绩效管理理念与方法讲义

1、绩效管理理念与方法讲义二、系统认识绩效与绩效管理三、绩效管理主要理论四、有效的沟通目 录2一、关于员工绩效管理指导手册定位 员工绩效管理培训教材 人力资源管理人员的工具书强化理念 战略导向理念 持续沟通理念 绩效管理循环理念 系统应用理念 3手册编写的几点说明流程重组是组织架构的基本依据和发展的趋势基准岗位的职责指标体系为参考，不作为岗位设置依据对麦肯锡指标的选取原则：总体参照，增加过程监控指标；考虑考核可行性与考核成本与全集团已经明确或推广的工作一致。管理人员考核指标采用关键业绩指标和主要工作任务结合的办法，指标体系中只包括KPI一、关于员工绩效管理指导手册4手册结构前言第一部分：绩效管理理

2、论、方法及实践第二部分：中国电信集团绩效管理办法第三部分：中国电信集团绩效管理流程第四部分：基准岗位岗位职责与关键绩效指标第五部分：员工绩效管理KPI指标库后记一、关于员工绩效管理指导手册5一、关于员工绩效管理指导手册手册结构前言编写目的手册结构使用对象使用说明6一、关于员工绩效管理指导手册手册结构第一部分系统认识绩效与绩效管理绩效管理主要理念与方法持续沟通360度绩效反馈摩托罗拉的绩效管理 7一、关于员工绩效管理指导手册手册结构第二部分中国电信集团员工绩效管理办法手册结构第三部分绩效管理现状诊断绩效管理的基本流程绩效管理结果的管理8手册结构第四部分岗位名称岗位职责7、本部门员工管理和本专业队

3、伍建设。考核指标指标类别指标名称权重财务/效益指标服务经营指标学习成长指标1、核心员工管理（核心员工流失率、满意度）2、集团（省）公司重大创新、改革工作的完成情况5%5%内部管理一、关于员工绩效管理指导手册9手册结构第四部分岗位名称岗位职责考核指标指标名称权重1、2、3、4、一、关于员工绩效管理指导手册10手册结构第五部分一、关于员工绩效管理指导手册11手册结构后记参与编写单位参与指导人员参与编写人员一、关于员工绩效管理指导手册12一、什么是绩效二、组织绩效、部门绩效与员工绩效的关系三、什么是绩效管理四、员工绩效管理的循环过程五、绩效管理过程中的相关角色定位六、绩效考评周期七、绩效考评工具八、

4、绩效考评者的选择九、管理人员考核难题的解决十、绩效管理与五项机制创新二、全面认识绩效与绩效管理13二（一）什么是绩效？（团队知识，技能&才干）（人力资源/技术/组织结构资源） （知识，技能&才干）（方式/方法）（共享价值观、信念、态度和行为）（团队合作）利润率；客户满意程度；市场份额 结果：数量、质量生产率；收益率投 入转换（过程）产 出 潜在绩效 行为绩效 结果绩效个人素质团队素质组织核心素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效14员工绩效团队绩效组织绩效组织辉煌团队成就员工成功二（二）组织绩效、部门绩效与员工绩效的关系关系一：层层分解，层层落实，目标的一致性；关系二、组织与部

5、门绩效与其领导者的和一性；关系三：绩效评价结果的关联性；15什么是绩效管理绩效管理是企业将战略转化为行动的过程。绩效管理是战略管理的一个重要构成要素。绩效管理的目标，是基于企业的发展战略，通过员工与其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。绩效管理是一个持续循环的管理过程。二（三）什么是绩效管理16绩效管理的目标 1、确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具有明确的KPI 2、在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系 3、定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效评价的客观公正

6、4、向员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩效提供指导和帮助 5、为人力资源管理与开发提供准确的的员工绩效信息 6、激励员工不断学习，自我管理，实现职业生涯的辉煌二（三）什么是绩效管理17二（三）什么是绩效管理优秀组织绩效管理的7个要点用通俗的语言阐明组织的目标和方向，使组织的所有团队和成员都真正清楚所有团队和组织的成员都明白他们在组织中的作用建立事业抱负机制，让所有员工认识到不断进步不仅仅是愿望，还应该成为必须，同时他们知道什么是优秀的绩效建立鼓励机制和培训机制，让员工有自信发掘本身潜能，了解自己的培训需求，管理者知道如何激发员工的工作热情、如何对员工进行指导形成循环的信息反馈，使团队和成

7、员能够了解他们的工作与要求的差距认可：与报酬无关的对人的奖励和认同赋予新的活力：投入精力和热情，使个人、团队和组织富有新的活力。18绩效检查与绩效辅导业绩考评与反馈绩效考评结果应用制订/修改绩效指标，签定绩效合同二（四）绩效管理的循环过程持续沟通19持续的沟通是绩效管理的核心 绩效管理是一个完整的系统，其各个环节环环相扣，相辅相成，缺一不可，而串联起整个系统的工具就是贯穿始终的持续不断的沟通，沟通才是整个链条上最重要的一环Manager经理Continuous Communication持续沟通Employee员工二（四）绩效管理的循环过程20二（五）绩效管理过程中的相关角色定位人力资源支持管

8、理人员和员工，提供指导维护绩效管理循环的日程安排系统得到维护、评审和调整(如需)开展绩效管理培训，确保所有经理和员工对绩效管理系统有明确的认识所有经理得到适当的培训，学到必要的应用技巧确保绩效管理系统和其它人力资源系统协调一致根据需要同高级管理人员进行协调部门经理与所有员工进行了一对一的会谈公司的奖金、奖励性加薪和提升决定是公正统一的劳资矛盾被公正及时地化解直接经理负责同员工进行一对一的会谈，讨论制定员工的绩效和发展计划/目标提供持续的绩效指导和反馈定期进行公平的绩效评估提供书面年度绩效评估包括员工绩效结果评分和工资调整、培训发展方向、提升/退出/转岗等方案高级管理人员传达并解释公司的战略目标

9、、经营重点和绩效衡量的标准 积极推进绩效管理系统的实施以提升企业核心竞争力绩效循环启动之前进行正式的沟通持续的、反复的强调为实现目标提供资源保证包括为培训和发展提供必要的资源21二（六）绩效考评周期考评周期分类日常考核年度考核以任务为周期的考核考核周期确定的依据工作有可衡量的产出考核成本工作监控的需要22二（七）绩效考评工具绩效考评工具主要是各种量表行为尺度评定量表配对比较量表绩效结果标准量表 绩效评价的准确性可以适可而止，但是它必须符合组织的目标（例如激励员工和提供有效的反馈），因为把时间与精力花费在完成组织的重要目标上，比用它去追求提供一种完全准确的考评结果更有意义。23二（八）绩效考评者

10、的选择考评信息的来源包括：上级、自己、下级、同事、顾客等评价者可能的误差 近因误差 暗示效应误差 晕轮效应误差 与我相似误差 信息层面 认知层面 情感层面：情感强度考评者应具备的条件了解被考评人所从事工作的目的有目标；经常处于对处于工作岗位的被考评者进行观察；有能力判断所观察到的行为是否令人满意；24二（九）管理人员绩效管理难点的解决管理人员考核难点：工作难量化，结果拉不开差距解决办法考核指标的量化与标准化建立压力传导机制采用科学的评价办法25二（十）绩效管理与五项机制创新职业发展 员工培训 竞争上岗 薪酬激励 绩效管理 相互促进相互制约互为因果协调整体26二（十）绩效管理与五项机制创新C:发

11、出警告、进行指导、安排不同职位C-:辞退这部分人员A: 计划职位变换 设定有挑战性的绩效目标B:稳定这部分员工，管理他们的薪资和个人发展A+: 制定个性化的职业 生涯计划 给予倾斜性的奖励 绩效跟踪A: 针对性的培训 确定下一个发展机 会绩 效 水 平胜任能力低中高低中高最优秀的10%员工最差的10%员工27目标管理KPI综合平衡计分卡360度绩效评估三、绩效管理理念与方法28三、绩效管理理念与方法目标管理企业可持续发展以价值创造为中心财务服务学习管理企业价值战略目标关键领域关键目标目标导向中心工作主要任务综合平衡计分卡KPI考核29目标的特点时效性有针对性的 对策措施重点突出简洁明了措施量化

12、可操作性强 上下目标一致性和互补性特点三（一）目标管理管理30目标的种类-1业务目标 根据员工担当的职务、职责而设定的目标。能力目标 明确各员工所需的能力要求，以培养这些能力为目的而设定的目标。态度目标 明确各员工所需的态度要求，以培养这些态度为目的而设定的目标。三（一）目标管理管理31目标的种类-2定量目标这类指标旨在表示数字、百分比、比重或金额。此类指标可用于评价财政效果、销售额、市场份额、差错率、工作时限等内容。定性指标定性指标是在绩效评价时根据经验与判断对员工绩效进行评论的指标。这种评价既可以是客户的感受，也可以是评价者的感性认识。三（一）目标管理管理32目标可以按过程阶段细分为短期目

13、标中期目标长期目标目标的种类-三（一）目标管理管理33有效目标的五个条件具体（Specific）可衡量（Measurable）可达成（Attainable）实际（Realistic）时限（Time）三（一）目标管理管理34“好目标”应具备的条件(1/2)问题导向型目标看得见的问题、待发掘的问题、及要创造出来的问题意识问题、界定问题、及解决问题战略目标、战术目标、及战斗目标如何提高问题意识看得见的问题待发掘的问题要创造出来的问题最高阶层中阶层基层问题导向的三个基准战略目标战术目标作战目标三（一）目标管理管理35“好目标”应具备的条件(2/2)目标的具体化 “从何项做起”目标的重点化 “做多少”目

14、标的数量化 “如何做”达到目标的方法 “在何时以前完成”达到目标的进度表目标的多元化个人目标、小组目标、共同目标业务目标、培植部属目标、自我启发目标维持目标、改善目标、革新目标目标的体系化目标应依次由上而下地设定目标应从左至右地设定目标应依生产现场至管控部门的顺序设定三（一）目标管理管理36目标的层级结构 MBO通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位。组织的整体目标被转换为每一级组织的具体目标，因为较低层单位的管理者参与设定它们自已的目标，因此，MBO的目标转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。 组织的整体目标 单位(部室)目标 单元

15、组目标 个人目标三（一）目标管理管理37目标管理MBO目标管理：管理大师德鲁克年首先提出 名著管理实践先有目标、而后才能确定工作若一个领域没有目标，这个领域的工作就会受到忽视。管理者必须通过目标对下属进行管理企业高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成部门和个人的目标管理者根据目标完成情况对下属进行考核、评估和奖惩。三（一）目标管理管理38MBO要素明确目标参与决策规定期限 反馈绩效 三（一）目标管理管理39目标管理是一种程序或过程使组织中的上、下级一起协商根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标并把这些目标作为组织经营、管理、评估和奖励的标准。以

16、理论为基础，认为在目标明确的情况下，人们能够对自己负责特点、重视人的（心理）因素（参与、民主、自我控制、平等、互信、互帮、自觉、自主、自治）；、重视整体观念：建立目标锁链和目标体系（方向一致、环环相扣、相互配合、协调一致）；、重视结果（过程控制能力）。三（一）目标管理管理40目标管理产生的原因管理环境的迫使、组织规模庞大，职能扩张、用人众多，业务繁杂、工作性质复杂，数量膨胀，盘根错节，牵涉面广、业务专业化，种类繁多，专家治理，知偏不知全、人员众多，缺乏沟通，敷衍办事，不积极主动，无报答知遇之心；、官僚层级制，奉命行事，被动消极；、组织的使命不是简单地办公处理公文，而是要为客户创造价值。管理缺失

17、的刺激、组织成员过分重视个人目标而忽视组织目标、个人主义和本位主义，自我为中心，各自为政，合作精神不足，认同感和归属感缺乏；、领导者大多自恃自傲，大权独揽，事必躬亲，授权不足，员工消极被动，因循敷衍，得过且过，士气不振；、层级间、部门间、个人间沟通不足，工作联系不够，隔阂、误会、冲突，效率低下；三（一）目标管理管理41实施的效益改善内部人际关系扫除集权控制的弊病发挥成员内在潜能维护人格尊严及满足需求启发员工自动自发精神鼓励协商及集思广益提高目标达成可能性培养主管独当一面的能力提供客观绩效评估基础三（一）目标管理管理42目标管理的三大原则 期望原则参与原则SMART原则三（一）目标管理管理43目

18、标管理的典型步骤 各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标部门的所有成员参与设定自已的具体目标在经营单位和部门之间分配主要的目标制定组织的整体目标和战略管理者与下级共同商定如何实现目标和行动计划实施行动计划定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈 基于绩效的奖励将促进目标的成功实现目标的设置实现目标过程的管理总结和评估目标的设置三（一）目标管理管理44 高阶层管理者发起，积极参与，持之以恒，确立整个组织对目标管理的信心。 制度建立伊始，应有周详的计划，并应特别重视对各级单位主管有关目标管理的基础教育和训练。过细地建立目标管理制度的基础。设定的目标应是可衡量的；将来执行的成果

19、，人人皆能具体认定。目标管理制度应与现行的资讯系统及控制制度相结合。及时奖励取得良好绩效者。奖励应与成果相关联。 推行目标管理制度期间，应鼓励组织各级管理阶层热心讨论。 应有定期性的检讨，并建立资讯的回馈制度。目标管理制度的成功要则三（一）目标管理管理45 KIP考核KPI（关键业绩指标）作为衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略分解为可操作目标的工具，它构成了企业绩效管理的基础；KPI法符合“二八原理”，即在企业的价值创造过程中，由20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且对于个人，80%的工作任务也是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析与衡量

20、，从而把握绩效评价的重心。三（二）KPI考核46三（二）KPI考核关键成功因素（CSF）与关键业绩指标（KPI）关键成功因素（CSF）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。CSF由关键业绩指标（KPI）进行定量。 CSF及相应的KPI举例战 略定量的战略关键绩效指标定性的战略关键成功因素定性的战略目标定性的为顾客提供优质服务客户满意度加强以客户为中心的工作投诉处理时限满意的客户重复购买47三（二）KPI考核关键成功因素（CSF）与关键业绩指标（KPI）战 略CSFKPIKPI定义发展是第一要务销售增长净销售增长市场占有率新产品新产品销售成功的新产品以客户为中心团体客户满意团

21、体客户满意度投诉处理时限满意的客户最终客户满意度重复购买五项机制创新满意的员工员工满意度核心员工流动率出勤情况高质量的人力资源员工技能员工发展能力48三（二）KPI考核关键业绩指标（KPI）是推动公司价值创造的驱动因素关键业绩指标是1、对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而不断修正2、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数3、分定量指标和定性指标两大部 分。其中定量指标部分包括财 务指标和服务/经营运作指标。 定性指标包括与岗位职责及业 务发展战略相一致的软性参数 等。4、是对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映5、由高层领导确定并被考核者认 同的关键业绩指标能1、使高

22、层领导清晰了解对公 司价值最关键的经营操作 的情况2、使管理者能及时诊断经营 中的问题并采取行动3、有力推动公司战略的执行4、为业绩管理和上下级的交 流沟通提供一个客观基础5、使经营管理者集中精力于 对业绩有最大贡献的经 营活动中49KPI确定方法之外部导向法 标杆基准法（Benchmarking）Benchmark是标杆、基准的意思；Benchmarking基准化就是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持

23、续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。三（二）KPI考核50KPI确定方法之内部导向法 基于企业愿景与战略的成功关键设计法 内部导向法是企业基于自身优势或劣势或远景目标而建立的指标体系，它强力支撑组织愿景、价值观的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企业运营流程的优化三（二）KPI考核51三（二）KPI考核战略目标和经营重点企业KPI指标部门KPI指标部门职责KPI指标库员工KPI指标企业领导人KPI指标KPI指标库KPI分解提取平衡计分法KPI指标的分解52三（二）KPI考核KPI单一指标的评价原则1 S（Specific，具体性），要求每一个指标的每一个实施步骤都要具体详

24、尽；2 M（Measurable，可衡量），要求每一个指标从成本、时间、数量和质量等四个方面能作综合的考察衡量；3 T（Time，定时），业绩指标需要指定完成日期，确定进度，在实施的过程中，管理层还要对业绩指标作周期检查；4 A（Achievable，可实现性），员工业绩指标需要和上级领导、部门及公司的指标相一致且易于实施；5 B（Benchmark，以竞争对手为标杆），指标需要有竞争力，需要保持领先对手的优势；6 C（Customer oriented，客户导向），业绩指标要能够达到客户和股东的期望值。53平衡计分卡BSC美国哈佛商学院卡普兰教授和诺顿提出的。BSC是一个企业绩效管理的综合计

25、分指标体系，是一系列财务指标和非财务指标的综合体。BSC的原理-(）公司或企业的战略目标 四个具体的目标：财务目标、客户目标、内部流程、创新与学习;(）把分解为四个具体目标的公司目标各职能部门的目标和个人目标。（）公司从这四个具体目标进行评估并形成BSC评估体系。（）公司各职能或责任部门也形成部门的平衡计分卡三（三）综合平衡计分卡54“平衡记分卡”管理的基础建立一个信息化的组织，制定信息流的管理规定（BPR）使用各种技术手段（包括硬件、软件）来确定流程（ERP）确定公司的绩效指标体系将绩效监控系统与公司的激励政策有机地结合起来三（三）综合平衡计分卡55三（三）综合平衡计分卡综合平衡计分卡56综

26、合计分卡逻辑关系财务计量观股东满意企业存在价值内部流程计量观价值量分析流程再造顾客计量观顾客关系管理顾客终身价值创新与学习计量观学习型组织第五项修炼树干树干树叶果实三（三）综合平衡计分卡57 360度反馈评价 360度反馈评价，也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。传统的绩效评价，主要由被评价者的上级对其进行评价；而360度反馈评价则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。被评价者自己也对自己进行评价。由经理人员根据有关人员对被评价者的评价，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。作为一种新的业绩改进方

27、法，360度反馈评价得到了广泛的应用。三（四）360度反馈评价58上 级外部顾客内部顾客同 事自我评估下级（匿名）360度反馈评价工作业绩 工作能力 学习能力 工作创新 工作主动 工作效率协调能力团队精神沟通能力工作主动指导能力 业务水平 沟通能力 承担责任 客观公正 管控与授权三（四）360度反馈评价59360度反馈评价模式的特点全方位基于胜任特征评估的匿名性多侧度反馈促进发展三（四）360度反馈评价60评价者客观公正准确的三个基本前提 了解评价的内容，有充分的信息保障 了解评价的方法，有能力做出客观评价 了解评价的原则，愿意做出公正评价 所以：评价者需要甄选，需要培训！三（四）360度反馈

28、评价61 生活就是不断沟通？！ 每个人都需要沟通技巧也许你不愿意你讨厌你憎恶与人沟通也许你愿意你喜欢你热衷与人沟通四、有效的沟通62沟通是一种过程环 境渠 道环 境渠 道信息-反馈信息-反馈噪音发送- 接收者发送- 接收者信息思想情感四、有效的沟通63学 会 倾 听倾听过程预言我将被提升接收信息每领导单独接触的机会赋予含义暗示注意表扬与肯定记忆结果四、有效的沟通64语言沟通口头与书面语言语言的恰当和专业化清楚的表达有力的表达生动的表达符合道德的表达四、有效的沟通65非语言沟通补充语言信息代替语言信息加强语言信息暗示调整语言沟通作 用四、有效的沟通66 持续沟通的定义： 所谓持续不断的沟通是指管

29、理者与员工讨论 有关工作进展情况 潜在的障碍和问题 解决问题的办法措施 管理者如何帮助员工等信息的过程。它贯穿于整个的管理过程，不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的始终。其重要作用在能够前瞻性地发现问题并在问题出现之前解决掉，还在于，它能把管理者与员工紧密联系在一起，管理者与员工经常性就存在和可能存在的问题进行讨论，共同解决问题，排除障碍，达到共同进步和共同提高的目的四、有效的沟通67绩效沟通的作用： 1.帮助应对可能出现的变化，通过沟通，探讨未来可能出现的变化并及时制定应对措施； 2.沟通能给管理者提供各方面的管理信息，信息尤其是正确直接的信息获得对管理者提高管理效率和管理

30、准确性意义重大，因此我们必须通过不断的沟通获得与企业、与自己和下属有关的信息 3.提供员工需要的信息，让员工及时了解自己的想法和工作的以外改变，以便管理者和员工步调一致 4. 最重要的是在年终考核时，不出现两方都不能接受的以外，绩效考核的没有意外在很多的企业里被当作一个原则问题对待，没有以外的绩效管理才更加成功，更加受到拥护，更加的完善。四、有效的沟通68绩效沟通的结果 沟通完成后的结果最好能够准确回答如下几个问题： 1.所定工作目标进展如何？ 2.哪些方面进行得好？ 3.哪些方面需要进一步改善和提高？ 4.员工是否在朝着既定的绩效目标前进？ 5.为使员工更好地完成绩效目标，需要做哪些改善？ 6.在提高员工的知识、技能和经验方面，管理者需要做哪些工作？ 7.是否需要对员工的绩效目标进行调整，如果需要，怎样调整？ 8.管理者与员工在哪些方面达成了一致？ 9.管理者与员工需要在哪些方面