医院绩效考核体系设计与管理课件

1、医院全面绩效管理体系与设计 一、绩效的含义1 绩效的概念：绩效的一般定义： 绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。不同的企业对于绩效有不同的理解：“绩效就是利润”“绩效就是规模”“绩效就是企业可持续发展的能力”对于个人的绩效评价也有不同的说法：“绩效是个人工作的成果”“绩效是个人工作的行为”“绩效是个人表现出来的素质” 到底什么是绩效？绩效与绩效管理 绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程； 绩效的三个“什么”优秀绩效潜能（能做什么）行为素质（如何做） +结果（做到什么）投入 过程 产出知

2、识、 技能 经验行为任职资格工作态度和工作行为图 员 工 价 值 创 造 流 程工作绩效行为结果全面绩效观点（广义）（知识，技能&才干）（团队知识，技能&才干）（人力资源/技术/组织结构资源） （方式/方法）（共享价值观、信念、态度和行为）（团队合作）利润率；客户满意程度；市场份额 结果：数量、质量生产率；收益率投 入转换（过程）产 出 潜在绩效 行为绩效 结果绩效个人素质团队素质组织核心素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效个人、团队、组织的绩效联动关系 什么是绩效管理？ 绩效管理就是管理者通过一定的方法和制度确保组织及其子系统（包括部门、流程、工作团队和员工个人）的绩效成果

3、能够与组织的战略目标相一致，并促进组织战略目标实现的过程。绩效管理的最终目的是让组织能够可持续地发展，并且在发展的过程中员工的绩效不断地提高。战略导向绩效管理系统模型客户价值创新分析战略目标企业战略外部环境分析自身资源和能力分析财务目标学习成长内部运营客户满意部门/团队绩效考评过程绩效考评结果输出与应用员工绩效考评过程反馈反馈分解与平衡分解与传递文化整合使命愿景战略目标绩效责任核心能力建设组织绩效的承诺与评估团队（部门）绩效的承诺与评估文化理念的整合与管理团队（部门）工作与协同模式互补型人才团队建设核心人才队伍建设与结构优化个人绩效的承诺与评估员工行为的职业化寻找产生高绩效的人才绩效管理系统绩

4、效管理流程与技术绩效管理责任与能力全面绩效管理图绩效管理的八大原则绩效考核八大原则差别反馈培训双向实用客观公开制度绩效考评的八大原则客观方式、规则、方法由人力资源部制定；目标由部门与员工制定；数据由财务科、信息中心出具公开考评的标准、程序、责任公开反馈考评结果反馈。肯定成绩、进步，指出缺点、不足，提供改善建议实用方案简单、有效、易操作制度是铁的纪律、约束培训对考评实施者进行不断的培训差别考评结果差别要明显双向员工与主管进行充分沟通交流。主管评价下属，下属也参与评价主管。绩效管理的四大机制激励机制推动力约束监督机制控制力压力竞争淘汰机制拉力牵引机制 通过建立和完善目标导向与以人为本相结合的，体现

5、公平、公正、公开的绩效考评体系，提升医院的组织效能和员工积极性，确保医院战略目标的实现。绩效管理有什么目的？绩效管理有什么作用？施加压力不舒服释放潜能创造效益控制反馈/改善检讨/评价偏纠监测绩效管理到底要解决什么问题？ 绩效管理的三大核心功能 实现组织目标 提高员工绩效 评价贡献价值绩效管理到底要解决什么问题？ 1、有助于医院战略目标和工作计划的实现。绩效考核可以将医院的战略目标和各个部门、科室与各个岗位员工的具体工作有机地联系起来，给出团队和员工明确的奋斗目标，避免员工在不知所措中忙碌，提高资源利用效率和工作效率。 2、解放管理者的时间，通过绩效目标的设定，可以使管理者不再参与下级人员的一般

6、性事务，从而可以节省管理者的对下级的行政指示和督促检查上所药费的大量时间。绩效管理到底要解决什么问题？ 3 有助于管理决策。对人员招聘、培训、进修、晋升、调资、奖惩等进行评估和检验，以优化医院的人力资源结构和配置。 4 解脱责任和压力。在不进行绩效管理的情况下，医院发展的所有责任都集中在院级领导和职能部门以及科室主任身上，下级人员只需要遇事请示，不需要承担责任和压力，而绩效管理通过压力链让每个人都承担起相应的责任。 5 绩效管理过程同时也是一个有效的沟通过程，可以使员工个人的奋斗目标与医院的战略目标更加趋于一致。绩效管理到底要解决什么问题？ 6、通过绩效评价为价值分配提供依据； 7、作为管理的

7、工具寻找医院经营管理的短板所在并不断加以改进。 8、对医院的流程进行重新审视，便于从关注顾客的角度进行组织机构设置和流程再造。 9、为员工的职业生涯规划提供较为充分的依据和路径。绩效管理体系与人力资源体系的关系愿景使命战略目标体系绩效监控绩效管理存在的主要问题 1、医院战略缺失。一所战略缺失的医院其所谓的核心竞争力、相对竞争优势、关键成功要素和关键组织能力都是模糊不清的，而在规范的绩效管理中，这又是先决条件。 2、医院绩效管理与战略实施相脱节。战略目标或年度工作计划没有被层层分解到各级部门和所有员工，在实际工作中很可能出现员工行为与医院战略相背离。绩效管理存在的主要问题 6、医院、部门、科室、

8、员工之间在制定目标时缺乏有效的沟通，无法实现医院、部门、科室和员工目标的统一协调。 7、不能正确处理长期绩效与短期绩效之间的关系，可能会由于过分追求短期经营指标而忽视了长期的可持续发展。 8、忽视了员工的参与，更不重视在整个绩效管理过程中与员工沟通，使得绩效管理单纯地成为绩效考核，阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥。 实施绩效管理应把握的要点 1、明确目的。我们进行绩效管理是要实现什么目标，要建立什么样的竞争优势，需要引导员工什么样的工作行为，需要发展什么样的医院文化必须是十分清晰和具体的。 2、要建立一个科学的医院绩效管理系统，并且有明确的职责分工，相应的责任也要明确。 什么是绩效

9、考核？绩效考核是指应用系统的方法、原理来评定和测量医院员工在本职岗位上的工作行为与工作效果。绩效考核是医院管理者与员工之间的一项沟通活动，其目的是为了改善员工的组织行为，充分发挥员工的积极性和潜在能力，以求更好地实现医院的组织目标和员工个人发展目标。绩效考核的原则客观、公正、公开的原则科学评价原则简便、易操作原则注重绩效原则分类别与分层次原则为什么要进行绩效考核？为医院各类员工的晋升、降职、调职以及聘任提供依据。对员工的工作质量、数量、效率、效益等进行科学的评估，为薪酬决策提供依据。医院通过对员工绩效考核的反馈，加强医院与员工的沟通，以增强医院的凝聚力和向心力。可以对员工招聘、工作调配的效果以

10、及团队精神等进行评估。对医院人力资源的政策导向、培训与教育以及员工的职业生涯规划效果进行评估。协助员工持续发展，弥补其不足，发扬其优点，使员工的潜能发挥到最大。（绩效考核的核心目的是激励。）评 价考 核中高级干部评价个人绩效考核部门考核医院考核考评体系员工评价绩效考评体系岗位责任制考评体系考 核评 价价值观工作目标工作能力 “考核”重点看的是结果，即检查员工是否完成工作目标。考核的结果主要与工薪、奖励挂钩。 考核每季或月度进行一次。 “评价”重点看的是过程，即评价管理过程中人的价值观行为表现、管理、工作能力等。“评价”主要是为了指导发展，与员工的培养、晋升、合理使用相挂钩。 评价每半年或季度进

11、行一次。人力资源管理者角色模型鱼骨图医院目标重组并购危机管理管理改组员工关系冲突管理员工沟通参与知识结构设置确认主要管理层业务流程组织交流、创新管理、专家聘请职位分析、人才推荐、薪酬体系策划、培训、绩效管理体制财务控制、融资公司发展方向确定领导力培养企业文化管理战略决策业务伙伴知识管理专家角色领导者角色变革管理员工服务一、绩效管理的三个重要基础和保障基础和保障之一：企业领导人和各级管理者责任到位领导人是绩效管理的第一责任人，也是绩效管理的推动者。领导人对于绩效管理的清晰、正确的认识，对于绩效管理体系坚定不移的推行，对于绩效管理的成败和收效都将产生非常巨大的影响。尤其是绩效管理会深刻地触及到企业

12、管理的方方面面，而且会涉及利益分配问题，所以领导人对于绩效管理的态度以及对绩效管理中面临阻力的解决力度就显得至关重要。各级管理者是绩效管理，乃至整个人力资源管理真正的责任主体。绩效管理是一个自上而下目标分解、不断指导沟通和交流的过程，各级管理者责任是否明确，对于责任承担的是否到位，决定着绩效管理的最终效果。而且，员工对于绩效管理的评价和支持，很大程度上取决于对各级管理者的评价。基础和保障之二：绩效管理的制度保障绩效管理体系的思想要想最终发挥作用，必须予以制度化、规范化。一般包括以下一些内容：绩效管理的宗旨和目的绩效管理的原则绩效管理的组织与领导绩效管理的执行关系考核周期考核内容考核评估方法考核

13、程序和步骤结果要求及其应用等等基础和保障之三：绩效管理环境条件的具备愿景使命战略目标体系绩效监控绩效管理和其他管理内容有着紧密的联系：绩效考评活动：考评责任主体的绩效时间：绩效期间结束时绩效考评结果使用改进绩效薪酬调整/绩效工资发放职工发展/培训管理晋升与调配绩效期间战略规划、运营目标、部门职责绩效计划活动：与责任主体一起确定绩效目标、发展目标和行动计划时间：新绩效期间的开始绩效实施与管理活动：观察、记录和总结绩效；就问题进行沟通、反馈，提供指导建议时间：整个绩效期间绩效反馈活动：就绩效考评结果与责任主体进行沟通时间：绩效期间结束时图1 绩效管理流程图绩效管理流程循环圈绩效考核的步骤 第一步：

14、确定医院的目标或科室的目标 第二步：设定员工的工作目标、工作本身的要求与绩效标准 第三步：持续监督绩效的进度 第四步：按制定的标准实施全面考核 第五步：实施面谈 第六步：绩效考核结果的应用利用平衡计分卡确定考核目标选择绩效指标的原则 代表性好： 即指标能充分反映分目标完成程度。 确定性好： 即指标确定性好，各个指标的判定客观、准确。 灵敏度高： 即指标值应有一定的波动范围。 独立性好： 即入选指标体系的各项指标都应具有独立的信息，相互不能代替。 实用性强： 指标在实际应用中应简明，可操作性强。关键业绩指标(KPI)的特点和价值 关键业绩指标的特点 因医院战略的演化而被修正基于对医院战略目标的分

15、解是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数是对业绩结果中可影响部分的衡量是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映是由高层领导决定并被考核者认同的，在组织横向和纵向保持一致性 关键业绩指标的价值有力推动医院战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础使高层领导清晰了解对医院价值最关键的经营操作的情况使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动绩效指标体系 工作效率指标：工作效率指标表示医院业务工作的负荷程度，用以评价医院工作效率的高低。主要指标有人均门诊业务量、人均出院业务量、病床使用率、病床周转次数、病床工作日、出院者平均住

16、院日等。 医疗质量指标：医疗质量指标表示医疗质量水平，用以反映医院医疗质量的高低。主要指标有诊断符合率、治愈率、死亡率、院内感染率、并发症等。 财务状况指标：财务状况指标表示医院财务效益、资产运营和偿债能力水平，用以评价医院的财务状况。主要指标有净产收益率、总资产报酬率、总资产周转率、流动资产周转率、资产负债率、收入成本率、每床年业务收入、每百元固定资产收入等。 绩效指标体系 发展能力指标：发展能力指标表示与医院发展能力相关指标的水平，用以评价医院自我发展的能力。主要指标有资产保值增值率、固定资产更新率、固定资产收益率、人员培训费用率、科研成果及发表论文水平等。 信誉指标：信誉指标表示与医院有

17、关的信誉指标水平，用以评价医院社会信誉状况如何。主要指标有服务满意率、医疗纠纷发生率。 病人负担指标：病人负担指标表示病人负担水平，用以评价医院病人负担水平状况。主要指标有诊次（床日）收费水平、单病种收费水平、病人人均出院费用等。绩效考核指标确定关键绩效指标的设置通常有三个根据与来源：一是医院的经营目标（必须完成的目标），在明确医院级的KPI后，就需要把目标分解到各个部门和职位，从而形成部门KPI和员工KPI。二是通过职务分析，明确过程指标，也就是在工作过程中找出必须做、能量化的指标。三是特殊性的KPI。绩效考核的主要方法图尺度评价法交替排序法配对比较法强制分布法关键事件法行为锚定等级评价法目

18、标管理法多种方法的综合应用绩效考核方法优缺点比较 方 法 优 点 缺 点图尺度评价法使用起来比较简便，能为每一位员工提供一种定量化的绩效评价结果。绩效评价标准可能不够清楚，晕轮效应、居中趋势、偏紧偏松倾向和评价者偏见等问题都有可能发生。交替排序法便于使用（但可能不如图尺度评价法简单），能够避免居中趋势以及图法所存在的一些问题。可能会造成员工的不同意见，而且当所有员工的绩效事实上都比较优异时，会造成不公平。绩效考核方法优缺点比较 方 法 优 点 缺 点强制分布法在每一绩效等级中都会有预定数量的人数。评价结果取决于最初确定的分布比例。关键事件法有助于确认员工的绩效正确与否，便于管理者的评价难于对员

19、工之间的相对绩效进行评价或排列。行为锚定评价法能够为评价者提供一种“行为锚”，评价结果非常精确。设计较为困难。目标管理法有利于评价者与被评价者对工作绩效目标的认同。耗费时间。绩效考核内容确定依据工作任务岗位说明书岗位目标责任书绩效考核内容医生考核因素 专业资历 业务能力 技术水平 科研成果 工作质量 业绩贡献 医德医风 协作精神绩效考核内容临床专业技术人员考核的主要内容（卫生部文件规定）临床专业理论知识水平；病历、医嘱、处方及其它医疗文书书写质量；急、重、疑、难和常见病的诊治水平；手术难度、质量及手术前、后诊断水平和无菌手术感染控制能力；科研能力和水平；医德医风建设等。 绩效考核内容医技专业技

20、术人员考核的主要内容（卫生部文件规定） 专业理论知识水平；特殊和常规检查、检验、检测技术的掌握程度及诊断报告的准确率；医疗仪器、设备性能的掌握、维护水平，使用操作的规范性和熟练程度；医德医风建设等。绩效考核内容药剂专业技术人员考核的主要内容（卫生部文件规定）药学专业理论知识水平；中西药剂的配制技能和水平；药品发放的准确性、差错率，以及药品配伍禁忌出现率和调配处方的合格率；医德医风建设等。 绩效考核内容护士考核因素 业务能力 操作水平 服务意识 协作精神 工作质量 出勤情况绩效考核内容护理专业技术人员考核的主要内容（卫生部文件规定）护理专业理论知识水平；基础护理操作技能及熟练程度；消毒灭菌技术的

21、掌握及无菌操作的规范程度；执行医嘱符合率以及护理表格书写质量；医德医风建设等。绩效考核内容管理人员考核因素忠诚度（对医院声誉的珍惜与维护程度）。业务能力（本专业理论与实操水平）。工作效率（处理事务性工作的速度）。服务意识（来自员工及客户的评价）。应变能力（处理突发事件的能力）。组织协调能力（团结大家一起做事）。职业风度（性格、胸怀、与专业相关和特长）。绩效考核内容管理人员考核的主要内容（卫生部文件规定）管理知识水平；制定工作计划、方案及组织、实施和协调能力；管理工作程序的规范性及工作总结的报告和水平；执行法律、法规以及卫生方针、政策情况；廉政建设和精神文明建设情况等。绩效考核内容例：某职能部门

22、主任考核指标品德合格（无违纪违章行为记载和就医顾客及客户投诉）。无违反医院保密纪律及损害医院声誉行为。院部布置工作按时完成率100%。院级领导对其履行职责满意率85%。员工对其服务满意率在85%以上。完成年度述职和本部门工作得失分析报告，经医院管理专家委员会评价合格。完成与本部门工作密切相关的论文两篇以上，其中至少有一篇发表。绩效考核内容例：人力资源部门关键绩效考核制定医院学科带头人选拨条件、评价标准与薪酬待遇（在充分论证和广泛征求意见的基础上制定出完善的方案）。引进神经外科、头颈外科、心血管内科、眼科、皮肤性病科学科带头人各1名，相关专业高年资主治医师以上业务骨干若干名和医院经营管理人才2名

23、。招聘应届大学毕业生10名，其中部属重点医科大学毕业生不少于5名。绩效考核内容全院员工离职率小于8%，其中副高以上人员离职率小于4%。做好工资结构性调整，在全院工资总额预算增长8%的前提下，副高职称以上人员工资平均增长幅度要达到15%以上。做好劳资关系管理，全年比较大的劳资纠纷发生次数为0，上升到院部处理的劳资矛盾少于2例。绩效考核内容例：内科关键绩效考核门诊量比上年增长10%，住院量比上年增长5%。业务收入比上年增长8%（门诊与住院病人日均费用不超过上年的5%，平均成本不超过上年）。开展左心导管检查及造影、经支气管肺活检术、超声导向下胰腺穿刺术三项医疗技术新项目。绩效考核内容发生医疗差错及医

24、疗纠纷经医院或有关部门裁定需医院负责赔偿时，赔偿金额不超过全科业务总收入的1.5%。科室重点培养已具备晋升副高职称的4名高年资主治医师，其中至少应有2名在医院的技术评价中达到副高水平。全科发表论文数不少于8篇，其中国家级不少于3篇。各项常规医疗指标、优质服务指标全部达标。绩效考核内容目标分解与考核（假设某医院在某一年度内开展医疗技术新项目的目标分解过程）。医院目标（全年计划开展医疗技术新项目10项） 顽固心律失常诊治 冠状动脉造影术 肺变态反应性疾病检查 胃癌根治术 食管癌根治术 关节人工关节置换术 宫颈癌根治术 静脉高营养治疗 人工晶体植入联合手术 颈淋巴清扫术绩效考核内容科室目标： 内 科

25、：顽固心律失常诊治 冠状动脉造影术 肺变态反应性疾病检查 外 科：胃癌根治术 食管癌根治术 骨 科：全关节人工关节置换术 妇产科：宫颈癌根治术 儿 科：静脉高营养治疗 眼 科：人工晶体植入联合手术 口腔科：颈淋巴清扫术绩效考核内容各项新技术项目的评价标准：开展例数。成功率。经济效益评价。社会效果。在本科室相关人员中的普及程度。是否获得科研成果奖。论文发表情况。绩效考核的形式 直接上级考核 间接上级考核 自我鉴定 力资源部考核 同事评议 下级对上级评议 外部意见和评价 外聘专家考核 现场考核或测评 绩效考核需要注意的问题要针对不同的考核对象选择不同的考核主体。考核为医院解决其它人力资源问题提供了

26、依据，但不能解决所有的问题。考核系统必须与其它系统结合才能产生实际效果。考核结果出来后一定要进行双向沟通。员工个人绩效考核必须与科室绩效考核相结合，否则会导致科室的短期绩效与医院的长期发展战略相脱节。绩效管理职责划分绩效管理小组组织架构图组长成员 医院的绩效管理需要全体管理者和员工共同参与，各个部门和员工都要各尽其职，充分发挥各自的作用。（一）绩效管理小组构成下设经营核算管理科绩效管理小组职责3.核定各部门的绩效指标，审定每个部门各考评项目（指标）的衡量标准及权重，对医院和部门绩效完成情况进行考评1.设定战略目标、审批战略规划及确定年度运营目标，依靠绩效报告，关注绩效完成情况，对医院资源进行优

27、化配置，协调内外部各种利益关系，及时提供关键资源和重点支持4.对绩效管理不规范的现象及员工申诉问题研究处理2.审定绩效管理的有关规章制度经营核算管理科职责3.对各部门的经营管理过程进行监控1.负责医院经营目标的编制、草拟组织修订医院绩效管理制度4.汇总各部门绩效指标的完成情况2.组织医院、部门运营计划及绩效指标的制定、下达及考评经营核算管理科职责7.协调与处理各级员工关于绩效考评工作的申诉工作，对考评过程中不规范行为进行纠正、指导5.负责个人考评的管理，对各部门的绩效考评工作进行培训与指导8.定期对各部门考评工作情况进行通报等，根据考评结果核定并发放绩效工资6.对各部门绩效考评过程中面谈、考评

28、评定、审核调整、汇总等环节进行监督与检查（二）绩效监管部门1.财务部2.医务部3.护理部绩效监管部门共10个4.药学部5.设备物资管理中心6.纪检委7.人力资源部8.信息统计中心9.党院办10.工会1.财务部2.医务部3.护理部4.药学部负责汇总、审核、提交各部门收入、成本费用等指标的完成情况及医保政策执行落实考核、评价，并按时提交经营核算管理科负责医疗质量和医疗安全管理，负责床位使用率、药品比例、医疗质量与医疗安全、感染监控、急诊、会诊、疑难危重急等指标的考核、评价，并按时提交经营核算管理科负责护理质量管理和院内感染控制，负责护理质量、感染控制、护理安全、现场管理等指标的考核评价，并按时提交

29、经营核算管理科负责处方质量管理、临床用药规范，负责临床科室处方质量、临床用药规范考核、评价，并按时提交经营核算管理科绩效监管部门职责5.设备物资管理中心6.纪检委7.人力资源部负责器械设备维修与管理，负责各临床、医技科室器械设备使用与管理情况的考核与评价，并按时提交经营核算管理科负责医德医风、廉政建设、满意度调查的考核评价，并按时提交经营核算管理科负责人员信息、岗位、劳动纪律的考核评价，并按时提交经营核算管理科绩效监管部门职责8.信息统计中心9.党院办10.工会负责各类工作量的统计、病案归档考核评价，并按时提交经营核算管理科负责各相关人员到会率、控烟、行政职能后勤部门执行力的考核及各部门考核结

30、果提交的及时性评价，并按时提交经营核算管理科负责收集及反馈在绩效考核过程中，被考核者认为受不公平对待或对考核结果感到不满意，提出的书面申诉；并督促绩效管理考核办公室在接到书面申诉后15天内会同相关职能部门调查并给予答复绩效监管部门职责（三）各部门主任职责3.与下属员工一起制定员工月度绩效计划和考评方案。4.在工作期间，随时或定期对员工予以指导、激励及反馈，帮助员工完成绩效目标1.与主管领导进行沟通、面谈，确定本部门的考核方案（或考评表）。2.负责向医院考评小组沟通、汇报本部门绩效目标的完成情况5.负责所属员工的绩效考评。6.负责与所属员工的绩效面谈工作，帮助员工制定绩效改进措施职责职责员工12

31、职责4职责3努力完成既定的绩效目标在上级的帮助和指导下，制定个人改进计划，不断提高自身能力和绩效水平与直接上级一起制定自己的工作计划和绩效目标遵守医院的绩效管理制度，积极与上级进行绩效沟通和面谈（四）员工职责 医院在实现医疗质量精细化管理的进程中，最大程度保障了医疗安全。为了质量精细化管理可持续改进，绩效管理模式作为保障机制也需要不断跟进。2011-至今2008-20112004-20082000-2004 以收支结余为基础，按比例计提的分配模式以成本核算为基础，结合综合考核指标等的绩效管理分配模式 以成本核算为基础，结合核心指标、关键指标、综合考核指标等的绩效管理分配模式 结合目标责任管理，

32、按部门性质不同，差异化绩效管理评价分配绩效管理发展绩效管理体系 医院目标管理工作从2011年6月份已开始启动，对医院“十二五”规划内容进行研究分析，针对医院关键指标、核心指标及科研教学等内容进行梳理，初步建立医院目标管理指标体系。绩效管理体系 医院差异化综合目标考核的指标中关键指标和核心指标纳入了月度绩效考核中 差异化目标管理序号维度考核指标1医疗工作考核标准（680分）平均住院日（出科）（天）234567手卫生依从率抗菌药物管理工作处方合格率（%）用血适应症合格率（重症科室）院内感染发生率（重症科室）院内感染漏报率8疑难危重比例（%）9门诊工作量10专家门诊预约率11临床路径入径率12临床路

33、径完成率13级病案率（%）14专家门诊出勤率（%）15医疗事件发生次16住院医师培养质量（优10分，良5分，差0分）17疾病严重程度评估率（重症科室）18转入患者与标准符合率（重症科室）19年双向转诊例数（差异化指标）20主干疾病收治率（%）（差异化指标）21法定传染病上报率（%）22外籍及自费患者收治增长率（内科VIP）23床位使用率（%）24药品比例25不良事件上报26人均住院费用控制率（%）27物价管理及执行情况序号维度考核指标1科研教学考核指标（220分）SCI收录论文数2纵向课题立项数3生物样本资源收集与利用4院内报销期刊数5承担本科教学任务及高级教学职称人员承担课堂教学任务人数比率

34、（%）6教学论文发表7教材建设及教学质量工程建设项目8教学工作管理9一对一传帮带工作（青年教师听大课完成率）、教师教学承诺书签约情况（100%签约）和教学答疑工作完成情况（100%）10参加教学改革研究及多媒体课件比赛情况11研究生导师年度考核12研究生培养质量13继续教育学分年终达标率14是否举办继续教育项目（国家级4分、区级2分）序号维度考核指标1医院管理考核指标（100分）医德医风考评合格率（%）2综合满意度测评95%3按时完成廉政教育学习并积极参加医院组织的廉政教育活动4科室科务公开效果及资料、档案、记录情况5科室无投诉、举报以及违规违纪行为6满意度调查反馈问题、患者投诉按时处理反馈及

35、可操作措施7医院文化与精神文明建设、宣传工作8科主任参加医院大型会议考勤9综合治理考核10资产管理工作11公益事业项目工作（包括下乡医疗2分、控烟工作2分、远程会诊工作2分、参与医院指令性公益工作2分、参与自愿者工作2分）绩效管理体系 细化考核指标确定基础数据确定核心数据入径率完成率用血适应症合格率药占比级病案率感染漏报率主干疾病收治率处方合格率不良事件上报平均住院天数疑难危重率术前占床天数手术率科室考核数据人均工作量人均门诊人次人均手术台次医疗组药占比绩效管理体系 医疗质控体系与绩效指标质量精细化管理与绩效管理 质量精细化管理是公立医院由粗放型管理向内涵集约型管理模式的转变。绩效管理作为调节

36、医院发展平衡的杠杆，有力促进了质量精细化管理模式在院内有效推动及扎实落地，为最终实现医院战略目标，给予有力支撑。 医院质量精细化管理与绩效有效支撑的实践医院精细化管理案例分享 当前，各级医疗机构急救中心面临着巨大的诊疗压力，特别是进入抢救室的患者，如何及时转入专科治疗，尤其是多器官联合疾病的急诊患者，如何及时从急救中心抢救室转入专科治疗也成了医院关注的问题。 案例1：绩效管理提升专科能力 急诊抢救48小时内收住率 48小时转入专科病房的患者达到86% 48 小时转入专科病房的患者72小时滞留率为7.92% 72小时的患者滞留率为6.08%48小时72小时24小时0小时7.92%86%6.08%

37、转入专科病房的患者比例 医院制定接收急救中心留观患者奖励管理办法，在特定时间内收治抢救室患者，给予不同力度奖励。通过一系列的措施，通过精细化医疗质量改进与绩效的有效结合，在很大程度上缓解了急救中心救治压力，截止2014年上半年：在急救中心滞留时间 案例1：绩效管理提升专科能力 收急诊抢救48小时内住率纳入绩效考核后，在全院各科室的通力配合下，2014年上半年急抢48小时内收住率明显上升，疏通救治通道。 案例1：绩效管理提升专科能力 急诊抢救48小时内收住率行业规定： 住院患者外科手术预防使用抗菌药物时间控制在术前30分钟至2小时；卫生部办公厅关于抗菌药物临床应用管理有关问题的通知（卫办医发(2

38、008)48号）基线调查： 2009年，调查出院病例术前预防用药时机合理情况，达标率为43.11%，不符合卫生部要求。案例2：绩效管理促进医疗质量可持续改进抗菌药物给药时机合理率（2009-2014年）：绩效管理将该项指标纳入科室考核体系，配合药学部在全院推动落实，保障医疗质量持续改进。案例2：绩效管理促进医疗质量可持续改进抗菌药物给药时机合理率 2012年至2013年我院医务人员手卫生依从率在有人监督的情况下为85-90左右。改变调查方式，增加暗访调查，数据显示我院医务人员在无人监督的情况下手卫生依从性为17左右。 在绩效管理干预下，加大对全院手卫生依从性培训及监管，暗访调查，2014年我院

39、手卫生依从性明显升高。手卫生暗访率与手卫生培训分数折线图案例3：绩效管理促进医疗质量可持续改进提升手卫生依从性加强骨干医师培养加强现有亚专科建设进一步完善亚专科人才梯队建设每年督促住院医师1-2名攻读博士学位培养骨干医师2-3名培养学科骨干2-3名争取培养学术带头人1-2名增加硕士生导师2-3名增加博士研究生导师1名每年派住院医师进修1-2名每年派中高年医师赴内地知名院校或国外访问学者1-2名打造亚专科带头人提高亚专科诊断和科研能力培养亚专科医师建立各亚专科疾病随访积极申报相关的课题，使各亚专科形成稳定的研究方向增加儿科病理、皮肤肿瘤病理、内分泌及代谢疾病相关病理，进一步提高肾脏病理诊断水平案

40、例4：绩效管理助推学科建设病理科 改变病理科传统绩效管理模式，加大对病理科人才建设支持力度，促进学科快速发展，加快孵化疆内临床重点专科速度，病理专业大跨步发展。 2014年新疆维吾尔自治区临床重点专科第一名案例4：绩效管理助推学科建设病理科病理科布局病理科科研项目零突破2014年1月以前面积700m2余现在面积1700m2余2014年病理科报告及时率建立案例4：绩效管理助推学科建设病理科9595完善亚专业分化淋巴造血系统、胃肠道、胸部、乳腺、软组织、骨、男性泌尿和生殖系统、细胞病理、分子病理、肾、口腔、皮肤、内分泌、儿科、遗传相关疾病等亚专科规范化诊疗行为构建较为完善的“形态免疫组化分子病理综

41、合诊断”平台进一步规范各专科肿瘤的病理取材和病理报告模式与临床多学科综合团队密切联系，最大程度地满足临床和病人的需求 案例4：绩效管理助推学科建设病理科案例6：绩效管理助推科室质量精细化管理落地科主任绩效管理改进 多学科综合治疗协作组（multidisciplinary team ,MDT）可通过多学科的会诊解决患者在诊断和治疗中的难题，制定最合理的诊治方案。 MDT在国外大型医疗中心已经成为肿瘤治疗的重要模式，在国内也处于快速发展阶段。 我院在疆内率先创建肿瘤MDT由肿瘤内科、肿瘤外科、肿瘤放疗、肿瘤影像病理诊断、介入治疗及癌痛管理等专家组成案例6：绩效管理助推科室质量精细化管理落地MDT的

42、建立肿瘤中心医务部/门诊部发展改革部护理部个案管理科主管院领导专业组MDT首席专家专业组MDT专家案例6：绩效管理助推科室质量精细化管理落地MDT的建立 在医院绩效管理的大力支持下，肿瘤多学科迅速发展，从单独学科专家讨论会发展为多学科联合门诊。 2013年多学科会诊例数728例，较2012年增长了52%。 肿瘤高级专家门诊成立仅半年就诊人数达1628人。 肿瘤多学科发展记事： 2005年3月开展 肝胆胰肿瘤专家讨论会2007年6月开展 胸部肿瘤专家讨论会2008年8月开展 胃肠肿瘤专家讨论会2013年4月成立 肿瘤多学科联合门诊 同时启动了肿瘤高级专家门诊案例6：绩效管理助推科室质量精细化管理落地MDT的建立Page 100绩效管理16误区辨析Page 101一、强调绩效考核而忽视绩效管理绩效考核并不等于全面绩效管理绩效考核只是全面绩效管理的一个简单手段12二、强调量化指标而忽视质化指标且不说很多东西不能量化，就是都能量化也还是需要非量化的考核往往非量化的“考核比起“量化”的考核更加重要非量化的考核可以叫做“质化“考核，包括素质、