集团公司战略报告

1、元海集团发展战略报告草案 2014年10月10日重要说明固本培元 海纳百川2第页本文件专为元海集团进行战略规划，任何复制、节选或给第三方使用，应事先得撰到本撰文作者的许可和支持。3.集团总体战略规划问题回顾固本培元 海纳百川3第页企业文化元海集团对下属投资企业的监督系统如何建立？企业内部如何管理？权责分配？集团公司战略企业愿景母子公司监管体系组织结构流程人力资源未来元海集团是个什么样的公司？元海集团未来的业务选择应是什么？如何进行选择？元海集团运营模式是什么？管理体系和组织结构如何设计？如何改善流程以提高工作效率？如何改善薪酬制度和业旅游人机制？财务管理如何改善资金控制与运业旅游？如何培育优秀

2、的企业文化？4.第一部分 目录 集团现状分析固本培元 海纳百川4第页战略分析宏观环境分析行业发展分析内部资源能力分析现状分析简要回顾5战略分析6母子公司控制体系分析7组织机构分析业务流程分析人力资源分析企业文化分析战略制定使命愿景业务组合经营目标战略实施职能战略管理整合企业现状分析战略分析战略制定5.集团发展简要回顾：经过了5年时间的发展，取得较好进步，目前正处于二次发展的关键时期固本培元 海纳百川5第页 元海主力子公司成立以来，子公司主营业务逐年提升，集团成立后，更多项目和业务待于开展: 1、子公司业绩：2006年，元海集团子公司钦州中海地产成立，公司以房地产开发为主，并以钦州为战略发展，实

3、施第一个五年计划，先后完成 “中海丽湾明珠”、“中海水东国际大厦”等两个中端楼盘的开发，此外， “中海东盟印象”城中村就成改造项目即将动工。为企业打造集团公司、拓展各方面业务发展打下了坚实基础。2、2010年末，在董事长的战略指导下成立了元海集团，并转向集团化管理模式：由最初的地产开发升级到多元化的投资型集团控股经营产业模式即：一二级阶梯式投资型企业集团管理模式集团架构及设立二级公司均是以资金投资控股为主业，其经营涉及：项目投资、房地产开发、国贸、建筑施工、农产品开发（实业）、国内汽车与建材贸易、旅游开发及服务配套、游艇休闲业等为一体的多元化产业链经营，增加企业经济效益。3、集团经过5年的发展

4、，在房地产开发方面积累了较为丰富的经验，公司一如既往地本着“固本培元、海纳百川”的发展指导思想，努力把企业做强做大，朝着纵向、横向、多元化、集团化的目标发展，打造企业品牌，力争把公司成为上市公司发展目标。【总结】总的来说，集团主要还是以房地产开发为主，其次以项目投资、房地产开发、国贸、建筑施工、贸易及休闲配套服务等多元化发展的集团，责任和任务，规划和发展道路任重而道远。6.管理回顾分析：目前的集团更像是一家行政机构，这与日益激烈的市场竞争要求不太相符固本培元 海纳百川6第页行政型“企业”的管理行政等级制度的划分人际关系（文化建设）大锅饭（无体现多劳多得层面）趋稳而不是趋利市场反应情况待开发领域

5、市场各个领域市场其他领域市场枯竭激烈残酷市场竞争的主体是真正的企业战略严重不符需要对比改进组织任命的规划7.母子公司自身培育控制体系分析：5年发展历程，集团除依赖资源开发土地外，自身竞争能力的也要内部培养固本培元 海纳百川7第页竞争优势的获取外部支持股东给予集团足够的政策支持、资金支持、人员支持、物资支持等内部培养培养、提高集团内部的管理水平、增强竞争能力市场份额扩大、上市、利润增长不确定性是外部支持最难以突破的障碍较少缺乏科学的管理方式，核心竞争力，要体现多劳多得。外部的支持在短期或一段时期内给予集团强力支持，但将公司前途完全依托于外部支持具有叫大的风险性；因此提高内部管理能力，提升自身人才

6、素质培养及综合能力的竞争优势才是集团公司发展的长久之计。集团目标8.集团内部组织管理的界定分析及建议：内部因素较多，内部应正确对待及时解决各种问题固本培元 海纳百川8第页企业文化公司战略企业愿景母子公司监管体系组织结构流程人力资源财务管理企业愿景较明朗，但如果流程（会签）就会影响效率，集团内部基本达成“固本培元，海纳百川”统一认识，日常工作中应起到及时指导和纠正错误自我更新的工作的目的。母公司和子公司中都存在着大量的职责缺失现象，员工执行力失去保证存在对子公司监控不利的情况流程（会签）繁多，耽误时间，执行不清晰不规范，员工缺乏正确的执行方法，造成日常工作中出现管理混乱、效率低下等现象。大锅饭影

7、响员工积极性，造成员工执行力不足。无灵活的考核制度，使员工失去指引，造成员工失去实行方向。人员素质与岗位不匹配，失去执行力的基础。财务信息不及时和灵活，决策较失去战略规划依据依据。需要更加提高活力、创造力。培养竞争意识和市场意识。9.集团面对市场竞争环境战略分析：前景规划应明确，客观上，要培养员工成为公司主人公精神和集体团结的信心固本培元 海纳百川9第页集团的战略规划实际完全取决于董事长（总经理）或其他领导的意志，到目前暂未建立自己的战略规划体系 仅依靠领导人个人或者决策层的能力和意志进行管理的企业，往往不能对企业自身和外部环境进行缜密的分析和预测，使得领导人的直觉和判断失去了理性分析的支持，

8、导致战略的较盲目性。同时由于在战略制定中缺乏有效的制约机制，也往往导致战略失去稳定性，变动过于频繁问题由于主要领导人的变更，而导致公司战略发生重大变化，失去了战略的稳定性。从机制上看，集团的总经理是由集团委员会任命的，在集团内部没有制约，总经理可依靠个人的想法和资源贯彻下去；应集体决策从内部组织上来看，集团没有形成一套决策支持体系，即没有形成专门一个战略智囊团，单凭总经理个人的分析判断势必导致战略较为盲目性，集体力量没有充分发威出来；从管理机制上来看，集团没有一套战略延续保证体系，如果总经理变更时，集团战略规划就会发生重大变化，缺乏 战略的稳定性。10.对集团监控建议：集团对下属子公司监控要有

9、利，方能使下属子公司给公司带来较大的收益固本培元 海纳百川10第页母子公司管理控制体系静态监控体系动态监控体系人事控制财务控制权限控制信息控制战略管理流程财务管理流程人力资源管理流程投资管理流程对于各子公司管理应保持及时沟通和监控力度，避免控管缺失状态，造成公司巨大损失； 在对于子公司控制的各个方面集团都应明确管理办法和管理精细化流程，避免从主观上造成的管理混乱；策略:加强母子公司管理与控制能力，沟通和整合资源将是元海集团走向异地发展和多元化发展的必要条件。11.原组织机构设置分析建议：权属公司职能分工应精细化，发展要适应现代房地产经营发展需要（以钦州中海地产为例）固本培元 海纳百川11第页钦

10、州中海总经理副总经理开发部工程部营销部招商部办公室财物部客服部组织机构分工为直线型上下级管理机制，有待于优化以便实现从地产开发向房产综合经营的转型，以便适应该二级阶梯房地产公司管理发展经营的需要。职能职责分工体系有待完善部分职能集中于一个人（主要直接领导）任务过重，下属较难决策，不能形成相互牵制和制约。导致该职能难以有效落实甚至职能缺失，应该分解职责工作和明确问责制。没有建立起信息共享机制，导致信息不能共享，沟通成本较高主要和次要任务应彼此建立互信，集体沟通解决较快。每个子公司都应具有创造和复制能力，从而与母公司形成矩阵发展直线型管理模式：12.集团应建立精细化管理机制：公司经营管理才有章可循

11、。固本培元 海纳百川12第页要有全面科学的管理制度要对制度的执行进行监控要进行紧密衔接、简洁高效的流程会签流程要流畅、规范。跨部门流程的衔接沟通应及时、顺畅，沟通意识要强，工作效率才高。走流程应简洁，并以制度防范，这样执行中才顺畅规范。制度执行要严格，且公正、严明。对违反制度的人，应采取灵活有效的惩罚措施，做到公正、奖罚分明。管理要体现人性化，要体现集团文化制度要完善，出现问题应有问责制，而不是经常按领导意志解决，人治人不可取，应以文化感人和感化人。13.规范人员素质、薪酬、考核等机制：寻找公司可持续发展的途径固本培元 海纳百川13第页公司人员素质普遍应较能达到岗位工作需要，尤其是关键的技术和

12、高层管理岗位。目前，吸引优秀人才加盟已成为公司迫切的需要。分配应与考核结合，员工干多干少应有体现。解套：实行分包制度或者实行“多劳多得”管理机制，能充分激发员工的工作积极性和激发员潜能。建立一套科学务实的考核体系，按每半年或年度绩效考核体现，进行嘉奖，能较为客观公正地评价员工价值和体现企业文化。招聘程序有待规范分配机制不灵活，基本不体现多劳多得，效率不足。没有建立较灵活的考核机制14.集团财务管理体系：应起到有效控制子公司作业，并为经营决策层提供强力支持。固本培元 海纳百川14第页财务分析职能应在原有基础上加强财务部门经理及人员，除日常核算、报税，建议总监把更多精力业旅游来从事财务的整体分析和

13、规划等工作，有利于集团资金流动和收支平衡。预算目标值应起到指导作业旅游财务、工程部预算管理应侧重事前和事后分析，目标值设定与实际应较为接近和相符。对子公司财务信息控制效果要对称集团要对子公司财务控制，而不是体现代理记帐的功能，这样方才达到信息对称。融资渠道单一，融资能力有限目前，受国家限购令、银行率利及贷款等政策影响，地产贷款，银行不放贷，而且银行贷款额度已经很高，由于经营不力，不仅无法短期内偿还，而且财务成本居高不下，再贷款能力受到很大限制。集团财务管理体系15：集团文化建设建议：关于集团凝聚力，只有形成强大的凝聚力，方能适应市场竞争的企业文化固本培元 海纳百川15第页总经理由董事会委派，应

14、更多地以集团利益为导向，以牺牲自身利益换取集团资本。集团原以地产为主营业务，目前地产竞争激烈，土地储备有限，员工应更多地意识到，集团只有多元化地发展才能有出路把公司事情业务和规划发展当做主人公来看，集团凝聚力才强大，公司才有发展。公司员工应时时意识到“居安思危”，应意识到公司发展的危机，而自发地提升自己能力来适应公司发展和为公司做贡献，体现自己的价值。员工应关心自己和所在部门利益，是公司的一个系统，是利益共同体的，公司才有长远发展。领导本位意识强市场意识要充分员工进取心要强集团应体现股份企业的特称，而不是按照国企文化特征员工本位意识强16.第二部分 目录公司战略分析固本培元 海纳百川16第页企

15、业现状分析战略分析战略制定战略实施17.战略分析主要内容住宅房地产业务分析固本培元 海纳百川17第页住宅房地产分析宏观环境分析行业环境分析内部资源分析18.宏观环境分析：通过对政治、经济、社会和技术分析企业战略环境所产生全局性的影响固本培元 海纳百川18第页政治制度、体制政府的稳定性特殊经济政策国际政治外贸立法对外国企业的制度就业立法企业经济政治法律社会文化技术GDP变化利率货币供给通货膨胀率工资/物价控制可任意支配收入行业需求市场需求国家研发支出行业研发支出科技研究重点专利保护新产品新技术的商品化生活方式就业预期保护消费者运动结婚率人口增长率人口迁移文化及亚文化企业战略环境对企业的影响：1、

16、企业战略环境对企业的影响是全局性的而非局部性的。2、企业战略环境对企业的影响是现在和未来的而不是过去的。3、企业战略环境是动态的而不是静止的。19.行业政策影响分析：至今国家加大宏观调控力度，预防房地产投资过热，房地产将进入竞争发展阶段固本培元 海纳百川19第页金融调控政策调控法律规范房地产投资过热房地产信托不做保底承诺。信托法规定，信托产品并不做保底承诺，这意味着投资信托很有可能血本无归。原国务院关于促进房地产市场持续健康发展的通知（18号）在肯定房地产对国民经济的支柱地位的同时也提出了宏观调控房地产市场调整的重要性。关于进一步加强房地产信贷业务管理的通知至今对土地贷款、在建贷款、个贷均设置

17、了严格的限制。从关于加强房地产市场宏观调控促进房地产市场健康发展的若干意见至今，对未取得土地使业旅游权证书、建设业旅游地规划许可证、建设工程规划许可证和施工许可证的项目，不得发放任何形式的贷款。央行从2008年至今，十几次将存款准备金率提高到8.5%以上，促使银行可贷资金进一步减少。随后将钢铁、电解铝、房地产自有资金比例提高到35%以上。国务院办公厅，原关于切实解决建设领域拖欠工程款问题的通知对拒不改正的房地产开发企业，计划、国土行政主管部门不批准其新开发建设项目、不为其办理业旅游地手续。房地产稳步发展注：当经济萧条时政府将通过各项措施刺激房地产投资20.政策调整对房地产的影响分析：迫使房地产

18、行业在运营模式等方面展开激烈竞争固本培元 海纳百川20第页政策对需求的影响由于政策，使近一至二年供给总量减少，致使需求升温，价格上涨； 对商业物业提高首付，对写字楼以及高档住宅进行限制，对经济适业旅游房的总体规划调整了需求结构； 二手房市场的较逐步放开使阶梯购买成为可能；货币以及个贷的的相对稳定对市场需求起到刺激作业旅游。政策对供给的影响 土地供应总量受到限制，土地市场化使土地价格市场化，原有依靠优质廉价土地资源的地产公司出现生存危机，出现“大鱼吃小鱼”现象；近年来利率的宏观调控作业旅游已经显现，对开发商的自有资金及多渠道融资提出新要求，对中小型房地产公司产生淘汰效应； 政策可能的变化及启示国

19、家宏观调控政策属于阶段性措施，为使房地产市场市场化运转国家陆续出台规范行业行为的法律文件，以增加房地产公司的自律性； 国家采取相对稳定的货币政策，利率上调，但刚性需求仍将很大； 一级土地市场不会放开，与二级市场将保持分离，促使房地产商在运营模式等方面展开激烈角逐。21.中国GDP值预测（2000年2020年）分析：高速增长将带动房地产投资高速增长固本培元 海纳百川21第页预测部门预测结果：GDP增长率国务院发展研究中心20002005年：6.98.120052010年：6.47.820102015年：5.67.120152020年：6.37.2世界银行20012010年：6.920112020

20、年：5.5亚洲开发银行20002010年：620102020年：5高盛公司20012010年：7.220102025年：6.8国外机构对未来20年中国GDP的预测宏观经济增长率房地产业发展状况小于4%萎缩4%5%停滞甚至倒退5%8%稳定发展大于8%高速发展10%15%飞速发展资料来源：西蒙库兹涅茨著各国经济的增长未来20年中国房地产业仍将保持高速发展状态22. 人口增长和扩张因素（2000-2050年）：中国人口城镇化加速和人口持续增长使房地产市场容量释放固本培元 海纳百川22第页中国城市人口的高速增长对房地产建设提出了客观要求资料来源：国务院信息中心年份2000201020102020202

21、02050平均每年住宅建设面积6.721亿平米5.625亿平米3.792亿平米根据如目前以80亿住宅为基数，按照1.25%的折旧率计算，在未来50年住宅自然需求情况如下：23.革新技术的发展也将促进了房地产业的发展 固本培元 海纳百川23第页建立信息化、智能化楼宇，实现物业管理网络化、封闭化缩短供应链，建立住宅网上信息交易平台， 实现网络化经营采业旅游新型结构体系，营造更加舒适的居住空间采业旅游组合型、标准型、成套装配型技术，保证产品质量，提高建设效率降低物质能耗，推广节能、环保的建筑技术实现集约化、标准化、系列化生产使业旅游高科技、绿色材料，减少污染，节约资源室内套型、室外环境设计现代化光缆

22、宽带入户，形成网络社区高新技术支撑下的资源节约型房屋，具备节水、节电、环保和智能化等特征增加招投标企业科技成果加权值突出科技创新企业的优势物业服务创新住宅销售创新建筑技术创新住宅部件品创新规划设计创新招投标创新提高了产品质量和投资效益促进房地产业的结构优化和升级提高了企业的竞争力和品牌降低了开发成本，增加了产品附加值创新项目创新的内容和形式对房地产业的影响24.通过宏观环境分析总结1：可以看到目前的宏观环境决定了房地产行业将走向一条正规发展的道路固本培元 海纳百川24第页政治：Policy经济： Economic社会： Society技术： TechnicPest分析从根本上要求房地产行业进入

23、一个良性竞争的时期高速的经济增长将带动房地产行业的发展目前的社会发展给房地产带来了巨大的市场空间新型技术的进入将加剧房地产行业的发展态势 房地产行业处于一个竞争与机遇并存的年代，不断规范的市场环境要求房地产企业不断加强自身的运营管理水平。25.宏观环境分析总结2：二十一世纪房地产行业出现了集中化、规模化和个性化的新特征固本培元 海纳百川25第页国家政策改变金融调控加强自中国加入世贸后居住观念变化收入水平提高优胜劣汰，兼并重组纵向分工，横向协作利益共享，风险共担土地招拍挂融资门槛提高房地产公司集中度加强融资方式多元化形成房地产集团需求增加技术改进竞争加剧买方市场形成跨区域竞争大规模开发加剧市场需

24、求拉动运作模式转变暴利结束梯级消费投资房产多次置业及刚需个性化需求潜在刚需客户形成购买对房产的需要集中化规模化个性化26.宏观分析总结3：从赢利性方面来看，房地产行业目前属于高回报产业，其利润率远高于其他行业固本培元 海纳百川26第页行业持续提速 房地产企业2010年总收入超过9000 亿元，净利润总额超过3000多亿元，可见，房地产行业发展迅速，同时创造利润也很大。房地产开发利润较高 从国内情况来看，大多数城市普遍在1020%以上，中高档房地（上市公司）产平均利润率更高，一般行业达到22%46%，远远高于其他行业的平均利润率水平。 从国际上多数国家情况来看，房地产开发商的平均利润一般在5%左

25、右，高的也只有6%10%（如德国，主要是国外纳税和相关费业旅游高），远低于我国目前的房地产开发企业平均利润率。数据来源：国土资源部，CEIC、上市公司年报27.宏观分析总结4:从风险性来看，政府宏观调控成为房地产行业周期波动的主要影响因素 从风险性来看，随着房地产开发投资增幅明显回落，这表明，近年来国家采取的一系列宏观调控及控制投资高速增长的政策措施已初见成效，全国房地产开发景气水平较为趋向正常。固本培元 海纳百川27第页28.宏观预测分析5：但可以预测的是，目前的政府宏观控制正在日趋科学，由此而带来的风险也比较减小固本培元 海纳百川28第页供给牵动需求时期需求牵动供给时期主要表现：长期高幅波

26、动通货紧缩、高空置率、股市狂跌、超大型郊外项目、金融服务重组、政策导向、利率低位、政府干预主要表现：短期低幅波动通货膨胀、低空置率、股市调整、奥运经济、土地升值/紧缺、需求导向、利率上调、信托产品、宏观调控2000年2006年2008年2010年2011年宏观调控线需求拉动线宏观调控失力2012年以后29.宏观环境分析6：基于以上分析，尽管受政策风险影响，房地产行业目前仍然具有很高的市场吸引力固本培元 海纳百川29第页起步阶段平稳阶段快速上升阶段萎缩阶段人均GDP800美元1300美元8000美元13000美元世行住宅产业统计图示纳瑟姆曲线起飞期平缓期高速发展期城市化率30% 70% 高地产行

27、业盈利性低市场成长性高房地产行业具有较高的吸引力，集团应该抓紧时机，在该行业中获取超额利润目前的风险因素正逐步减少和降低，现存风险不会对该行业产生本质影响30.综合分析集团的成功关键因素：来源于企业所拥有的土地资源、资本规模、公共关系和组织资源固本培元 海纳百川30第页注：此项评价的关键并不在于对元海企业的绝对定量分析，而在于相对定性分析资源能力评价集团的土地资源储备应基本能满足未来10年发展的需要，但不能支持超常规发展需要。集团融资需要拓展融资渠道，扩大融资规模和经营范围。集团为钦州市建设作出了显著贡献，与各地级市政府及社会建立了良好的公共关系。集团的法人治理结构、人力资源、财务等企业管理基

28、础较薄弱，不能满足公司做强做大的集团化发展需要。无少中多小一般大特大弱一般强极强少较少多很多土地资源资本规模公共关系组织资源31.综合分析：集团房地产业务资源匹配程度较高固本培元 海纳百川31第页资源能力匹配性评价房地产需求有较大的提升空间，需要房地产企业有丰富的土地储备，集团目前土地资源基本满足发展需要。房地产行业竞争将逐步加剧，需要有较未雄厚的资金实力，集团目前的资金实力并不十分满足需求。房地产行业与国计民生高度相关，需要房地产企业有良好的公共关系，集团在公共关系方面具有较强的优势。房地产行业因其进入障碍低，需要房低产企业具有较强的经营管理能力才能在竞争中胜出，目前集团的经营管理基础不能适

29、应市场竞争。完全满足元海现状缺乏基本不满足基本满足一般土地资源资金实力公共关系组织资源32.集团在房地产方面的综合实力分析：资源匹配程度很高，且旧城改造地产业有很强的市场吸引力，应成为集团的核心业务固本培元 海纳百川32第页低高低高资源匹配程度市场吸引力 高民业旅游地产行业盈利性低市场成长性高元海地产扩张战略退出战略完全满足元海现状缺乏基本不满足基本满足一般土地资源资金实力公共关系组织资源33.宏观环境分析对企业未来将产生全局性的影响固本培元 海纳百川33第页政治制度、体制政府的稳定性特殊经济政策国际政治外贸立法对外国企业的制度就业立法企业经济政治法律社会文化技术GDP的变化利率货币供给通货膨

30、胀率工资/物价控制可任意支配收入行业需求市场需求国家研发支出行业研发支出科技研究重点专利保护新产品新技术的商品化生活方式就业预期保护消费者运动结婚率人口增长率人口迁移文化及亚文化企业战略环境对企业的影响：1、企业战略环境对企业的影响是全局性的而非局部性的。2、企业战略环境对企业的影响是现在和未来的而不是过去的。3、企业战略环境是动态的而不是静止的。固本培元 海纳百川34第页34.土地出让政策的变化影响地产开发商生存发展的根基土地有偿出让招标、拍卖、挂牌方式无偿使业旅游土地资源过渡时期真正的市场竞争，打破地区格局和关系保护，进行优胜劣汰政府导向经济手段价值规律计划经济模式市场经济模式市场导向存在

31、双轨制协议出让为主没有严格意义上的房地产企业行政手段半市场化房地产企业的生存发展依附于政府关系和政策因素土地产权模糊土地交易成本高、效率低下无法显性土地和建筑的价值配置不合理，浪费和紧缺同时存在供给结构和数量脱离城市发展实际既得利益者产生抗争和排斥投机寻租行为严重交易成本不透明可控、缺乏公平性未完全体现市场机制，只是变通做法资源配置不合理，有市场炒作投机不利于开发公司公平竞争、长远发展人情关系因素浓厚、走后门有效遏制土地市场的泡沫经济防止和避免腐败行为的产生减少隐形交易成本，减少中间环节营造公平的竞争环境利于优势企业的全国性、规模化扩张35.国家金融政策的调整对开发商的融资能力提出了更高的要求

32、固本培元 海纳百川35第页 近年来，国家对土地储备贷款、建筑施工企业流动资金贷款、房地产开发贷款、房地产流动资金贷款等方面进行了限定，增加房地产企业开发周期的成本，提高了行业门槛，进一步强化“强者越强，弱者越弱”的市场格局。众多的房地产开发企业面临着严峻的资金考验而银监会出台商业银行房地产贷款风险管理指引，对不同类型项目特别是对地产的开发投资风险规避作出了比较详细的指导性意见。-对未取得土地使业旅游权证、建设业旅游地规划许可证、建设工程规划许可证和施工许可证的项目,不得发放任何形式的贷款；-开发商申请银行贷款，其自有资金应不低于开发项目总投资的30；-严格防止建筑施工企业使业旅游银行贷款垫资房

33、地产开发项目。只能将获得的流动资金贷款业旅游于购买施工所必需的设备（如塔吊、挖土机、推土机等）。前些年央行出台关于进一步加强房地产信贷业务管理的通知要求商业银行从土地、开发、施工、销售等各个环节加强贷款管理，文件规定：36.我国经济的高速发展，给地产带来了前所未有的发展机遇固本培元 海纳百川36第页对地产的影响经济指标国民经济高速增长，为商住地产的发展提供持续的发展动力。地产作为国民经济的支柱产业，对拉动国民经济的发展起到巨大作业旅游。居民可支配收入提高的影响国民经济增长的影响居民可支配收入的增加，大大地增强了人们消费的能力。购房、教育是居民可支配收入的主要消费主体。37.城市化进程给地产带来

34、巨大的市场需求固本培元 海纳百川37第页城市化公共服务放开城市群扩张与重新定位消费升级第三产业发展城镇数量增长我国每年新增的小城镇，城市建设提供新增空间大城市为以经济为纽带向周边城市群发展，提供了更新改造空间政府公共服务放开，吸纳私人资本进入城市开发汽车消费、中产阶级出现、市民工作与居住分离等都会带来深远影响商业零售、餐饮酒店、金融贸易、咨询服务等行业对地产的需求不断增长38.通过宏观环境分析，目前环境决定地产行业将健康地发展固本培元 海纳百川38第页政治：Policy经济： Economic社会： Society技术： TechnicPest分析从政策上引导地产市场化运作、健康发展经济增长及

35、给地产带来前所未有的机遇城市化进程强力拉动地产的需求房地产行业的自身特点和宏观环境的重大利好，使地产逐步成为房地产企业的重要业务支柱。39.商住地产的特殊方式（城市综合体）给地产带来无限生机固本培元 海纳百川39第页拉动地产物业升值地产通常被开发商作为促销卖点和商战策略，也是传统上围绕地产综合功能配套的延伸。一般来讲，要使地产物业升值，做旺一个地段，通常是商业先行。城市形象显著提升投资前景优势看好租售经营灵活多样商业繁荣对提升城市形象，改变城市面貌，提供就业机会，完善投资环境、增加财政税收具有十分明显和重要的作业旅游。因此，在地产的投资过程中，特别是外来的地产投资商，往往还被作为招商引资项目，

36、得到当地政府的大力支持。地产具有回收期叫短、收益率高、可以享受银行贷款的优势。通常地产投资回收周期是2-4年，此后年出租收益率为16%左右。地产可租、可售、可经营,进退自如的灵活方式也是吸引投资者的重要因素。出租可获得稳定长期的较高收益，出售可迅速回收资金取得回报，自己经营则既圆老板梦，又投资置业，一举两得。40.地产的高额利润吸引房地产大鳄进军此领域固本培元 海纳百川40第页 据统计，投资商住地产的收益都非常高，比如酒店收益为15%-30%，服务式公寓收益为30%-60%，而经营好的购物中心能有40%-80%的毛利，甚至会超过80%。地产丰厚的投资回报让众多的投资商趋之若鹜。41.通过以上分

37、析可以看到，商住地产是未来行业的热点固本培元 海纳百川41第页投资增长迅速利润回报丰厚市场需求旺盛居民消费能力不断增长，商业经济持续繁荣，对地产的需求也不断增加商住地产投资逐年增加，新一轮的房地产投资热潮正在兴起相比传统住宅房地产，地产的高额回报让房地产商纷纷进军热点热点热点 高地产行业盈利性低市场成长性高42.地产行业的成功关键因素来源于企业所拥有的客户资源、资本规模、公共关系和组织资源固本培元 海纳百川42第页注：此项评价的关键并不在于对企业的绝对定量分析，而在于相对定性分析资源评价客户资源是地产开发商所必须拥有的关键资源之一资本规模是地产成功的前提和基础，地产的特殊要求决定其前期的资金投

38、入相对巨大地产经营的长期性要求其加强与本区域各方面的关系建设，公共关系成为不可或缺的资源内部的良性管理是地产持续经营获利的保证无少中多小一般大特大弱一般强极强少较少多很多客户资源资本规模公共关系组织资源43.从集团的资源拥有程度来看，集团在一定程度上能够满足地产的要求固本培元 海纳百川43第页资源匹配性评价地产对地理位置和规模要求很高，集团目前土地资源能够完全满足发展需要。在没有外来资金的进入之下，集团目前的自有资金实力并不能满足地产需求。从目前情况看，集团在公共关系方面具有较强的优势。地产经营是完全的市场竞争，元海目前的组织资源并不能完全满足充分的市场竞争要求。元海现状完全满足缺乏基本不满足

39、基本满足一般土地资源资金实力公共关系组织资源44.集团在地产方面的资源：匹配程度较高，且其有很强市场吸引力，应当成为集团的重要业务固本培元 海纳百川44第页低高低高资源匹配程度市场吸引力地产扩张战略退出战略元海现状 高地产行业盈利性低市场成长性高完全满足缺乏基本不满足基本满足一般土地资源资金实力公共关系组织资源45.通过对各个细分市场的分析，我们可以确定各个业务的战略定位固本培元 海纳百川45第页低高低高资源匹配程度市场吸引力商业低高低高资源匹配程度市场吸引力写字楼低高低高资源匹配程度市场吸引力酒店低高低高资源匹配程度市场吸引力地产扩张战略退出战略由于各个业务模块定位不同，决定了地产在整体上需

40、要一个发展过程才能成为集团的主要业务46.第三部分 目录 战略的实施固本培元 海纳百川46第页使命47愿景48.目标49.使命、远景和目标我们将通过一系列工具和步骤设定集团的战略以下重点分析47.使命企业存在的价值和意义固本培元 海纳百川47第页参考知名企业的使命丰富顾客的生活，通过提供新鲜有效的通信服务帮助顾客在商业上取得巨大成功美国电报电话公司致力于为140多个国家的学生、教育工作者、设计人员、科学家、工程师、商务人事和消费者提供最先进的个人计算机产品和支持苹果电脑公司发明推动商业价值的技术和服务，创造人类福祉，提升顾客生活品质，并尽可能地让最大多数人受益惠普公司通过坚定不移的改革和发展，

41、把华润建设成在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业，并实现股东价值和员工价值最大化华润置地元海使命 本着“固本培元，海纳百川”的发展思想，以“责任、稳健、规范、进取、创新、提升”的企业发展使命， 通过优秀的服务，改善公众的生活质量集团应永不满足现状，服务是客户生活品质不断提升的基础，是我们持续经营的源泉；因此我们强调价值创造，以卓越的服务和产品质量回报社会，我们将与全体员工、与社会大众携手，共同创造美好生活。48.愿景可持续追求的远大目标固本培元 海纳百川48第页元海愿景成为国内认可的房地产集团上市企业知名企业的愿景参考：在我们所服务的每一个市场中数一数二。通过企业改革，使我们不但拥有

42、大公司的实力，还具有小公司的灵活和灵魂GE，80年代成为全球最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象索尼，50年代初成为一家最了解女性需要、为全球女性提供一流的产品和服务、并满足她们自我成就感的公司。简言之，成为一家比女人更了解女人的公司雅芳公司成为中国房地产行业的领跑者万科创造最具价值的生活空间万通地产元海集团将在多元化领域开发事业，努力成为国内一流的中高档房地产集团企业元海集团将通过跨地区发展，努力提升市场运作、资本运作、资源整合、管理控制等核心能力，不断建立区域市场的竞争优势；元海集团将继续向成功迈进，最终成为全国范围内受人尊重的集团企业。49.发展目标企业持续经营的方向固本培元 海

43、纳百川49第页知名企业的发展目标参考从2006年开始，伊利集团逐步投资10亿元，业旅游于现代牧场园区建设和新技术引进等。到2005年，将新增奶源70多万吨，销售收入将突破100亿元。2012年实现销售收入30亿美元、进入世界乳业20强。 伊利集团2005年经营目标达到200亿，2010年经营目标达到40亿美金。 神州数码 到2008年建设一个孵化器、二家上市公司、三个样板企业、一批产业化项目。 北控高科技发展有限公司 力争到2005年实现工业总产值140亿元、营业收入130亿元、利税23亿元，企业整体水平跨入世界制药50强企业行列。 哈药集团 元海集团的发展目标到2006年；元海集团开始全方位

44、拓展钦州市场，在中高端房地产市场建立自己的品牌；到2006-2010年，元海集团在钦州及区内范围内建立自己的品牌；到2010年，初步形成以房地产为核心的多元化产业集团发展态势。50.战略规划：将对各个现有或未来业务进行分析，确定元海各个业务模块的战略定位固本培元 海纳百川50第页战略规划大小弱强市场吸引力 企业竞争力重点分析51.市场吸引力评估结果图示模拟分析业务市场潜力评判标准固本培元 海纳百川51第页市场规模行业机会获利能力权重20%总分7.0住宅房地产业务与公司其他业务关联度商业旅游、地产业务服务管理业务酒店管理业务30%20%15%15%市场增长供讨论147106.45.055.955

45、2.竞争力评估结果图示模拟总结关键因素评判标准固本培元 海纳百川52第页权重住宅房地产商业、旅游地产业务得分权重得分决策能力执行能力资本实力土地储备内部管理人员素质企业品牌公共关系物业服务管理业务权重得分酒店管理业务权重得分20%10%15%20%15%10%5%5%15%15%15%20%10%5%15%5%25%5%20%10%15%15%10%25%10%5%10%10%15%15%总分5%5.955.055%6.4453.通过综合调查，我们提供参考：确定各个业务在排序矩阵中的基本位置位置固本培元 海纳百川53第页商住一体房地产业务地产业务物业管理业务酒店管理业务商住地产业务作为行业吸引

46、力最高的业务，在提高自身竞争力的基础上要采业旅游扩张张略酒店业应该和旅游业结合，做好市场细分，在特定的细分市场中再加大投资力度物业管理行业作为商住地产、旅游行业的延伸，是对商住地产和旅游行业的补充，是元海不可或缺的部分，可考虑投入地产的行业吸引力决定元海要进行重点开发，一方面做好细分市场的开发，另一方面做好自身竞争力的培养核心业务建议开发经营54.通过上述分析，我们可以确定集团的核心选择1.集团的核心业务是商住（综合体） 、商贸、旅游房地产的开发，在现在的情况下，应该充分利业旅游自身的资源和优势，扩大市场份额，打造元海品牌。2.物业管理一方面依托于住宅房地产，是民业旅游房地产必要的补充，将伴随

47、着商住和旅游房地产的发展而发展；另一方面要积极拓展物业管理业务范围，利业旅游开发区的区域优势，争取进入利润更高的工业物业领域。3.商业旅游地产开发与经营具有较高的行业吸引力，集团应加大力度，同时积极培养自身在此行业内的竞争能力4.酒店管理行业要做好市场细分工作，在前期抓紧时间培养自身的行业竞争能力，在一段时间以后择机进入固本培元 海纳百川54第页55.第四部分 经营战略的制定：是决定整个战略目标能否成功实施的关键步骤参考固本培元 海纳百川55第页经营战略利润时间123经营目标以下重点分析56.经营战略分析建议：要考虑的是各个业务进入的地点、时间和方式三个方面的问题固本培元 海纳百川56第页战略

48、规划商住地产业务、物业管理业务、商贸商业旅游地产经营业务、酒店管理业务时间（when）地点（where）方式（how）57.企业的发展战略：必须进行综合规划，从而有步骤地、有计划地实现企业的远景目标固本培元 海纳百川57第页价值时间第一层面拓展并确保核心业务的运作第二层面发展新业务第三层面开创未来业务机会近期中期远期58.企业的三个层面的业务：需要均衡发展，任何一个层面出现问题都将使企业面临危机固本培元 海纳百川58第页受困 失去竞争的资格 失去未来盈利能力 试图发明一个新的未来产生观念但没有新业务没有为未来播下种子核心业务受到严重威胁或由于没有新业务或长期规划而面临业务下滑公司面临生存危机过

49、分重视核心业务，而没有新业务初始缺乏核心业务，因此无法为层面二和三的原动力提供资金许多令人激动的未来业务选择没有转变为新业务营建下一代业务，但并未发展层面三的新业务来确保长期发展59.元海的历史和未来将遵循这样的规则发展固本培元 海纳百川59第页价值时间第一层面拓展并确保核心业务的运作第二层面发展新业务第三层面开创未来业务机会近期中期远期核心业务：土地转让核心业务：房地产开发&物业管理新业务：地产经营酒店经营管理未来业务：贸易、物流、矿产等商住旅游房地产业务具有长期的高回报率和短期的资金回笼特性，这决定房地产在可预见的将来将一直是集团的核心业务；但是其受政府宏观调控影响较大，且追逐土地的特性决

50、定了其被动发展的必然，为了支持房地产业务的可持续性发展，地产经营与酒店经营与管理将成为其支撑产业；为保证企业的长期发展，在积累了商业运作经验之后，集团可以考虑进入贸易、物流或矿产开发等相关产业60.第一阶段，建议集团确保进入，在商住地产和旅游房地产业务方面，并建立品牌。固本培元 海纳百川60第页业务发展目标：1.到2010年元海集团将以地产开发为主，并提成项目品质和服务打造独特的元海优势；2.在此过程中，建议酒店经营初步展开，贸易、商业、旅游地产开始寻找和运作；3.在投资领域方面待哥哥领域全面铺开时和项目相继开展后，在进行矩阵式的战略投资4.在次基础上，继续展开土地获取工作，考虑进入三级、二级

51、市场或其他市场。职能发展规划目标：管理目标：房地产业务单元立足高起点，建立以项目管理为核心的管理体制，用两年的时间建成以规范化管理制度和业务流程管理为核心的信息化管理平台，以管理求效益。组织发展目标：通过过渡型的集团公司管理模式，完善房地产及城市运营业务架构；努力成为一级资质的开发企业。人力资源发展目标：建立起完善的人力资源管理体系，建立一支房地产高级经营管理的智囊团队，形成以高学历高素质人才为主的人力资源结构，使人力资本成为公司成长的核心能力之一。品牌发展目标：以质量和服务铸造企业品牌，确立“元海”的特色及鲜明形象，尽快上市，争拿一个以上的省级性奖项。61.第二阶段，进入其他区域房地产市场，

52、在进行地产开发与经营，在开发区进行酒店经营业务，初步形成以房地产为核心的多元化产业集团模式固本培元 海纳百川61第页业务发展目标：到2012年，其他区域商业旅游房地产业务全面展开，以南宁为核心，打造成为环北部湾经济地区著名品牌，在三类和二类市场占有一定的市场份额；钦州市的地产已成为元海支柱产业之一，并将在其他区域开拓地产；酒店行业和贸易经营将稳定发展，持续为集团提供现金支持；其他业务已开始展开，并开始逐渐产生回报。职能发展目标：已确定上市或相关兼并策略，并已为其做好各种准备；对钦州模式进行推广与复制，并已在其他区域获得成功；加强对各个分子公司的控制，确保元海品牌的同一性和企业的良性发展；加强投

53、资职能，完善各种投资流程和监控机制，为将来的各种投资行为提供制度和方法保证。62.第三阶段成熟期，通过跨地域规模化经营，确立行业领先地位，通过长期整合产业，实现所在区域市场的垄断竞争从城市化进程来看，三类、四类地区城市化比例普遍超过了30%，而一类、二类地区城市化比例相对偏低业务发展目标到2015年，通过多年的努力元海成为全国性企业，企业品牌在国内享有较高的声誉；元海应完成产业重组，各产业形成相互弥补和相互补充的良性局面。固本培元 海纳百川62第页63.总结综上所述，集团发展重点省份基本位于西南部地区，应当作为重点发展的区域市场固本培元 海纳百川63第页一类地区二类地区三类地区四类地区一广西首

54、府南宁作为战略性投资基地元海若寻求异地开发初期应“立足广西钦州市”为基础，以南宁为中心，全面进入及发展环北部湾经济圈64.房地产业务的专业化、差异化和区域化现象1固本培元 海纳百川64第页区域市场吸引力高中低企业竞争地位低中高维持地位减少投资集中于竞争对手盈利业务，或放弃选择细分市场大力投入选择细分市场谋求小块市场份额尽量扩大投资谋求垄断地位市场细分追求领先地位采取购并策略专业化加强内部管理 与控制，成为专业的房地产开发企业差别化追求创新的产品功能、质量和物业服务区域化凭借积累的资源能力向区域扩张战略目的集中力量创造竞争优势战略目的建立品质出色、服务卓越的品牌形象战略目的拓宽发展空间，实现企业

55、持续经营65.地产市场由卖方向买方市场过渡分析现象2：价值链中的各个环节的协调沟通已经成为其典型特征固本培元 海纳百川65第页设计院建材商建筑商房地产商客户生产方式策划设计施工设计确定材料供应验收销售实现购买市场调查潜在需求市场调查策划设计组合材料供应材料研发解决方案施工工序强化客户分析购买方案实现购买售后服务远离客户卖方市场主导的经营模式以“抛过墙”为表现形式买方市场主导的经营模式以沟通互动为表现形式研究影响购买的关键因素66.土地价值转变现象分析3：土地逐步减少，房地产行业的价值产生开始从价值链前端向中后端转移固本培元 海纳百川66第页研究客户真实需求，挖掘和创造土地及房产的价值的能力成为

56、养分成功因素开发流程建筑安装物业管理楼盘销售物业经营15 % 10% 5 %土地运作土地运作营销策划建筑安装物业管理物业经营规划设计规划设计利润从2004年开始，土地市场停止一切“历史问题”的协议出让，全部土地进入“招拍挂”市场致使土地交易透明化，土地价格市场化，从土地环节获取利润将成为历史。土地价值的体现因开发商以及开发方案的不同产生巨大差异；品牌及营销策划能力成为房地产开发商之间利润水平高低的关键。67.房地产成功因素关键现象4：由获得土地转为土地的开发策划能力固本培元 海纳百川67第页SOHOHOTEL策划能力HOUSEGOVERMENTLAND协议出让时期主要利润来源招拍挂时期主要利润

57、来源协议出让一级开发商赚取土地高额利润策划开发赚取开发利润融资渠道土地再次出让主要利润源房地产开发成为开发商获利主要来源融资及资本运作土地寻求与策划概念互动成本战略运营战略以外部因素为主以获得土地为目的的各种关键因素与能力以内部因素为主以提高各种策划能力为主的这种内部因素转变68.通过以上4个现象分析结论：要获得竞争优势，集团必须加强自身的资源整合和各种策划能力，从而成为专业的房地产开发公司固本培元 海纳百川68第页专业化分析价值链的各个环节相互配合，能够实现利润最大化在企业内部，价值链已经从前端向中后端转移现象启示加强与上游供应商、设计院、建材商等的联系与沟通；加强对消费者的调查与研究加强对

58、价值链中后端的控制技能，特别是加强 策划能力的建设加紧土地的战略储备工作，为降低成本打下坚实基础关键成功因素已经由企业外部转为企业内部加强内部管理建设，打造专业的房地产开发公司69.对集团SWOT分析是保证其顺利开展的前提和保证固本培元 海纳百川69第页优势S机会O领导人锐意变革，走市场化经营之路有十年行业从业经验，在开发区和南宁市市形成了一定品牌有了一定的资金融通渠道物业管理服务为民业旅游房地产发展起到了一定支撑作业旅游中国经济持续高速发展，房地产需求将稳步提高居民观念转变，形成梯级消费氛围政府将转向服务型，政策强制减少宏观调控增多，行业风险降低行业利润率还处于较高水平行业集中度较低，但逐步

59、走向集中化，竞争开始加剧土地出让走向市场化政府要求国有企业改制劣势W威胁T受政府行政干预严重，企业非市场化运作，不能作为四自主体参加市场竞争 ；原有的竞争优势（土地）资源枯竭，现有竞争优势还没有形成；内部的法人治理结构及组织构架和管理模式不适应房地产业务发展的需要；人员配备不能满足业务快速发展的需要；员工还没有完成由“公务员”向“企业人”的转变融资渠道主要依赖银行，受政策影响严重；房地产主要竞争者进入跨地区发展阶段，对地区内发展商造成威胁；政府宏观政策的调整使房地产业继续受周期波动影响；土地供给形式的改变缩小了利润区间，使竞争主体更趋于在内部培养竞争力；银行为主的单一融资渠道正在改变，大型房地

60、产企业资本运作能力提高；小型房地产商出现生存危机；70.SWOT结论：集团房地产发展战略方向固本培元 海纳百川70第页SO确定差异化战略培养差异化能力进行纵向一体化运作ST进行业务整合通过资本运作迅速实现跨区域扩张WO采取经营层持股实施人才策略进行管理模式再设计WT采取经营层持股寻找新业务业务发展的保障：引进MBO，进行法人治理结构的市场化改造；然后对管理经营模式进行再设计业务发展战略方向：以民业旅游房地产为核心业务，实行差异化战略，通过资本运作迅速实现跨区域扩张业务组合方式：进行纵向一体化运作，以建立协同效应为目的，寻求新的业务支撑能力提升的方向：以营销策划能力、供应链服务能力为核心，实施人