决策管理导论

1、决策管理导论描述决策过程的八个步骤。培养你的创造技能。解释管理者决策的四种方式。归类决策和决策条件。描述不同类型的决策并讨论偏见如何影响决策。知道如何识别和处理你的决策错误与偏见。识别有效的决策技术。学习目标LEARNING OUTCOMES 在管理工作和个人职业生涯中成功的关键之一是知道如何成为有效的决策者。决策与企业兴衰263邮箱电子邮件收费360杀毒软件免费诺基亚Symbian、windows phone微软Windows 8“开始”按钮大众速腾断轴余额宝解锁密码联想收购摩托罗拉手机4一着不慎，满盘皆输；一着占先，全盘皆活”。狭义在各种不同的备选方案中进行选择。制定决策广义是一个包含多个

2、步骤的过程，“选择”只是其中一个环节。2.1 决策制定过程6决策制定过程7明确问题明确决策标准为标准分配权重执行备选方案开发备选方案分析备选方案选择备选方案评估决策效果2.1 决策制定过程步骤 1：明确问题Step 1: Identifying a Problem8明确问题（problem）现在状态和希望状态之间的差异问题与问题的症状不同问题的确认是主观的发现一个问题很不容易问题：电脑太慢了！步骤 2：明确决策标准Step 2: Identifying Decision Criteria决策标准是解决问题很重要的因素决策标准是对解决问题重要或与之相关的重要因素。这些标准可能是：价格、型号、重量

3、、维修记录等。步骤 3：为标准分配权重Step 3: Allocating Weights to the Criteria决策标准不是同等重要的：如果相关标准不是同等重要的,那么决策者必须对项目给予权重,使它们在决策中具有正确的优先级。10指标 权重 内存和存储量 电池寿命 携带时的重量 质量保修 图像显示质量 108643步骤 4：开发备选方案Step 4: Developing Alternatives确定可行的备选方案列出可以解决问题的备择方案，无需进行评估11内存和存储量电池寿命携带时的重量质量保修图像显示质量HP ProBook1031085Sony VAIO87787Lenovo

4、IdeaPad8571010Apple Macbook87787Toshiba Satellite78787Sony NW836108Dell Inspiron107867HP Pavilion4104810步骤 5：分析备选方案Step 5: Analyzing Alternatives基于步骤2和步骤3确定的标准和权重评价备选方案。12内存和存储量电池寿命携带时的重量质量保修图像显示质量总分HP ProBook10024603215231Sony VAIO8056423221231Lenovo IdeaPad8040424030232Apple Macbook8056423221231To

5、shiba Satellite7064423221229Sony NW8024364024204Dell Inspiron10056482421249HP Pavilion4080243230206步骤 6：选择备选方案Step 6: Selecting an Alternative选择最优方案选择得分最高的方案13步骤7：执行备选方案Step 7: Implementing the Alternative把方案付诸行动把方案传达给受影响的人并获得他们的认同，从而将决策付诸实践。对决策实施环境进行评估，及时发现变化，做出相应调整。14步骤 8：评估决策效果Step 8: Evaluating

6、Decision Effectiveness通过方案产生的结果判断其合理性选择方案的实施对问题解决的有效性如何?方案是否得到有效的实施？如果问题没有解决，问题出在哪里?15Decisions Managers May MakePlanning What are the organizations long-term objectives? What strategies will best achieve those objectives? What should the organizations short-term objectives be? How difficult should

7、individual goals be?Organizing How many employees should I have report directly to me? How much centralization should there be in the organization? How should jobs be designed? When should the organization implement a different structure?Leading How do I handle employees who appear to be unmotivated

8、? What is the most effective leadership style in a given situation? How will a specific change affect worker productivity? When is the right time to stimulate conflict?Controlling What activities in the organization need to be controlled? How should those activities be controlled? When is a performa

9、nce deviation significant? What type of management information system should the organization have?162.2 管理者制定决策17 decision making is the essence of management。 decision makers计划 组织的长期目标是什么? 什么战略会最好地实现这些目标? 组织的短期目标应该是什么? 个人目标应该有多大难度?组织 我应该让多少员工直接向我汇报? 组织中应该有多大程度的中心化? 工作应该如何设计? 组织应该何时执行不同的结构?领导 我应该如何

10、处理看上去没有动力的员工? 在既定的环境中,最有效的领导风格是什么样的? 某个特定的变化如何影响员工生产力? 鼓励冲突的正确时刻是什么?控制 组织中的哪些活动需要被控制? 应该如何控制这些活动? 绩效偏差何时显著? 组织应该具备什么类型的管理信息系统?2.2.1 决策：理性Making Decisions: Rationality 理性假设理性决策(rational decision making) ：作出符合逻辑、前后一致的选择以实现价值的最大化。理性假设：一个理性决策者是绝对客观和有逻辑性的面对的问题将会很清晰而且不模糊决策者有清楚而确切的目标,了解所有可能的备选方案以及结果对组织决策而言

11、，符合组织利益最大化 182.2.2 决策：有限理性Making Decisions: Bounded Rationality 有限理性(bounded rationality)管理者理性地作出决策,但受到他们处理信息能力的限制。决策者无法分析所有备择方案的所有信息。通常满足于某项标准或要求，而不是做到最好。对制定决策的影响承诺升级(escalation of commitment)：尽管有证据表明以前的决策是错误的,但对该决策的承诺增强了。192.2.3 制定决策：直觉的作用Making Decisions: The Role of Intuition 直觉决策基于经验、感受和积累的判断力作

12、出决策。2021循证管理（evidence-based management）系统地使用可获得的最佳证据来改进管理实践2.2.4 制定决策：循证管理的作用 决策类型与决策条件结构化问题：直接的、常见的,很容易识别的问题。程序化决策：可以通过某种例行方法来作出的重复性决策。23三种程序化决策政策（policy）制定决策时的指导方针和原则只要有可能，便实施内部晋升程序（procedure）管理者应对结构化问题的一系列连续步骤。按照退货文件完成所有的步骤规定（rule）告诉管理者能做什么和不能做什么的明确声明。超过$ 50.00的退款必须经管理者批准;购买时没有使用信用卡则退还现金非结构化问题新的、

13、不常见的、信息模糊或不完整的问题。非程序化决策独特的、非重复的、涉及量身定制的解决方案。决策类型与决策条件(续)程序化与非程序化决策特点程序化决策非程序化决策问题类型结构化非结构化管理层级较低层级较高层级频率重复的、日常的新的、不常见的信息已有信息模糊或不完整的信息目标清晰、明确模糊解决方法的时间框架短期相对较长解决方法的依据程序、规则和政策判断或创造力决策条件确定性在这种情况下，管理者可以作出正确的决策,因为每个备选方案的结果都是已知的。风险在这种情况下，决策者能够估计特定结果的概率。（图表28 ）不确定性在这种情况下，对结果不确定,甚至不能作出合理的概率估计。 图表28期望价值事件期望收入

14、(美元)概率=每个备选方案的期望价值(美元)大雪850 0000.3255 000正常降雪725 0000.5362 500小雪350 0000.270 000687 50028确定性决策是指在稳定（可控）条件下进行的决策。决策者知道每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪个方案取决于各个方案结果的直接比较。 29线性规划模型的构建例1. 某企业可以生产A、B两种产品。生产单位产品A和B所需要的机器、人工、原材料的数量，每天可用资源总量和各种资源的价格，都在下表中给出。已知产品A的售价600元，B的售价400元，市场需求旺盛。问：如何安排生产能使企业的利润最大？项目产品A产品B资源总量（天）资源

15、单价（元）机器（时）6812005人工（时）105100020原材料(公斤)1181300130（1）决策变量。要决策的问题是A、B两种产品的产量，因此有两个决策变量：设x1为A产品产量，x2为B产品产量。（2）约束条件。生产这两种产品受到现有生产能力的制约，用量不能突破。生产单位A产品的需耗用机器6台时，生产单位B产品不需耗用机器8台时，机器台时总量为1200，则机器台时约束条件表述为: 6x1 + 8x2 1200同理，人工和原材料约束条件为: 10 x1 + 5x2 1000 11x1 + 8x2 130031（3）目标函数。目标是利润最大化，用Z表示利润，则maxZ= 600 x1 +

16、400 x2 -30 x1-40 x2 -200 x1-100 x2 -11x1-8x2 （4）非负约束。甲乙产品的产量不应是负数，否则没有实际意义，这个要求表述为 x1 0， x2 0综上所述，该问题的数学模型表示为 maxZ= 359x1 +252 x2 6x1 + 8x2 1200 10 x1 + 5x2 1000 11x1 + 8x2 1300 x1 0, x2 0s.t.32风险性决策（随机决策）指决策者不能知道哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。 33最大可能决策收益（万元）需求大N1需求中N2需求小N3概 率（pi）0.10.20.7大批量（S

17、1）500300250中批量（S2）30020080小批量（S3）200150100*100最大可能为需求小，按最大可能考虑，应采用小批量生产。最大可能决策用于一种状态的可能性明显大于其它状态时，如果几种状态发生的概率相差不大，则不适用。【例题】某工厂决定投产一种新产品。投产以后销售情况有好、中等、差三种可能，出现的概率如下。产品的生产批量有大中小三种选择。不同的生产批量在不同的市场销售情况下企业的收益如下表：。34期望值决策收益（万元）需求大N1需求中N2需求小N3期望值概 率（pi）0.10.20.7大批量（S1）50030025065中批量（S2）30020080126*小批量（S3）2

18、00150100120选择期望值最大的决策为最优决策中批量的决策为最优决策。35不确定性决策：是指决策方案面临多种自然状态，而决策者可能不知道有多少种自然状态，即便知道，也不知道每种自然状态发生的概率。它与风险型决策相类似，只是它对未来可能出现的自然状态，不像风险型决策那样可以预知。这类决策问题常常存在多种不可控因素，实施结果的风险更大。 361.悲观准则：最坏的情况下争取最好的结果例1. 某工厂决定投产一种新产品。投产以后销售情况有好、中等、差三种可能，但厂家目前无法估计这三种情况出现的概率。产品的生产批量有大中小三种选择。不同的生产批量在不同的市场销售情况下企业的收益如下表：收益（万元）需

19、求大N1需求中N2需求小N3MinMax(min)大批量（S1）500300-250-250100中批量（S2）3002008080小批量（S3）200150100100*按照这个准则，最优决策是小批量生产37收益（万元）需求大N1需求中N2需求小N3MaxMax(max)大批量（S1）500300250500*500中批量（S2）30020080300小批量（S3）200150100200 2.乐观准则：最好的情况下争取最好的结果按照这个准则，最优决策是大批量生产讨论：你认为悲观和乐观的决策准则在实际决策问题可行吗？有那些不足？38收益（万元）需求大N1需求中N2需求小N3期望值最大期望值概

20、 率（pi）1/31/31/3大批量（S1）500300250183.33193.33中批量（S2）30020080193.33*小批量（S3）200150100150.003.等可能性准则：假设等可能性条件下，期望值最大按照这个准则，最优决策是中批量生产394 折衷法(乐观系数准则：)介于两个极端（最大和最小）的某一位置寻找决策方案，即折衷法。它的决策步骤如下：（1）找出各方案在所有状态中的最小值和最大值；（2）决策者根据自己的风险偏好程度给定最大值系数(0 1),最小值的系数随之被定为1- 。 也叫乐观系数，是决策者冒险（或保守）程度的度量；（3）用给定的乐观系数和对应的各方案最大最小损益

21、值计算各方案的加权平均值；（4）取加权平均最大的损益值对应的方案为所选方案。40乐观系数准则：乐观系数（ 01 ）收益（万元）需求大N1需求中N2需求小N3CVi大批量（S1）500300250275*中批量（S2）30020080234小批量（S3）200150100170对于0.7（1）0.3最优决策为大批量生产CV10.7max(500,300,-250)+0.3min(500,300,-250)=350-75=275CV2=0.7max(300,200,80)+0.3min(300,200,80)=210+24=234CV3=0.7max(200,150,100)+0.3(200,15

22、0,100)=140+30=17041对于0.5（1）0.5收益（万元）需求大N1需求中N2需求小N3CVi大批量（S1）500300250125中批量（S2）30020080190*小批量（S3）200150100150最优决策为中批量生产CV10.5max(500,300,-250)+0.5min(500,300,-250)=250-125=125CV2=0.5max(300,200,80)+0.5min(300,200,80)=150+40=190CV3=0.5max(200,150,100)+0.5(200,150,100)=100+50=15042对于0.3（1 ）0.7收益（万元）

23、需求大N1需求中N2需求小N3CVi大批量（S1）50030025025中批量（S2）30020080146*小批量（S3）200150100130最优决策为中批量生产CV10.3max(500,300,-250)+0.7min(500,300,-250)=150-175=-25CV2=0.3max(300,200,80)+0.7min(300,200,80)=90+56=146CV3=0.3max(200,150,100)+0.7(200,150,100)=60+70=130435 后悔值准则：它是用后悔值标准选择方案的方法。所谓后悔值是指在某种状态下因选择某方案而未选取该状态下的最佳方案而

24、少得的收益值。步骤如下：（1）计算损益值的后悔值矩阵。方法是用各状态下的最大损益分别减去该状态下所有方案的损益值，从而得到对应的后悔值。（2）从各方案中选取最大后悔值；（3）在已选出的最大后悔值中选取最小者，对应的方案即为用最小后悔值法选取的方案。44后悔值准则：以最大后悔值中的最小的为最优决策收益（万元）需求大N1需求中N2需求小N3大批量（S1）500300250中批量（S2）30020080小批量（S3）200150100Max(Si,Nj)500300100收益（万元）需求大N1需求中N2需求小N3Max(Si,Nj)大批量（S1）00350350中批量（S2）20010020200*

25、小批量（S3）3001500300后悔值矩阵452.4 决策风格思维方式反映2件事情你通常使用的信息来源（外部的数据或事实，或者内在的来源，如感觉和直觉）你通常是否会以某种线性方法（理性的、逻辑的、分析的）或非线性方法（直觉的、创造性的、顿悟的）来处理这些信息2.4.1 线性和非线性思维462.4.1 线性和非线性思维线性思维模式一个人偏向于采用外部的数据和事实,并通过理性和逻辑思考处理信息,用以指导决策和行动。 非线性思维模式一个人偏向于采用内部信息来源(感受和直觉),运用内在洞察力、感受和直觉处理信息,用以指导决策和行动。472.4.2 决策偏见和错误使用“经验法则”或启发法以简化决策过程

26、，但不是绝对可靠的。可能导致错误和偏见482.4.2 决策制定错误和偏见选择性知觉决策制定的错误和偏见过度自信可获得性沉没成本即时满足锚定效应确认框架效应事后聪明自利性随机性代表性49决策的偏见和错误过度自信偏见决策者时常高估自己的知识和能力，或者对自己或自己的表现持有一种不切实际的正面看法。即时满足偏见决策者追求即时的回报,避免即时的损失。锚定效应偏见决策者专注于最初的信息作为第一个观点,一旦设立,很难根据后续的信息进行充分调整。选择性知觉偏见决策者根据他们有偏见的认知,有选择性地组织和理解事件50决策的偏见和错误(续)确认偏见决策者寻求信息以重申他们过去的选择,并且不考虑与过去判断相矛盾的

27、信息。 框架效应偏见决策者有重点的选择事物的某些方面，而摒弃别的方面可获得性偏见决策者倾向于记住他们记忆中最近和最鲜活的事件代表性偏见决策者基于某一事件与其他事件的相似程度评估该事件的可能性51决策的偏差和错误(续)随机性偏见决策者试图从随机事件中创造出意义的行为沉没成本错误决策者忘记现有的选择无法纠正过去。自利偏见决策者迅速地因成功获得好评,并将失败归咎于外部因素事后聪明偏见决策者在已经知晓结果后,错误地相信他们本可以正确预测到结果的倾向。522.4.3 管理决策概述决策制定程序决策控制方式理性有限理性直觉问题和决策类型结构良好程序化结构不良非程序化决策制定条件确定型风险型不确定型决策者风格线性思维模式非线性思维模式决策选择最佳方案最大化满意实施评估决策制定的错误和偏见532.5 当今世界决策的制定2.5.1 有效决策指南：理解文化差异为好决策设置标准掌握退出时机当明显地发现一项决策不起作用时，要果断地予以终止使用有效的决策过程培养清晰思考的能力以在工作和生活中作出更好的选择有效决策过程的6种特征(1)关注重点;(2)符合逻辑且前后一致;(3)