透视经理人的动机

1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.透视经理人人的动机-你能想到到吗？最优秀的管管理者是是那些喜喜欢权利利，并且善用权权利的人人。本文作者：戴维.麦克莱莱兰、戴戴维.伯伯纳姆哈佛商业业评论中中大多数数关于动动机的文文章都是是于管理理者谈论论他们的的下属。奇奇怪的是是，这些些文章都都假定（也也就是我我们的读读者）自自身的动动机与组组织的目目标很吻吻合，因因此没有有必要研研究管理理者的动动机。但但是，戴戴维.麦麦克莱兰兰及其同同事戴维维.伯纳纳姆却不不同意这这种观点点。他们认为，管管理者在在工作中

2、中有三种种重要的的动机：对成就就的需要要，对权权利的需需要，对对亲和力力的需要要。根据据不同的的动机以以及抑制制力的强强弱，可可以将管管理者分分为不同同类型。那那些具有有很强的的权利动动机和抑抑制力，以以及很弱弱亲和力力动机的的经理通通常是最最优秀的的，他们们的直接接下属责责任感更更强，能能够更清清楚地看看到组织织的目标标，也更更富有团团队精神神。究竟是什么么因素造造就或激激励一个个人成为为优秀的的管理者者？这个个问题问问的太大大了。有有些人也也许会说说优秀的的管理者者是取得得成功的的人士。现现在，大大多数企企业研究究人员和和商务人人士都知知道是什什么因素素激励那那些经营营自己小小企业的的人士

3、迈迈向成功功的。他他们制胜胜的关键键正是心心理学家家所说的的成就需需要，即即希望自自己能够够更完美美、更高高效地做做事情。相相关的研研究成果果阐述了了成就动动机如何何成为一一个人成成功的必必备因素素，大量量的书籍籍和文章章也都总总结了这这些研究究成果。但是，成就就动机和和良好的的管理有有什么样样的关系系呢？在在理论上上，我们们无法解解释为什什么那些些强烈渴渴望高效效率的人人会成为为卓越的的管理者者。尽管管听起来来好象任任何人都都应该有有成就需需要，但但事实上上，正如如心理学学家对成成就动机机下的定定义和作作的评价价那样，成成就需要要不一定定会塑造造出优秀秀的管理理者。首先，由于于一心一一意的致

4、致力于自自我的进进步，那那些以成成就为驱驱动力的的人总是是希望自自己一个个人就把把所有的的事情都都包揽下下来。其其次，他他们总是是希望及及时明确确地得到到关于自自己工作作表现的的反馈意意见，以以便知道道自己的的成绩如如何。然然而，管管理者，尤尤其是那那些身处处庞杂组组织中的的管理者者，靠自自己单枪枪匹马远远不能完完成成功功道路上上的重重重任务，他他们必须须领导其其他人效效力于组组织。并并且由于于任务被被分配给给许多人人去做，他他们必须须习惯于于不能很很快得到到个人的的反馈意意见。管理工作更更需要那那些能够够对别人人施加影影响的管管理者，而而不是自自己独自自把事情情作的更更好的管管理者。因因而，

5、用用有关动动机的术术语来说说，我们们希望成成功管理理者的权权利需要要超过成成就需要要。权利利需要是是造就一一个优秀秀管理者者的重要要因素，但但除此之之外，还还需要许许多其他他因素。在在本文中中，我们们将讨论论其中都都有哪些些因素以以及它们们相互之之间的关关系。为了量化管管理者的的动机，我我们对一一些美国国大企业业的管理理人员进进行了研研究，这这些管理理人员当当时正在在参加我我们组织织的旨在在提高管管理效率率的管理理研讨会会（参见见副栏“管理研研讨会中中使用的的方法”）。我我们得出出的结论论是，公公司最高高层的管管理者必必须对权权利有强强烈的需需要，积积极建立立自己对对他人的的影响力力。然而而，

6、这种种需要必必须加以以引导和和控制，这这样才能能给管理理者所处处的整个个组织带带来好处处，而不不是提高高管理者者个人的的权势。此此外，高高层管理理者对权权利的需需要应该该大于渴渴望受人人欢迎的的需要。评估管理效效率当我们说一一名优秀秀管理者者的权力力需要超超过他的的成就需需要时，其其涵义是是什么呢呢？让我我们来看看看布里里格斯的的案例。布布里格斯斯是美国国一家大大公司的的销售经经理，曾曾经参加加过我们们的一个个管理研研讨会（以以下所有有案例对对人名和和细节都都作了改改动）。大大约6年年前，肯肯.布里里格斯被被提拔到到公司总总部的一一个管理理岗位，负负责管理理那些服服务于公公司最大大客户的的销售

7、人人员。布里格斯在在研讨会会上填写写的问调调查卷表表明，他他正确地地认识到到了工作作对他提提出的要要求，也也就是说说他应该该更多的的去影响响、促进进别人的的成功，而而不是自自己单独独的实现现新目标标或者和和下属打打成一片片。然而而，当布布里格斯斯被要求求与研讨讨会的其其他成员员一起写一一个管理理情景故故事时，他他却不知知不觉的的显示出出他并不不在乎自自己的影影响力。实实际上，他他的成就就需要很很高，高高于百分分位第990位（即即超过990%的的人），而而他的权权力需要要却很低低，大约约在百分分位第115位。布布里格斯斯强烈的的成就需需要并不不另人感感到奇怪怪，毕竟竟他曾经经是一名名推销员员。但

8、是是很显然然，他对对影响力力的欲望望远远不不够，他他所从事事的管理理工作要要求他必必须对管管理工作作有更强强烈的欲欲望。看看到评估估结果，布布里格斯斯感到有有点不安安，但他他认为，也也许是评评估方法法不够准准确，理理想值和和他得分分的差距距并没有有那么大大。然而，对他他下属的的调查结结果让他他感到震震惊。调调查结果果显示，布布里格斯斯确实是是一名非非常不称称职的管管理者，对对下属几几乎没有有多少积积极的影影响。他他的下属属感到布布里格斯斯几乎没没有分给给他们什什么职责责，也从从来不给给他们任任何奖励励，只是是不断地地批评他他们。销销售部处处于混乱乱、无序序的状态态。总之之，相对对于全国国的标准

9、准来说，布布里格斯斯率领的的销售部部大约在在百分位位第100位到115位之之间。当布里格斯斯私下与与一位研研讨会的的领导谈谈论调查查结果时时，他变变的越来来越心烦烦意乱。然然而，他他最终承承认调查查结果证证实了他他的感觉觉，而他他一直害害怕向自自己或他他人承认认：多年年来，他他在管理理岗位上上一直苦苦不堪言言。现在在，他知知道了原原因，那那是因为为他 根根本不愿愿意而且且也没有有能力去去影响和和管理其其他人。当当回想往往事时，他他认识到到，每次次他影响响员工的的努力都都以失败败告终，这这让他感感到糟糕糕透顶。对于失败，肯肯. 布布里格斯斯的反应应是制定定很高的的标准-他的部部门排在在百分位位第

10、988位-并且且试图自自己包揽揽大部分分工作，而而这几乎乎是不可可能成功功的。他他总是事事必躬亲亲，从不不授权给给他人，结结果使得得他的员员工士气气低落。布布里格斯斯是成就就需要强强烈、缺缺乏权力力欲望的的典型代代表。这这种人也也许会成成为很成成功的推推销员，并并因此被被提升到到管理岗岗位上，但但是有讽讽刺意味味的是他他们根本本就不能能胜任管管理工作作。如果成就需需要不能能造就一一个好的的管理者者，那么么什么动动机能够够作到这这一点呢呢？认识识到权力力动机的的重要性性还不够够，我们们需要更更加确凿凿的证据据，以证证明那些些比肯.布里格格斯优秀秀的管理理者事实实上更多多地受权权力驱动动，而且且他

11、们在在其他特特征上也也表现不不俗。但但是我们们怎么判判断谁是是更优秀秀的管理理者呢？通过评估生生产、市市场营销销、财务务或研发发中的的的管理效效率不能能找到真真正的绩绩效评估估其管理理效率的的次优尺尺度，而而这种氛氛围的好好坏主要要体现在在其下属属的士气气上。从定义来看看，一个个优秀的的管理者者会使下下属拥有有高昂的的士气和和很强的的责任感感，能够够对下属属的业绩绩给予适适当的奖奖励，并并确保一一切安排排的井然然有序，每每个下属属都知道道自己应应该作什什么。最最重要的的是，管管理者应应该在下下属中培培养很强强的团队队精神，或或者作为为团队一一分子的的自豪感感。如果果管理者者能创造造和不利利这种

12、精精神，其其下属的的工作绩绩效肯定定会提高高。士气与销售售额的关关系年初的士气气很高，岁岁末的销销售额将将越高。 302个销售售区域1972年至19731972年至1973年销售额平均增长率2015 44个销售售区域104个销售售区域56个销售售区域0 10 200 330 40 50 600 770 80在肯. 布布里格斯斯工作的的公司，我我们选择择销售这这块很容容易进行行绩效评评估的业业务领域域，直接接证明了了事业与与绩效之之间的关关系。119733年4月月，在该该公司116个销销售区域域中，每每一个区区域至少少有3名名员工填填写了我我们的调调查表，对对自己组组织的清清晰度和和团队精精神打

13、分分。我们们将这些些平分平平均、加加总，得得出了每每个区域域士气方方面的总总体得分分。然后后，把每每个区域域中19973年年的销售售额增长长或减少少比例与与19772年进进行比较较，发现现各区域域的情况况存在着着很大的的差异，从增长近30%到减少8%不等，总体上是平均增长了14%。从图表“士气与销售额的关系”可以看出，至少在肯. 布里格斯工作的公司里，年初士气的高低成为销售部门全年业绩的风向标。不仅如此，凡是能够提高销售人员士气的管理者，在其它领域（如生产设计等）似乎也能做到这一点，这样就使总体绩效更上一层楼。那么，管理者需要具备那些特点才能培养这种高昂的士气呢？权利因素我们的发现是否暗示了优

14、秀的管理者是那些只喜欢权力但不考虑他人需求的人？事实并不尽然为了找出这这些特点点，我们们在一家家大公司司的所有有部门选选择了550多名名管理者者进行调调查，有有的部门门士气高高昂，也也有的部部门士气气低落。大大多数（770%以以上）管管理者在在权力动动机上的的得分都都比一般般人要高高。这个个发现证证实了权权力动机机对管理理的重要要性（请请记住我我们采用用“权力动动机”这个说说法，不不是指发发号施令令的行为为，而是是指拥有有强大影影响力的的欲望）。从从下属士士气来判判断，较较优秀的的管理者者在权力力动机上上的得分分要高的的多。但但是，士士气高昂昂最重要要的决定定因素不不在于管管理者的的权力需需要

15、是否否超过了了成就需需要，而而在于他他们的权权力需要要是否超超过受人人欢迎的的需要。优优秀的销销售经理理中大约约80%的人具具有这个个特点，而而在糟糕糕的销售售经理中中，这个个比例仅仅为100%。其其他部门门的情况况也是如如此。我们的发现是否暗示了优秀的管理者是那些只喜欢权力但不考虑他人需求的人？事实并不尽然在科研、产产品开发发和业务务部门，好好的管理理者中773%的的人有更更强的权权力需要要，他们们容易成成为我们们称之为为“亲和型型管理者者”的人，他他们最强强大的驱驱动力就就是受人人欢迎。为为什么会会这样呢呢？长期以来，社社会学家家一直认认为，一一个庞大大的机构构要能够够有效的的运作，管管理

16、者必必须严格格执行规规章制度度，如果果他们为为了个人人的特殊殊需要而而违反这这些规章章制度，整整个系统统就会崩崩溃。那那些亲和和型的管管理者想想跟每个个人搞好好关系，因因此他们们最有可可能因为为其他人人的一些些特殊要要求而破破坏规章章制度。如如果某个个员工想想请假在在家照顾顾生病的的配偶或或子女，亲亲和型管管理者处处于对员员工的同同情，几几乎不加加考虑就就会同意意对方的的请求。美美国前总总统杰拉拉尔德.福特在在宽恕理理查德.尼克松松时说，尼尼克松已已经“吃尽了了苦头”。他说这这话时就就象一名名亲和型型的管理理者，因因为他做做决策的的动机是是同情尼尼克松的的困境和和感受。然而社会学学理论以以及我

17、们们的发现现都认为为，亲和和需要强强烈的人人不能成成为好的的管理者者。这种种人会使使士气低低落，因因为他们们不懂得得组织中中的其他他人会把把别人违违反规章章制度看看作是对对自己的的不公平平。同样样道理，许许多美国国公民认认为，放放过尼克克松而惩惩罚那些些比他更更少参与与水门事事件的人人是不公公平的。到目前为止止，我们们的发现现似乎有有点另人人担忧。我我们的发发现是否否暗示了了优秀管管理者是是那些只只喜欢权权力但不不考虑他他人需求求的人？事实并并不尽然然。好的的管理者者还具备备其他不不容忽视视的特点点。最重重要的一一点是，优优秀管理理者的权权力动机机，并不不是以谋谋取个人人权力为为导向，而而是以

18、自自己所服服务的组组织为导导向。在另一个重重要研究究中我们们发现，一一个人通通过写故故事训练练想象力力时表现现的抑制制力迹象象，可以以清晰地地显示出出此人需需要何种种类型权权力。如如果一个个人较强强的权力力动机被被他自身身较强的的抑制力力所均衡衡，那么么，他写写的故事事就会有有利他主主义倾向向，其故故事里的的主人公公就会为为了他人人的利益益而使用用权利。这这显示出出权力社社会化的的一面，这这对于个个人权利利的热中中大不同同。对个个人权力力怀有欲欲望是那那些充满满权力欲欲望而没没有自我我控制力力及抑制制力的人人的特点点。在早早期的调调查中，我我们发现现了大量量的证据据，证明明上述后后一种人人容易

19、滥滥用他们们的职权权，常常常对人粗粗鲁，汹汹酒，试试图对他他人进行行性骚扰扰，并且且用高档档汽车或或大办公公室来显显示自己己的个人人地位。另一方面，权权力欲望望和控制制力都强强的人是是组织意意识更强强的人。他他们容易易得到别别人的推推举担任任更多职职务，他他们饮酒酒有度，并并有为他他人服务务的愿望望。因此此，毫不不奇怪的的是，我我们在研研讨会中中发现，企企业中较较优秀的的管理者者在权力力欲望和和抑制力力两方面面都得分分较高。三种类型的的管理者者我们来简要要回顾一一下我们们上文所所讨论的的以及用用公司数数据所做做出的解解释。我我们所研研究的较较优秀的的管理者者，我们们称之为为机构型型管理者者，他

20、们们具备有有很强的的权力动动机和抑抑制力，以以及很弱弱的亲和和动机。他他们很在在乎权力力，并且且用他们们来激励励员工提提高生产产力。我我们可以以把他们们与亲和和型管理理者以及及个人权权力型管管理者做做一个综综合比较较。哪一类管理理者工作作最有成成效？根据下属的的讲述，管管理者的的动机类类型不同同，部门的责任任感、组组织清晰晰度以及及团队精精神就不不同。责任感组织清晰度度团队精神0 110 220 330 440 550 660以全国标准准为参照照的各项项平均分分数的百百分位分分布情况况分数至少来来自以下下类型的的管理者者的三名名下属： 亲和型型管理者者（亲和和需要大大于权力力需要，抑抑制力强强

21、） 个人权权力型管管理者（权权力需要要大于亲亲和需要要，抑制制力强） 机构型型管理者者（权力力需要大大于亲和和需要，抑抑制力强强）在上述例子子中的公公司里，其其销售部部门就有有和上述述3种类类型相当当吻合的的管理者者。图表表“哪一类类管理者者最有成成效？”显示了了他们的的下属在在责任感感、组织织的清晰晰度和团团队精神神三方面面是如何何评价所所在部门门的。对对于那些些关心自自己是否否受人欢欢迎的管管理者，他他们的下下属感到到自己几几乎没什什么责任任感，认认为组织织的工作作程序不不清晰，并并且对自自己工作作的团队队没什么么自豪感感。简而而言之，如如我们所所预料的的那样，亲亲和力管管理者会会作出很很

22、多感情情用事的的特别决决定，以以致他们们几乎完完全背离离了组织织中有条条不紊的的程序。他他们对程程序的漠漠视让员员工感到到心灰意意冷，失失去了责责任感，而而且对下下一步要要发生什什么？他他们与管管理者应应该保持持何种关关系，甚甚至他们们应该作作什么都都一无所所知。正正如图表表“哪一类类管理者者最有成成效？”所示，在在对士气气的三种种评判中中，请和和力管理理者的得得分都位位于百分分位第440%以以下。那些受个人人权力需需要驱动动的管理理者，其其工作比比较有成成效。他他们能使使部门成成员有更更强的责责任感，最最重要的的是，能能使下属属产生更更强的团团队精神神。他们们可以被被卡做是是管理上上的乔治治

23、.巴顿顿将军。巴巴顿将军军是成功功的坦克克指挥官官，他的的胆识赢赢得了下下属对他他的敬佩佩。然而而我们注注意到，在在图表“哪一类类管理者者最有成成效？”中，这这类管理理者在组组织清晰晰度一项项仅仅处处于百分分位第440%左左右，而而那些机机构型管管理者-具具有很强强的权力力动机和和抑制力力，但亲亲和动机机很弱的的管理者者-得得分却高高的多。受个人权力力趋动的的管理者者在遵守守规章制制度方面面做的不不够，因因此他们们不能成成为很好好的机构构建设者者，而且且在通常常情况下下，他们们的下属属仅效忠忠于他们们本人，而而不是他他们所服服务的机机构。一一旦个人人权利型型管理者者离去，组组织就会会分崩离离析

24、，管管理者个个人所激激发的团团队精神神就会逐逐渐消失失，下属属也会因因此迷失失方向。在所有的管管理者类类型中，就就创造有有效的工工作氛围围来说，机机构型管管理者是是最成功功的。较较之于其其他管理理者，他他们的下下属会感感到自己己有更多多的责任任感。此此外，由由于这种种类型的的管理者者创建了了明确的的组织清清晰度和和很强的的团队精精神，这这使他们们的下属属士气高高昂。因因为员工工被鼓励励效忠于于机构而而不是某某个人，所所以即使使离开，也也能够比比较容易易的找到到替代者者。以权力为导导向的管管理者比比以人为为导向的的管理者者能够为为下属带带来更高高的士气气，这一一点似乎乎毋庸质质疑，因因此对权权力的热热望是优优秀管理理者不可可或缺的的特质。我们的发现现似乎公公然违背背了组织织心理学学上影响响深远的的传统观观