性能评价标准65%在实施后建立队伍62%注意文化/技能的转变62%奖励成功的实施60%使用内部的优势60%调查集中在北美、欧洲和远东500个跨国和地区的公司，涵盖了所有行业国外ERP系统实施的成功因素四.国内外ERP实施的困局前十个成功因素% of 500 公司确保有高层的倡导国外ERP系统实施过程中面临的挑战思想观念抵制20%40%60%80%100%现存体制的限制缺乏使命感缺乏领导不现实的预期缺乏优秀的团队组织人员素质有待提高缺乏技术支持项目授权有限 国外ERP系统实施过程中面临的挑战思想观念抵制20%40%6转变失败主要原因

19、在于不重视投资于转变“管理信息系统实施的最大问题往往不是在技术方面，即使你解决了技术方面的所有问题，也许最后的结局还是失败。”“最大的问题在于是否人人接受企业信息化的转变方案，失败的主要原因在于不重视投资于转变。” Michael Hammer转变的技术因素转变的人员因素转变失败主要原因在于不重视投资于转变“管理信息系统实施的最大转变促成的主要工作目标下图简单描绘了在企业实施变革的过程中可能面临的心理过程，同时阐述了如何成功运用转变促成来保障项目顺利进行的主要工作目标不了解情况盲目乐观漠视抵触反感寻求退路绝望了解现状悲观尝试体会理解产生希望接受了解现状乐观主动完成持续发展员工心理状态转变示意图

20、 业绩时间开始推行企业文化和领导承诺将贯穿整个变革的推行过程AB 通过有效的交流沟通使A最小化设计完善的转变架构和流程，建立项目绩效考核体系使C/D最大化通过深入的培训提高个人及团队能力使B最小化CD转变促成的主要工作目标下图简单描绘了在企业实施变革的过程中可转变促成的最佳经验评估组织人员对转变的适应程度建立明确的转变观念组成适当的转变架构推广双向的交流方式领导才能和整体支持凝聚各方面的支持形成一致的企业文化和价值观保证公正的业绩管理和人事安排转变促成的最佳经验评估组织人员对转变的适应程度中国ERP系统实施过程中的普遍误区把企业管理系统项目看作一个纯粹的IT项目公司领导没有真正发挥一把手的作用

21、，对项目的支持流于表面和形式把软件系统的选择看作单纯的买卖行为，没有从公司战略和公司管理需求的角度出发选择软件没有选择合适的实施商，不理解购买软件与实施之间的距离软件、硬件和实施咨询三种投资比例不合理没有聘请中立的实施商对软件供应商进行制衡和监控，从而无法保障实施的成功缺乏适当的项目资源，没有把公司骨干人员投入到项目中去缺乏具有前瞻性和可操作性的实施规划和过渡计划在涉及到企业内人员权、责、利调整的问题上，没有运用客观、公正、合理的方式来设计和处理对于项目的期望值过高，没有运用转变促成的方式调整人们的期望值，并促成人员行为和习惯的转变中国ERP系统实施过程中的普遍误区把企业管理系统项目看作一个E

22、RP系统实施两种实施模式的比较成功率高的模式成功率低的模式观念管理项目，企业一把手亲自抓，要求全员参加IT项目，交钥匙工程选型前对信息系统的理念深入学习，提出明确的业务需求需求不明确实施策略由企业一把手亲自领导，选择专业咨询公司与业务主要骨干人员共同组成项目组。在专家的指导下，全员参与，分步实施，并在有需要时优化企业操作流程，发生障碍时共同分析原因，排除障碍由IT人员领导，限于少数技术人员参加，全面铺开，企业最高决策层很少参与，实施过程中发生障碍时绕道而行甚至跳过障碍转变实施系统的同时推进管理观念的转变实施系统时要求系统模拟企业模拟目前的进行状况，只是原管理方式的计算机化选型从企业战略的需求出

23、发，以管理层为主，辅以IT管理人员，选适合的软件由IT人员选型，主要考虑系统是否先进ERP系统实施两种实施模式的比较成功率高的模式成功率低的模企业实施 ERP 的风险4.1期望过高4.2选型失误4.3计划不合理4.4员工不支持4.5基础数据不准确4.6未有效梳理业务流程4.7高层未适度参与实施企业实施 ERP 的风险4.1期望值过高企业实施 ERP 的风险4.1期望值过高企业实施 ERP 的风险4.1.1 过度期望 : 上了ERP系统,能够解决企业所有的管理问题正确理解 : ERP系统是一套先进企业的管理软件,它可以帮助企业改善和加强管理 , 但它远不是企业管理的全部市场战略信息化战略企业经营

24、战略投资战略业务战略人力资源战略供应链战略4.1.1 过度期望 : 上了ERP系统,能够解决企业所有的4.1.2 过度期望:ERP系统是企业信息化的全部 正确理解:ERP系统侧重于企业内部运营管理,还需要与其它系统的配合来完成整个企业的信息化WEB与IT集成企业策略技术价值企业价值数字化企业EB电子商务EC供应链管理SCM供货商企业资源规划ERP客户关系管理CRM客户4.1.2 过度期望:ERP系统是企业信息化的全部 4.2选型失误企业实施 ERP 的风险4.2选型失误企业实施 ERP 的风险4.2.1应重点关注服务提供商的经营实力和服务质量价格111功能服质务量软司件商公誉212首次选择ER

25、P 重新选 择ERP4.2.1应重点关注服务提供商的经营实力和服务质量价111功4.2.2ERP系统需要借助服务商专业的实施顾问，按照成熟的实施方法进行实施，才能保证系统成功运行效益评估与优化阶段 上线 运行 阶段 流程 规划 阶段系统培训阶段系统安装阶段项目规划阶段4.2.2ERP系统需要借助服务商专业的实施顾问，按照成熟的企业实施 ERP 的风险4.3 计划不合理企业实施 ERP 的风险4.3 计划不合理4.3.1制定 ERP 实施计划的重点通盘规划 , 分段实施 , 痛处先行,目标制定要高低适中 - 带一点难度但经努力可合理达成太轻松的计划对企业的帮助有限,但也别想一口气做完所有的事4.

26、3.1制定 ERP 实施计划的重点通盘规划 , 分段实施企业实施 ERP 的风险4.4 员工不支持企业实施 ERP 的风险4.4 员工不支持4.4.1员工不支持 ERP 的原因担心能力不足跟不上信息化脚步担心权力重新分配而对自身不利担心工作被电脑取代而遭到裁员担心工作被公式化而降低重要性担心工作上的无效率将无所遁形担心信息化前期准备工作的繁重担心信息化后作业比原来更麻烦不觉得信息化可以帮的上什么忙4.4.1员工不支持 ERP 的原因担心能力不足跟不上信息化4.4.2.1如何让员工支持 ERP 担心能力不足跟不上信息化脚步担心权力重新分配而对自身不利担心工作被电脑取代而遭到裁员担心工作被公式化而降低重要性担心工作上的无效率将无所遁形担心信息化前期准备工作的繁重担心信息化后作业比原来更麻烦不觉得信息化可以帮的上什么忙多培训 , 多沟通晓以大义 , 强迫多培训 , 多沟通多培训 , 多沟通晓以大义 , 强迫晓以大义 , 强迫多培训 , 多沟通晓以大义 , 强迫4.4.2.1如何让员工支持 ERP 担心能力不足跟不上信4.4.2.2如何让员工支持 ERP多培训 , 多沟通耐心教导晓以大义 , 强迫铁腕要求软硬兼施 , 恩威并用4.4.2.2如何让员工支持 ERP多