电信企业战略管理

1、第8章 电信企业战略管理重庆邮电大学 经济管理学院通信组织与运营管理企业战略管理概述电信企业外部环境分析电信企业内部环境分析电信企业的竞争战略选择电信经营决策主要内容企业战略与战略管理的涵义企业战略，是指企业经营的方向、企业未来的发展目标、实现目标的途径和决策以及对企业资源进行的总体配置。企业战略的特征企业战略管理，即对企业战略的管理，是企业管理的重要环节，它是构筑在企业战略基础上的管理行为和管理料学，是企业在处理自身与环境关系过程中实现其宗旨的管理过程，是决定企业长期表现的一系列管理决策和行动，它包括企业战略的制定（分析、选择）、评价、实施和控制。全局性长远性指导性现实性竞争性风险性创新性稳

2、定性与企业管理模式相适应与战术、策略、方法相适应企业战略管理概述企业战略管理的基本过程与战略层次 战略管理的基本过程 企业经营宗旨/使命内部资源和经营能力分析外部环境分析制定战略、政策和计划（目标、战略和计划）反馈反馈选择组织结构建立管理系统管理人力资源控制组织活动战略控制和评估战略分析战略选择战略实施企业战略管理概述企业战略管理的主要阶段战略分析阶段 战略选择阶段战略实施阶段企业经营战略层次 企业总体目标公司层目标公司战略业务层目标业务战略各职能目标职能战略各部门和工作单位目标操作战略企业战略管理概述企业战略企业战略是企业高层管理部门为实现企业目标制定的整个方向和计划。主要考虑一下几点 决定

3、企业的业务组合和重点发展的业务 能够确定企业资源在各项活动中的分配次序 公司战略适用于多项业务企业战略管理概述业务战略业务战略是为企业中某业务单位制定的战略，主要内容有: 企业对该业务单位的要求 该业务单位内如何对其所掌握的资源进行分配 如何保证其业务在市场上成功 业务战略可以分为对内和对外两个方面。企业战略管理概述职能战略 职能战略又称为职能支持战略，是指对企业主要职能进行管理和计划。职能战略完全是为业务战略服务的。一般包括生产、营销、财务，人力资源等企业战略管理概述企业宗旨的确定和企业战略目标企业宗旨就是企业存在的理由，是一个企业区别于其他同类企业关于企业目的的陈述 企业宗旨回答两个问题我

4、们这个企业是干什么的，我们这个企业打算怎么干 企业宗旨应该说明企业能够满足哪类消费者的需求中国移动通信的企业使命创无限通信世界，做信息社会栋梁企业战略管理概述企业战略目标战略目标是企业在一定的时期内，为实现其使命所要达到的长期结果。战略目标分为中长期战略目标与短期战术目标两大类。前者的实现期限通常超出一个现行的会计（财务）年度(fiscal year)，通常为2-5年或者更长；后者是执行目标，是为实现中长期战略目标而设计的，它的时限通常在一个会计（财务）年度内，定期滚动调整。战略目标的特征可接受性 可检验性 可实现性可挑战性企业战略管理概述企业战略目标（续）战略目标体系分类目标项目目标项目构成

5、业绩目标收益性资本利润率，销售利润率，资本周转率成长性销售额成长率，市场占有率，利润增长率稳定性自由资本比率，附加价值增长率，盈亏平衡点能力目标综合战略决策能力，集团组织能力，企业文化，品牌商标研究开发能力新产品比率，技术创新能力，专利数量生产制造生产能力，质量水平，合同执行率，成本降低率市场营销推销能力，市场开发能力，服务水平人事组织职工安定率，职务安排合理性，直接间接人员比率财务能力资金筹集能力，资金运用效率社会共享目标顾客提高产品质量，降低产品价格，改善服务水平股东分红率，价格股票股票收益性职工工资水平，职工福利，能力开发，士气社区公害防治程度，利益返还率，就业机会，企业形象企业战略管理

6、概述宗旨、特有能力、目标和策略 决策的模式与企业战略紧密相关,步调一致以客户为导向、连接运营决策及市场战略包括内容和过程什么是运营战略?为了使企业运营目标和企业战略目标协调一致，针对企业的生产运营系统制定的一系列政策和计划的集合，是有效整合企业资源的长期战略。企业战略管理概述企业战略管理概述都具有长远性 运营战略更具有针对性和策略性总体战略更具有抗争性和运营战略更具有竞争性总体战略经营战略职能战略运营战略企业战略体系运营战略与企业战略的关系电信业的整个产业链跨越了制造业与服务业，但按其提供的最终业务的属性来分属于服务行业，服务业与制造业相比具有不同的特点。企业战略管理概述什么是电信运营战略?制

7、造业服务业 产品有形、耐久 产出可储存 顾客与生产系统极少接触 顾客需求的响应周期较长 可服务于地区、全国乃至国际市场 设施规模较大 产品质量易于度量 产品无形、不耐久 产出不可储存 顾客与服务系统接触频繁 顾客需求的响应周期很短 主要服务于有限区域范围内 设施规模可大可小 服务质量不易定量电信运营管理，是对电信产品及提供服务的过程进行系统管理的过程。电信运营战略，与电信企业的总体战略相联系，是为了使电信企业的运营目标与企业总体目标协调一致，有效整合电信企业资源，提供端到端的电信服务的长期战略。客户管理：服务、营销、维系绩效管理：绩效目标、评价体系IT管理：IT服务、规划、运维产品与业务管理：

8、资费、开发、策划能力管理：投资、计划、网络、采购业务保障业务实现与业务计费运营支撑和条件准备竞争战略和产品战略服务产品战略服务提供系统设计服务提供方式的选择纵向集成度的选择服务提供系统运行与控制竞争战略的制定服务运营战略企业战略管理概述电信运营战略的内容企业战略管理概述电信运营管理 端到端的流程管理框架模型市场/销售客户服务资源产品供应商/合作伙伴企业共同业务商务视图域eTOM/SID L1概念模型映射图计费股东员工其他股东客户供应商/合作伙伴运营策略、基础设施与产品战略与保证基础设施生命周期管理产品生命周期管理运营支撑与准备实施保障市场与供应管理服务发展与管理资源发展与管理（应用、计算与网络

9、系统）供应链发展与管理客户关系管理（CRM)服务管理与运营资源管理与运营（应用、计算与网络系统）供应链/合作伙伴关系与管理企业管理战略与企业规划企业风险管理企业效率管理知识与研发管理财务与资产管理股东及外部关系管理人力资源管理计费案例分析 NTT DoCoMo创造一种新的通信文化 企业的原动力移动多媒体化移动全面渗透支撑全球化战略1、提高终端产品功能的研发力度2、研发图像业务、教科书视频业务 3、研发高速分组通信业务，开发HSDPA系统4、开发4G系统的无线接入方式1、研发信息家电、汽车的远端发送信息技术2、研发外部接口技术，如手机的红外线通信技术1、开发以W-CDMA为基础的全球化终端2、与

10、国外电信运营商、移动通信的外围企业进行合作或向其投资；3、在美国圣何塞和德国慕尼黑建立了海外研究所；4、在北京成立了都科摩北京研究所，开展3G/4G 的研究。 企业战略目标科技定位科技发展目标战略举措科技工作运营战略体系企业战略管理概述案例分析 法国电信- Orange Group from 2012 see next page为用户提供一种新型电信服务体验创新的驱动力通过预测技术突破、研究和开发新技术和新型应用，为集团及其下属单位提供增长的动力，使其创新能力得到加速提升，从而为集团创造价值、为用户提供最好的通信服务。1、整合内部资源，使其更集中于通过创新为集团带来增长2、发挥整体优势，在跨业

11、务部的层面上进行业务创新和整合3、从面向业务到面向客户4、鼓励创新，倡导作为全业务运营商的创新策略5、广泛参与长期研究项目6、重视知识产权，并期望获得回报7、积极推动国际化战略8、广泛的合作策略1、IP技术：IPV6 ，安全技术，GigaEthernet2、处处宽带：图像，以太网，3、处处移动：WIFI ,WIMAX，3G4、创新的多模接入：终端，家庭网关5、语音服务6、开放的IT平台7、电子商务企业战略目标科技定位科技战略战略举措重点研发方向科技工作运营战略体系企业战略管理概述由国家和企业在2010年联合制定，从四个大的方面设定了其方向及愿景： people, clients, networ

12、ks and international development.主要有两个目标： Motivating each person and giving them a sense of purpose in their work, whatever their level of responsibility and business line, and Putting the Group in a position to react to challenges within a complex and fast-moving economic, competitive and technolog

13、ical environment. 企业战略管理概述案例分析 Orange - Strategic Project “Conquests 2015”电信运营战略的影响因素外部环境因素内部因素企业能力：职能领域（营销、研发） 、跨职能（创新）产品竞争力价格因素非价格因素：质量、技术经济环境产业环境市场竞争环境技术发展环境企业战略管理概述注：舒版P23电信运营模式的定位产业整合运营模式1、 传统运营模式 基于网络的运营2、新兴运营模式 整合服务提供商（SP）及内容提供商（CP）3、强势运营模式 优化终端产业4、渗透模式 向电信运营行业外渗透独立运营模式合作运营模式固定业务移动业务固定业务移动业务话

14、音普通数据业务多媒体业务其它增值业务全业务运营模式（横向）企业战略管理概述案例 中国电信运营商的产业整合 中国移动：在2000年12月正式推出了“移动梦网”计划，“移动梦网”汇聚了中国移动与新浪、搜狐、首都在线等500家加盟内容服务提供商SP，联手推出众多如新闻、图片铃声下载、娱乐游戏、证券彩票等精品服务。 中国联通：紧跟着推出了“联通在信”无线数据业务，通过其自身的网络，联合搜狐、新浪、网易、首都在线等颇具知名度的ICP，向其手机用户提供基于短消息平台的订阅和点播业务。 中国电信：推出的“互联星空计划”，以丰富的网络内容支持宽带接入业务的发展，网易、盛大网络、飞行网、TOM.COM等已成为该

15、计划的首批合作伙伴，与中国电信在游戏、网上教育、影视点播等信息服务领域开展了全面的合作。 企业战略管理概述 “家长式”的运营商：日本的NTT DoCoMo为代表。具有非常显著的产业影响力和控制力，从终端产品的设计、开发、销售、品牌推广上都处于绝对的控制地位，终端厂商处于相对依附的地位。因此，NTT FOMA业务开展情况主要取决于NTT DoCoMo的推动和影响，终端厂商的能动性非常有限。 “导师式”的运营商：韩国SKT为代表。SKT作为韩国重要的产业集团，自身具备终端设计和生产能力，也影响和控制着终端的销售渠道。但是SKT与终端厂商的合作中同时吸引日韩两国厂商的支持，以引导和管理为主，而不以完

16、全控制为主。 “伙伴式”的运营商：和黄H3G为代表。和黄作为没有2G网络支撑的3G运营商，对终端厂商的依赖较大。运营商主要以市场规模为砝码展开和终端厂商的合作。H3G与NEC和MOTOROLA建立了稳定的合作伙伴关系，尽管前期H3G的业务发展深受终端之累，但是双方的合作关系仍然处于比较稳定的状态。随着NEC和MOTOROLA终端产品的推出力度的加强，价格下降到接近2G终端的水平，可以预期伙伴式的合作模式还会继续下去。案例 运营商进行终端产业整合企业战略管理概述案例 渗透运营模式中国移动开推手机广告，打造国内最大广告平台 2006年3月21日，中国移动宣布与飞拓无限合作，为国内企业提供基于无线互

17、联网的广告业务，向企业、广告公司、广告商提供无线广告，其中包括发送短信、彩信、IVR(互动声讯服务)、游戏下载、移动梦网网页栏目广告等多种方式。今后企业在中移动手机门户网站移动梦网上发布广告时，中移动将负责提供技术平台，而飞拓无限则负责相关广告网页的制作、测试等市场推广活动。企业战略管理概述案例渗透运营模式中国移动与星空传媒合作设立无线音乐平台 2006年11月，中国移动CEO王建宙与新闻集团CEO默多克的手再次握到了一起，宣布11日共同推出“V无线原创音乐”平台。该平台将面向超过2.87亿户的中移动客户，打造和推广原创无线音乐服务和内容。中移动副总裁鲁向东曾表示，中国移动将在由运营商、唱片公

18、司、SP、手机终端厂商组成的无线音乐产业链中承担核心角色。此前，中国移动曾推出M.Music无线音乐俱乐部、中央音乐平台等一系列加强中移动产业链地位的无线音乐战略布局。运营商成了广告（传媒）渠道（平台），其价值核心是信息的传播功能而不是基本的通信功能。企业战略管理概述电信运营战略的发展趋势建立战略联盟，重视产业链的合作共赢 加强移动终端的引导和管理 与其他信息服务行业的融合加剧产业结构的变化把握客户需求，深入细分市场，拓宽服务领域提供综合与集成化的信息产品是可持续发展的基础运营商加强分销渠道整合，建立经营品牌效益 市场与业务运营模式综合业务网络要求网络更新升级换代 业务的多样化、宽带化、个性化

19、、综合化推动了新技术不断发展创新 快速的市场响应、精准的市场分析要求持续提高和优化网络能力 通过网络技术创新带动增值业务的创新与发展 端到端的业务流程建立学习型企业建立创新型企业 建立责任型企业打造优秀的企业品牌企业战略管理概述案例分析结论 网络转型意味着端到端流程正在演化为一种主流趋势客户与市场产品与业务网络及时反馈用户信息；提出更贴近市场的客户需求和业务开发需求；保障承载业务的网络；对相关分析提供数据支持；提出业务方案建议；迅速提供丰富多样的业务及产品；制定业务方案时考虑网络的维护及优化能力；提高业务和产品的数量和质量；快速的市场响应能力；解决经营困境。企业战略管理概述企业战略管理概述电信

20、企业外部环境分析电信企业内部环境分析电信企业的竞争战略选择电信经营决策主要内容企业外部环境是指企业实体之外的对企业发生影响的因素，包括宏观环境、产业环境、竞争环境等。企业外部环境既具有唯一性，又具有变化性。电信企业宏观环境PEST分析电信企业的宏观环境主要包括政治法律环境（Political Environment）、经济环境（Economic Environment）、社会文化环境（Social Environment）以及科学技术环境（Technological Environment）等，简称PEST，对企业宏观环境的分析方法简称PEST方法。 电信企业外部环境分析相关概念 电信企业宏观

21、环境PEST分析电信企业外部环境分析替代威胁行业内部现有的竞争威胁政府和公众等其他利益相关者 潜在竞争对手替代品供应商购买者供应商议价能力购买者议价能力进入威胁管制舆论威胁电信企业外部环境分析电信产业环境分析五（六）力模型五力模型：80年代初Michael Porter提出，可用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境，是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具 。（本书增加其它利益相关者，构成六力模型）1994年，中国联通成立，为首家独立经营移动电话业务（GSM）的运营商，中国电信独家垄断通信市场的格局自此被打破；同年吉通公司成立，经营寻呼业务1998年，邮电部分营、政企分开，信息

22、产业部成立1999年，中国电信拆分，寻呼业务剥离，成立网通（控股）公司2000年，移动通信业务（模拟网和GSM网）从中国电信拆分，成立中国移动；年底铁通公司成立2001年，中国电信再次拆分，中国网通集团成立，形成“南网通、北电信”的格局；年底中国卫通成立2002年，吉通、网通（控股）纳入中国网通集团2004年，铁通公司脱离铁道部，成为独立的中国铁通公司，经营IP和长话业务2008年3月，工业和信息化部成立2008年5月，中国六大运营商重组，形成三大全业务运营商：中国移动 + 中国铁通 =中国移动中国联通G网 + 中国网通集团 =中国联通中国电信 + 中国联通C网 =中国电信(注：2001年底中

23、国正式加入WTO)企业战略管理概述案例 中国电信业市场环境格局的变迁五力模型：潜在竞争对手的威胁潜在竞争对手，是指产业外随时可能进入某行业成为竞争者的企业。需要克服进入壁垒，即进入一个产业需克服的障碍和付出的代价。影响因素：规模经济进入所需资金获得分销渠道法律或政府行为产品差异低价格转换成本电信企业外部环境分析案例：欧洲联盟电信产业1998年1月1日，欧盟国家对电信公司的所有现存的限制都废除。但是，在1996年 ，欧盟国家还曾考虑通过政府制定一个管制框架包括接入他国网络的权利，对新进入者的用户接入现存网络收取高的资费。在提供娱乐和其他多媒体业务的有钱可赚的新电信市场，该框架也曾考虑允许国内运营

24、商通过独霸他们到用户的电话线而将新进入者驱除而统治市场。电信企业外部环境分析五力模型：现有竞争者之间的竞争程度下列因素会影响竞争对手的对抗激烈程度：竞争对手的平衡；市场成长速度；全球客户的存在和发展会加剧供应商之间为赢得全球业务的竞争；高固定成本的产业会导致竞争者压低价格来增加营业额；富余的生产能力大量增加；业内弱者被购并；退出壁垒产业。电信企业外部环境分析案例：雅马哈与本田的摩托大战雅马哈乘本田公司向轿车市场转向之机，迅速地扩大了自己的摩托车市场份额，当雅马哈认为自己的市场份额即将超过本田时，其总裁公开发表了挑衅式的言论：我们不愿永远做老二，明年我们将全面超越本田摩托。此言一出，极大地伤害了

25、本田摩托在业内的地位与名望，本田摩托不得不进行激烈的报复。本田公司调动了自己所有的资金和过去储备的新款车型，以低价格在市场上快速推出，一举击溃了雅马哈的梦想，雅马哈总裁亲自负荆请罪才算结束了日本商战史上最惨烈的一幕。尽管这场商战以本田获胜而告终，但本田也脱了一层皮，一时伤了小轿车开发的元气。电信企业外部环境分析五力模型：替代品的威胁替代品的威胁可来自以下四种形式：产品对产品的替代需求的替代总量替代不使用也可以看作一种替代替代品的盈利能力。替代品生产企业的经营策略。购买者的转换成本 目前，在宽带网上提供的视频分享（Youtube, 优酷、土豆等）和视频点播业务，形成对DVD和CATV的替代。（这

26、种替代能否成功在很大程度上取决于成本、节目源、用户的习惯和谁先占领市场。）电信企业外部环境分析五力模型：供应商（卖方）的讨价还价能力决定供应商讨价还价能力的主要有如下因素:1. 供应商产业的集中度2. 交易量的大小3. 产品差异化程度（包括技术领先程度）4. 转换供应商成本的大小5. 前向一体化的可能性6. 信息的掌握程度电信企业外部环境分析案例：中国彩电大战2000年在中国进行的彩电大战，就涉及到彩电制造商与彩管提供商之间的较量。彩管提供商联合停产一个月，对付彩电制造商价格大战带来的要求彩管降价的压力。电信企业外部环境分析五力模型：买方的讨价还价能力影响买方讨价还价能力的主要有如下因素：1.

27、 买方的集中度2. 买方从本产业购买的产品在其成本中所占比重3. 买方从产业购买产品的标准化程度4. 转换成本5. 买方的盈利能力6. 买方后向一体化的可能性7. 买方信息的掌握程度电信企业外部环境分析案例：市话接入与长话接入的转移成本在美国，随着长途电话业务的竞争，话费降低很快。但是，市话的地区垄断一直很难打破，市话费用是上升的。为了鼓励市话竞争，在技术上提出了“随身号码”的概念。但是市话用户转移到另一市话公司的转移成本仍是非常高的。第一，是否要铺另一条用户线？第二，“随身号码”数据库的成本；第三，不同市话公司之间的互联互通和结算成本。因此，尽管“随身号码”的概念已提出多年，但很少实现。但是

28、长途电话接入的转移成本几乎很小，在技术上有多种方法实现，用户可以拨不同的字头选择自己喜欢的长话公司；甚至管制机构可以要求市话局到各长途公司的中继线按比例采用轮寻的方式。电信企业外部环境分析五力模型分析举例电信企业外部环境分析（注：资料来自于网络）电信企业外部环境分析战略集团：是指在产业中处于同样的战略领域，遵循着相同或类似战略的公司群体。这里的战略领域包括技术领先的程度、产品质量、定价策略、销售渠道的选择以及对顾客服务的程度和类型。一个行业内的企业在战略上会有许多共同点，但也会有许多不同点。正常情况下，一个产业中仅有几个战略集团，他们采用性质根本不同的战略。战略的不同点主要表现在以下几个方面：

29、 纵向一体化的程度不同。 专业化程度不同。 研究开发重点不同。 营销的重点不同。电信产业环境分析战略集团电信企业外部环境分析战略集团之间的抗衡程度是由许多因素决定的。一般来说，各战略集团的市场占有率相同，而经营战略很不相同，集团间的抗衡就会激烈；各战略集团的目标是同一类顾客，其战略差异越大，抗衡也就会越激烈；一个行业内战略集团越多，相互的对抗也就越激烈。如果一个行业中有不少战略集团，但其中少数战略集团处于领导地位，并且市场占有率很高，这个行业战略集团间的对抗就不会激烈。在战略集团内部同样存在着竞争，这主要是由于各企业的优势不同造成的。在一个战略集团内，各企业会有生产规模和能力上的差别，如果一个

30、战略集团的经济效益主要取决于产量规模，那么，规模大的企业就会处于优势地位。另外，同一战略集团内的企业，虽然常常采用相同的战略，但各企业的战略实施能力是不同的，即在管理能力、生产技术和研究开发能力、销售能力等方面是有差别的，能力强者就会占优势。 电信企业外部环境分析战略集团间的抗衡程度战略集团划分举例电信企业外部环境分析（注：资料来自于网络）电信企业竞争环境分析 竞争对手分析模型竞争对手的未来目标自我假设现行战略潜在能力市场信号事前预告事后宣告竞争对手对产业的公开讨论竞争者对自己行动的讨论和解释比较竞争对手采用的竞争方式交叉回避竞争者信息系统电信企业外部环境分析企业战略管理概述电信企业外部环境分

31、析电信企业内部环境分析电信企业的竞争战略选择电信经营决策主要内容电信企业生命周期电信企业内部环境分析起步阶段特征：是增长较快，技术变动，致力于开辟新用户，市场占有率分散且变动，企业产品单一，企业领导人承担管理企业所有重大责任。重点：如何获得足够的资金投入以确保生存和谋取发展 成长阶段特征：高速增长，用户、市场占有率和技术渐趋明朗并走向稳定，进入壁垒提高。重点：完善通信能力和保证服务质量 成熟阶段特征：增长率不高，技术、用户和市场占有率大体上都是稳定而清楚的；企业的规章制度已经成型，使组织结构僵化，缺乏应变能力。 重点：做好保障通信能力和保证服务质量的工作还要兼顾企业的公益性质衰退阶段特征：需求

32、下降，竞争者数目和产品品种减少，企业内气氛不佳，组织结构僵化。 电信企业内部环境分析电信企业生命周期分析电信产业价值链的演变 最终用户 网络运营商设备提供商传统电信价值链模型 电信产业价值网 电信企业内部环境分析知识窗：电信运营产业构成政府的力量电信企业内部环境分析电信企业核心竞争力核心竞争力是某一企业内部一系列互补的技能和知识的组合，这种组合可以使企业的业务具有独特的竟争优势。核心竞争力的特征有价值 稀缺性 不可模仿性 不易被替代 核心竞争力的识别列出企业竞争能力清单。 结合外部环境分析，决定这些竞争能力现在和未来35年内的顾客价值。判别竞争能力的相对强度。根据各竞争能力的顾客价值的大小和相

33、对强度，将不同性质的企业竞争能力分别置于下图所示的4个象限中。 电信企业内部环境分析象限4象限2象限1象限3竞争能力低高低高顾客价值核心竞争力战略相关性竞争非竞争优势竞争能力组合与判别矩阵 电信企业内部环境分析竞争能力潜力电信企业的资源因素包括：电信网络、设备、营业网点、人员及其所掌握的知识、企业文化、管理制度、组织架构、流程、技术专利、品牌资产以及消费者忠诚等。电信企业的有形资源 庞大的电信网络，以及网络之中的线路、中继等设备 电信企业的无形资源 知识、企业文化、管理制度、组织架构、流程、品牌资产以及消费者忠诚等从我国电信市场十多年的发展状况来看，电信企业传统的条件和资产，包括网络资源、低成

34、本的劳动力、营销渠道等有形资源虽然仍能为企业带来竞争优势，但是在多数企业资产同质化严重的情况下，这种优势已经越来越小。真正使电信企业获得核心竞争力的因素是企业的经营观念、创新能力和服务机制等无形资源。 电信企业内部环境分析电信企业资源与核心竞争力电信企业SWOT分析SWOSO战略WO战略TST战略WT战略 强项（strengths） 弱项（weaknesses）电信企业内部环境分析机会（opportunities） 威胁（threat）阅读资料：中国电信拿到移动牌照后的 SWOT分析S（优势）分析 庞大的企业品牌资源，号码百事通和商务领航签约客户达到百万之巨； 强大丰富的信息资源； 良好的政企

35、关系资源； 完备的大、商、公、客和社区渠道资源大量的客户及其服务资源； 固话、PHS、宽带，CP/SP、终端等产业链合作资源； 长期积累的运营管控经验；W（劣势）分析 移动联通能力日益完善，电信的比较优势日益趋弱； 电信缺少移动通讯运营的经验和管理技术人才； 在通讯行业后进入市场的运营商往往由于用户群和互联互通的限制，难以开展业务； 由于没有移动网络，电信只能自己建设网络或者购买其他运营商的网络，费用负担大，而且难以保证网络质量； 电信企业内部环境分析O（机会）分析 移动业务新增用户空间较大，以低端县域农村为主； 移动市场的客户流失率为30%，转网市场空间高于新增市场，并且以中端为主； 移动市

36、场半数以上的用户使用一个以上的号码，PHS用户中双枪用户比例也达到35-45%，移动通讯总消费值高； 移动市场中端用户规模大，对业务的捆绑接受程度高； 1000万高ARPU值的PHS用户提供进入移动市场的机会，PHS大部分是年轻用户和学生用户，成长价值高； T（威胁）分析 中国移动会进一步释放双向收费和漫游费。在其他运营商不断下调资费的情况下，电信作为后进入者面临的竞争更为激烈； 移动等运营商会采取非正当打击手段对电信业务发展进行限制，使电信的网络和政策得不到用户的理解； 移动和联通开始涉足宽带领域，不久会形成无线和有线上网相结合的宽带组合拳，对电信的既有市场进行侵蚀，危及电信的后方阵营； 阅

37、读资料：中国电信拿到移动牌照后的 SWOT分析（续）电信企业内部环境分析企业战略管理概述电信企业外部环境分析电信企业内部环境分析电信企业的竞争战略选择电信经营决策主要内容一般竞争战略 成本领先战略差异化战略集中战略产品服务差异化低（主要来自价格）高（主要来自特殊化）由低到高（来自价格或特殊性）市场细分化低（大市场）高（众多的细分市场）低（一个或一些细分市场）特殊竞争力制造及物料管理研究开发、销售等任何的特殊竞争力电信企业竞争战略选择成本领先战略成本领先战略要求积极地建立起能达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降低成本，加强对成本与管理费用的控制以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广

38、告等方面的成本费用。 企业实施成本领先战略，能获取的竞争优势主要有： 保持领先的竞争地位 增强讨价还价能力 形成进入壁垒 降低替代产品服务的威胁电信企业竞争战略选择电信企业成本的独特性 电信企业的固定成本很高而边际成本非常低，适合于大规模生产 电信业是典型的网络产业，其顾客的消费行为具有很强的网络效应 电信企业成本的二维性电信企业实施成本领先战略的关键 管理费用尽可能低 设备生产运行周期尽可能长、低成本运营商的设备通常运行时间长，可持续升级 目标市场定位于普通用户 流程领先优于产品领先 电信企业竞争战略选择 差异化战略差异化战略是指企业提供的产品服务标新立异，满足顾客特殊的需求，形成竞争优势的

39、战略。企业实施这种战略，可以很好地防御行业中的5种竞争力量，获得超过平均水平的利润。 降低用户敏感程度 增强讨价还价能力 构成进入壁垒 防止替代品替代服务威胁电信企业实施差异化的途径与方向 以客户价值为基础的市场细分 建立差异化的业务设计和服务机制 强化企业的品牌建设电信企业竞争战略选择集中战略集中战略是指企业把战略重点放在一个特定目标上上为特定的地区或特定的用户集团提供特殊的产品服务。实施集中战略能够获取的竞争优势 防御替代品的威胁，针对竞争对手最薄弱的环节采取行动 根据需要形成产品差异化 在为目标市场的专门服务中降低成本，形成低成本优势集中战略的几种具体应用 市场渗透战略 市场开发战略 产

40、品开发战略电信企业竞争战略选择电信企业外部环境分析企业一体化和国际化运营的目的 实现规模经济效益 获得区位经济效益 形成最佳经验曲线电信企业的一体化战略纵向一体化：指电信运营商沿着供应链进行整合，即收购一家上游的供应商或其下游的业务销售商。纵向一体化的风险： 渠道冲突；网络建设成本开销大；机会成本高横向一体化：是电信企业为进入更多的服务领域而进行收购的扩张活动，它可以在现有的供应链中，扩展运营商的业务范围。扩张战略 电信企业竞争战略选择就是如果一项生产任务被多次反复执行，它的生产成本将会随之降低。每一次当产量倍增的时候，代价值（包括管理、营销、分销和制造费用等）将以一个恒定的、可测的比率下降.

41、分别是：学习效果：由于重复工作所带来的学习效果。科技进步：从事一项工作一段时间后，较容易进行生产制程改善。产品改善：生产产品一段时间后可以清楚了解顾客偏好，经过设计改善，可以在不影响功能下，使零件减少。战略联盟和合伙关系系是一些联结电信运营商与内容产品供应商的协议，也被用来平衡互补企业的资本。 2004 年2 月法国电信与北电网络公司合作, 建立了定位于商业客户的IP 多媒体业务战略合作伙伴关系; 同时与爱立信建立了IP 多媒体业务战略合作伙伴关系, 目标定位在普通消费者市场。2004 年3 月, 法国电信和Sagem建立战略联盟, 共同发展移动位置服务解决方案, 希望从差异化业务中找到新的增

42、长点。2005 年初法国电信与视频和IP 技术的领先供应商Leadtek 公司合作, 建设世界最大规模的基于IP 的可视电话网络Malign Visio。除了建立与价值链上下游的战略联盟外, 法国电信还加强与其他运营商的合作, 例如其旗下公司Orange 与TelefnicaMviles、TIM、T-Mobile 组成Free Move联盟, 其与中国电信拟组建合资研发中心等。与此同时, 法国电信还与微软签署战略伙伴关系, 合作打造下一代服务平台。这些都进一步推动了法国电信的转型。 案例 法国电信建立战略联盟电信企业竞争战略选择联盟战略 企业战略管理概述电信企业外部环境分析电信企业内部环境分析

43、电信企业的竞争战略选择电信经营决策主要内容电信经营决策电信经营决策是企业管理的核心管理职能。它是对电信企业总体活动和各种主要生产、经济活动的目标、方针、策略进行抉择的工作主要内容有：产品决策、人事与组织决策、财务决策、物资供应决策、销售决策、价格决策、企业改造决策和联合方面的决策营销组合决策：4P策略经营决策的程序确定目标收集信息拟定方案选择方案实施、反馈波士顿矩阵分析方法波士顿矩阵又称经营单位组合分析法。经营单位是指总公司中的一个单位，特定产品、特定资源、特定市场和特定的竞争对手即具有特定的微观环境的经营业务。如移动电话（主城区、近郊区、开发区等）电信经营决策全业务运营商业务细分示意图问题瘦

44、狗明星金牛电信经营决策分析明星型业务：专线业务、IDC、VPN 和固定互联网接入业务金牛型业务：固定IP 业务和TDM 长途电话瘦狗型业务：MMS、VPMN、移动商务和基于位置业务等等问题型业务：普通移动话音、亲情号码、智能预付费和SMS 业务等等电信经营决策案例阅读： 2008年重组以前的电信市场，从电信分离出去的移动发挥出巨大的能量，一口气吞下了中国移动市场的大半壁江山，而中国联通作为一个先天不足后天乏力的挑战者，根本无法与中国移动相抗衡，只是在生存线上苦苦挣扎，争夺着蛋糕最后的一些小块。2006年中国移动占据了移动市场的68%份额，巨大利润来源的高端客户被其牢牢的留在网内。其他的运营商尤其是电信心痒难熬，苦于国家管制政策的约束，有力使不出来，眼睁睁的看着市场的蛋糕被移动一口口蚕食，最后只能打打政策的擦边球，拿出一个落后的技术伪装成无绳电话的模样出来偷吃着市场上无数的蛋糕碎末，但是比联通更加先天不足的它生存艰难，难以担当起抢占市场金牛的角色。 电信经营决策一般决策方法在电信企业中的应（1）确定型决策线性规划：最大限度地利用资源达到预期目标。 图解法，单纯形法量本利分析法: