如何进行工程项目的前期策划（共17）

1、如何进行工程项目的前期策划一、前言每个工程项项目都具具有它的的单件性性特性。因因此,作为施施工单位位,如何把把握好一一个项目目的施工工前期策策划工作作,是该项项目能否否顺利实实施的关关键。俗俗话说：“谋事在在人，成成事在天天”。项目目施工的的前期策策划,从一定定意义上上来看,每个人人都会做做,也都在在做,并不神神秘。比比如说你你上街去去买东西西,你就要要计划去去的方法法，是走走路还是是骑车，到到哪个商商店，这这时你的的脑子里里面就有有了一个个计划,你会把把时间、钱钱、东西西好坏、是是否有货货等全部部因素都都考虑进进去,这就是是一个项项目策划划。所以以每个人人或多或或少都有有着基本本的项目目策划

2、才才能。但但是,不同的的项目策策划,在项目目实施中中产生的的效果是是不同的的。一个个项目也也许最终终要达到到的质量量要求是是相同的的,但在项项目实施施的过程程中,资金计计划、工工期要求求、进度度安排并并不相同同,一个工工程项目目本应12个月完完成,但施工工时却拖拖拖拉拉拉做了18个月,可想而而知将会会带来怎怎样的损损失。一一个好的的项目策策划则完完全可以以避免这这类损失失的发生生。有好好的开头头，就会会有好的的结尾。“凡事预预则立，不不预则废废”也说的的是这个个道理。什什么样才才算是好好的前期期策划呢呢?我认为,一个好好的前期期策划必必须要满满足安全全、工期期、质量量、利润润到最佳佳的目标标状

3、态。前前期策划划方案能能满足以以下几个个方面的的要求:1、将前期期策划作作为施工工准备的的重点环环节，保保证策划划的质量量和可行行性。策策划文件件中要对对项目施施工技术术、各种种资源、经经营、财财务、安安全、质质量等管管理工作作做出战战略安排排，规避避重大风风险，杜杜绝项目目管理出出现重大大失误。2、前期策策划文件件还应符符合GB/T1990011-20000中7.1产品实实现的策策划四项项要求，即即：2.1 规规定项目目质量目目标和应应满足顾顾客、法法律法规规及公司司的其他他要求。2.2 确确定项目目关键/特殊过过程名称称，适用用的施工工技术、质质量验收收规范名名称、代代号，需需编制技技术文

4、件件的层次次，所需需管理人人员、劳劳动力、设设备机具具、周转转材料、工工程用料料等资源源初步计计划。2.3 确确定施工工中所需需开展的的重要活活动，如如材料验验证、过过程确认认、过程程监视的的规定，要要按单位位工程、分分部、分分项工程程编制质质量验收收检验计计划，并并明确检检验批的的划分原原则；要要编制试试验计划划，明确确需要哪哪些试验验报告。对对这些活活动都要要规定接接收的准准则，即即合格依依据的标标准。2.4 规规定所需需的记录录，即质质量验收收、过程程控制、检检验试验验、监理理要求，体体系运行行等所用用表格的的样本。以上内容可可在前期期策划中中规定由由后续的的施工组组织设计计、施工工方案

5、、检检验试验验计划等等文件补补充完成成。二、项目的的分类1、十五冶冶政发2000612号中中国十五五冶施工工管理办办法文文件规定定，工程程不论大大小，都都得有前前期策划划这一关关键环节节。有限限公司对对工程项项目及业业主实行行分类、分分级管理理的办法法，由有有限公司司在每年年6月、12月发文文划分。划划分的原原则是根根据工程程项目的的规模、技技术难度度、协调调程度等等将工程程项目分分成A、B、C三类，如如下表：施工项目分分类表 产值 类别 专专业 工 程 量 说 明明 A 土建 50000万以上上 按项目总总数不少少于25%控制 安装 50000万或不不含主材材10000万元以以上 公路 70

6、000万以上上 其它 两个二级级单位共共同完成成或工程程量虽小小影响较较大的特特殊项目目或新领领域、技技术含量量较高的的项目 B 土建 1000050000万元 按项目总总数不少少于30%控制 安装 2000050000万元或或不含主主材500010000万元 公路 2000070000万元 C 除A、BB以外的的工程项项目 2、业主级级别划分分为A+、A、B、C四级。A、B、C类工程程项目的的业主级级别分别别对应为为A、B、C级。对对于有后后续工程程的项目目，其业业主在原原定级别别的基础础上升一一级。对对于长期期合作、且且合作较较好的业业主可定定为A+级。在在收集到到顾客满满意信息息后应对对

7、照顾客客分级的的要求分分权重计计算顾客客满意分分值。以以便真实实反映顾顾客满意意情况。3、分级管管理：有有限公司司重点参参与和监监视A类工程程项目的的工程技技术管理理，组织织A类工程程前期策策划向有有限公司司领导、部部门的汇汇报会议议，予以以指导完完善，并并跟踪实实施。二二级单位位工程技技术管理理部门组组织所属属A、B类工程程前期策策划、施施工组织织设计、重重大专项项施工方方案编写写、汇报报、会签签，报总总工程师师批准等等工作。对C类工程上述工作进行监视。项目部（工程处、厂）总工程师(主任工程师、副经理)做好施工前的准备工作，组织编制项目前期策划（C类）、施工组织设计、专项施工方案、施工作业设

8、计等施工技术文件，制订各项施工技术措施，进行技术交底并组织实施。项目部（工程处、厂）工程技术部门编制项目工程前期策划（C类）、施工组织设计、施工方案、作业设计、技术交底等技术文件，按要求参加向上级主管部门的汇报工作。三、组织管管理与编编制格式式为了统一管管理，十十五冶有有关文件件规定了了工程项项目管理理策划的的编制格格式，以以指导十十五冶施施工范围围内的所所有工程程项目的的前期策策划工作作。这套套前期策策划标准准化的编编制方法法，在不不同的项项目其细细化内容容可能不不同，但但万变不不离其中中，是指指导我们们工作的的一个准准绳。1、前期策策划的组组织管理理1.1、项项目前期期策划的的过程是是由二

9、级级公司牵牵头并对对策划质质量把关关，项目目部具体体组织策策划，有有限公司司对策划划过程监监控。1.2、AA类工程程的前期期策划必必须由二二级公司司三总师师牵头。1.3、对对编制前前期策划划所需要要的一些些基础资资料的准准备，需需在策划划开始前前明确责责任人及及提供时时间，确确保策划划的真实实合理。2、 编制格格式2.1、工工程项目目概况及及编制依依据2.2、合合同及市市场分析析2.3、工工程项目目战略及及定位2.4、工工作部署署及准备备工作计计划2.5、实实施方案案2.6、进进度计划划2.7、质质量管理理计划2.8、安安全环境境管理计计划2.9、项项目现场场管理及及平面布布置图2.10、项项

10、目成本本管理计计划2.11、风风险管理理计划2.12、项项目交竣竣工及结结算计划划三、编制的的只要内内容说明明1、工程概概况及编编制依据据（工程程部门汇汇总）1.1基本本概况：包括工工程名称称、地址址，工程程的建设设、监理理、设计计、施工工单位、开开竣工日日期，主主要结构构形式。（工工程部门门）1.2建设设地点的的环境特特征（包包括工程程地质、气气温、雨雨量、人人文环境境等特征征）。（工工程部门门）1.3建设设项目的的特点、重重点及难难点：本本工程不不同于一一般工程程所具有有的施工工特点、难难点、重重点。有有特殊性性时应包包括特殊殊性要求求。（工工程部门门）1.4主要要实物工工程量（包包括施工

11、工产值、土土石方、砼砼、钢结结构、设设备、电电气、管管道等工工程量。（工工程部门门）1.5编制制依据：招标文文件、合合同、设设计图纸纸、公司司相关管管理文件件、同类类工程经经验。（经经营部门门、工程程部门）2、合同及及市场分分析（经经营部门门）2.1工程程项目合合同的主主要有利利和不利利条款。2.2公司司承担该该项目的的有利和和不利条条件。2.3资源源市场的的分析及及配置，尤尤其指内内部劳务务市场和和当地材材料、设设备资源源状况。2.4与主主要竞争争对手的的优势和和劣势分分析。2.5后续续市场的的分析。3、工程项项目战略略及定位位（公司司决策层层确定）通过对项目目的各种种有利、不不利因素素的分

12、析析，确定定项目管管理的总总体思路路，把握握项目定定位。回回答两个个问题：一是谋谋求长远远利益还还是一次次性效益益最大化化，二是是必须一一战成功功还是锻锻炼队伍伍。确定定工程项项目的总总体要求求，制定定战略目目标。4、工作部部署及准准备工作作计划（工工程部门门汇总）4.1识别别关键的的施工过过程和关关键的管管理过程程，抓住住工程成成败的关关键点，围围绕关键键内容展展开策划划。（工工程部门门）4.2项目目的组织织形式：（决策策层、人人事部门门）4.2.11机构及及职责：项目部部的设立立与人员员配置、职职责划分分。4.2.22施工段段的划分分和总体体流水确确定。4.2.33分承包包形式分分析：单单

13、、双包包形式的的优劣分分析，并并确定分分承包形形式。4.3项目目质量、进进度、安安全文明明施工、成成本目标标。（工工程、安安环部门门）4.4资源源需求计计划（根根据工程程特点，工工程量大大小参考考同类工工程经验验确定）及及现阶段段落实情情况。（工工程、人人事、物物质设备备、财务务部门）4.4.11劳动力力需求计计划及落落实状况况（工种种列表，总总人数画画矩阵图图）。4.4.22主要工工程用料料及施工工周转材材料需求求计划及及落实状状况。4.4.33主要施施工机械械、器具具需求计计划及落落实状况况。4.4.44资金需需求计划划及资金金运作方方案。（以以季度为为单位编编制，实实施过程程中进一一步细

14、化化）。4.4.55施工准准备工作作组织及及时间安安排。4.4.66主要技技术文件件及管理理制度、办办法编制制责任人人及时间间安排。5、实施方方案（工工程部门门）5.1主要要阐述关关键过程程能力审审定，尤尤其指关关键的施施工过程程和管理理过程。实实施方案案应突出出重点和和难点，不不必面面面俱到。对对于工程程量较大大、成本本控制难难度大、质质量难以以控制、危危险性较较大的关关键过程程提出控控制性方方案。5.2对某某些实施施方案在在策划中中不能直直接明确确的，需需另行编编制文件件，但需需在策划划中明确确编制计计划、编编制责任任人和完完成时间间。实施施过程中中按计划划完善。6、进度计计划（工工程部门

15、门）6.1进度度计划应应包括里里程碑进进度计划划和单位位工程进进度计划划。6.2保证证进度计计划的措措施（包包括技术术措施、组组织措施施、经济济措施、合合同措施施）6.3进度度计划调调整原则则。7、质量管管理计划划（工程程部门）7.1工程程质量目目标和创创优质工工程等级级。（合合格/优良，地地市、省省部、国国优）7.2主要要过程、文文件和资资源的需需求：主主要过程程指关键键过程、特特殊过程程名称（附附关键过过程和特特殊过程程识别清清单）；文件指指施工规规范、验验收规范范等技术术文件；资源指指人、机机具设备备、技术术方法、资资金等，可可分散在在其他部部分描述述。关键过程程和特殊殊过程识识别清单单

16、一、关键过过程（直直接影响响产品和和服务关关键质量量特性的的过程）1、 建筑工工程：土方工程；模板工工程；混混凝土工工程；钢钢结构制制作；结结构吊装装；承重重砌体砌砌筑；高高级装修修；防水水工程等等。2、 建筑设设备安装装工程和和工业安安装工程程1） 机械设设备和工工业窑炉炉施工测量；地脚螺螺栓安装装；垫铁铁设置；找正调调平；基基础灌浆浆；容器器安装；起重机机械安装装；离心心鼓风机机和离心心压缩机机安装；窑炉安安装；筑筑炉；锅锅炉安装装；烘炉炉、煮炉炉；汽轮轮发电机机安装；试车等等。2） 电气、仪仪表：架空线路及及杆上电电气设备备安装；变压器器安装；成套配配电柜、控控制柜和和动力、照照明配电电

17、柜安装装；低压压电气动动力设备备试验和和试运行行；母线线安装；电缆桥桥架安装装和电缆缆敷设；电缆沟沟和电缆缆井内电电缆敷设设；电线线、电缆缆导管和和线槽敷敷设；电电线、电电缆穿管管和线槽槽敷线；电缆头头制作、接接线和线线路绝缘缘测试；灯具安安装；开开关、插插座安装装；接地地装置安安装；避避雷引下下线和变变配电室室接地干干线敷设设；接闪闪器安装装；取源源部件安安装；仪仪表设备备安装；仪表线线路安装装；仪表表管道安安装；脱脱脂；电电气防爆爆和接地地；防护护；仪表表试验等等。3） 管道：管道连接；管道安安装；卫卫生洁具具安装；压力试试验；管管道吹扫扫、清洗洗；管道道防腐和和绝热等等。3、 路、桥桥涵

18、工程程和市政政工程土方工程；模板工工程；钢钢筋工程程；混凝凝土工程程；钢结结构制作作；结构构吊装；承重砌砌体砌筑筑；土工工布铺设设；水泥泥稳定层层；路面面工程等等。 二、特殊过过程（对对形成的的产品是是否合格格不易或或不能经经济地进进行验证证的过程程）1、 建筑工工程各类桩基；爆破工工程；软软土地基基处理；大体积积混凝土土；后浇浇带施工工；地下下防水；预应力力张拉；特殊焊焊接等。2、 建筑设设备安装装工程和和工业安安装工程程1）机械设设备重要设备垫垫铁设置置；特殊殊设备基基础灌浆浆；汽机机等重要要设备扣扣大盖等等。2）电气、仪仪表电缆防火等等。3）管道安安装压力管道的的特殊焊焊接；压压力管道道

19、的无损损检测；埋地管管道的防防腐；水水下管道道铺设；顶管施施工等。3、 公路、桥桥涵工程程和市政政工程各类桩基、爆爆破工程程；软土土地处理理、特殊殊土（膨膨涨土、盐盐渍土等等）地基基处理、大大体积混混凝土、预预应力张张拉、特特殊焊接接等。 7.3质量量检验试试验计划划。质量量检验计计划类似似电力工工程四级级（建设设单位、公公司、工工地、班班组/业主、监监理、项项目部、班班组）检检验计划划，单位位、分部部、分项项工程明明确名称称，验收收批写明明划分原原则；试试验计划划指项目目需哪方方面的试试验报告告。列表表明确名名称、取取样批量量、依据据标准、实实物量、大大致报告告数量。7.4记录录表格清清单主

20、要要包括质质量验收收、监理理规定、试试验报告告、体系系运行、其其他方面面等表格格，可直直接规定定或另成成文。7.5有关关7.1、7.2、7.3、7.4中相关关内容情情况可在在策划时时直接规规定，若若另行编编制文件件，则需需在策划划中明确确编制计计划、编编制责任任人和完完成时间间。8、安全环环境管理理计划（安安环、工工程部门门）8.1项目目安全和和环境责责任目标标。8.2项目目可能产产生重大大风险的的危险源源和重大大环境因因素的确确定及目目标指标标管理方方案的编编制要求求。8.3项目目安全技技术措施施计划：主要包包括控制制目标、控控制程序序（组织织结构、职职责权限限、规章章制度、资资源配置置、安

21、全全措施、检检查评价价、奖惩惩制度等等）。策策划时可可根据情情况直接接规定，若若另行编编制文件件，则需需在策划划中明确确编制计计划、编编制责任任人和完完成时间间。9、项目现现场管理理及平面面布置图图（工程程、政工工、安环环部门）9.1项目目形象设设计应结结合十五五冶文明明施工形形象设计计指南进进行，五五牌一图图应根据据工程项项目的类类别设置置，其规规格尺寸寸如下表表。施工项目管管理图牌牌尺寸规规格 单位：（宽高）m2牌 名 A 类类 B 类类 C 类类 内 容 公司简介牌牌 84 64 53或或422 左：公司司简介右：诚筑基基业企业精神、质质量观念念、安全全观念、环环境观念念 工程概况牌牌

22、84 64 53或或422 左：质量量目标 、安全全目标、环环境目标标右：工程概概况、平平面布置置图 安全、消防防、文明明牌和组组织机构构图 84 64 53或或422 左：安全全生产、消消防保卫卫、文明明施工右；组织机机构网络络图 主要危险源源（点）控控制牌 1.81.22 可 等等 比 缩 减 安全文明施施工责任任牌 1.81.22 可 等等 比 缩 减 安全操作牌牌 0.61.00 可 等等 比 缩 减 岗位责任制制牌 0.61.00 宣 传 栏 2.22.44 安全生产防防护栏 1.2（高高） 采用围栏栏组件及及立杆组组件组装装 现场封闭围围栏 高1.8 蓝色彩钢钢板上设设180高黄黄

23、黑相间间隔条 9.2项目目生产、生生活设施施的规划划和投入入，满足足十五冶冶文明施施工形象象设计指指南的要要求。9.3施工工平面布布置：应应结合施施工条件件，认真真对施工工平面图图规划，设设计、布布置、建建立管理理制度，施施工总平平面图分分不同施施工阶段段布置，并并进行动动态控制制。（综综合性的的总包工工程，现现场总图图管理安安排尤为为重要）10、项目目成本管管理计划划（经营营部门）10.1合合同收入入的确定定及分解解：根据据合同文文件及设设计文件件分别确确定人工工费、材材料费、机机械费及及其他直直接费、间间接费和和税金等等费用的的收入，图图纸未能能全部到到位时可可按已到到图纸部部分进行行，随

24、着着图纸陆陆续到位位，逐渐渐补充。10.2目目标成本本的预测测：根据据公司内内部经营营指标，项项目部的的本级费费用，分分包方案案、经济济合理的的施工方方案，市市场价格格信息，类类似工程程的实际际成本资资料预测测目标成成本。并并应制定定分解控控制目标标，分解解控制目目标至少少包括以以下内容容：10.2.1、人工工费控制制目标。10.2.2、工程程材料费费控制目目标。10.2.3、施工工用料费费控制目目标。10.2.4机械费费控制目目标。10.2.5、本部部费用开开支。10.2.6、临时时设施费费用。10.2.7、施工工水电费费用。10.2.8、文明明施工措措施费。10.2.9、不可可预见费费。1

25、0.3成成本控制制措施10.3.1指定成成本管理理办法，明明确项目目管理人人员成本本责任。10.3.2成本目目标分解解并签定定责任状状，横向向按施工工成本构构成分解解，纵向向按工程程进度或或单位工工程分解解，并结结合职能能分工分分解。10.3.3重视设设计控制制，列出出有利于于成本控控制的可可变更清清单，落落实专人人实施。10.3.4规定考考核、盘盘点、纠纠偏等制制度。11、风险险管理计计划（工工程、经经营部门门）11.1项项目风险险识别（自自然风险险、经济济风险、技技术风险险、社会会风险、管管理决策策风险、合合同风险险等）。11.2针针对主要要风险防防范的对对策。12、交工工结算策策划（工工

26、程、经经营、财财务部门门）12.1交交工结算算基础资资料需根根据“工程施施工管理理办法”等文件件抓好过过程管理理，确保保书面依依据的时时效性和和完整性性。12.2在在工程收收尾阶段段根据现现场及管管理人员员的实际际情况，由由公司牵牵头进行行交工结结算策划划，明确确部门责责任（分分解到具具体责任任人）、完完成时间间、采取取的策略略及措施施、资金金需求，根根据实际际成本确确定结算算确保值值、力争争值、尾尾款回收收计划、奖奖惩办法法，并为为之配备备资源。13、项目目策划书书中有关关企业核核心技术术、资金金及经营营结算策策略的内内容须进进行权限限管理。四、策划过过程中常常见问题题的处理理意见1、图纸未

27、未到位的的工程，可可先根据据指南编编制出策策划大纲纲，明确确策划责责任，准准备基础础资料；同时根根据已到到的图纸纸参考同同类过程程经验进进行定性性策划，然然后根据据随后到到位的图图纸逐步步补充定定量内容容。2、对项目目当地市市场情况况不了解解时，不不可凭经经验盲目目策划，必必需根据据需要安安排项目目相关部部门人员员对市场场详细了了解，必必要时项项目经理理要亲自自深入了了解一些些关键市市场信息息。（材材料涨跌跌因素、供供应商诚诚信度、运运输条件件、设备备材料租租赁等）3、项目人人员未完完全到位位，策划划职能部部门不健健全的情情况下，在在催促人人员尽快快到位的的同时，充充分利用用现有资资源完成成有

28、能力力进行策策划的部部分，或或通过上上级单位位协调相相关、就就近的项项目人力力资源参参与本部部策划。五、项目管管理基本本原则1、项目开开工前，项项目部与与公司本本部要对对项目进进行认真真分析和和准确定定位。1.1、项项目部与与公司本本部要对对项目的的定位分分析要准准确，认认识要统统一。1.2、项项目运行行始终要要围绕明明确的经经营管理理目标和和市场开开拓需要要。1.3、根根据项目目特点，特特定影响响项目管管理目标标实现的的关键施施工过程程和关键键管理过过程，并并为之针针对性配配备行营营资源。2、策划为为先，慎慎重初战战。2.1、策策划要搞搞好二级级单位牵牵头、项项目部组组织实施施、有限限公司监

29、监控三结结合。2.2、项项目策划划质量要要保证，要要符合工工程特点点，具备备可操作作性。要要按策划划分工明明确责任任。策划划书制定定后，要要分解目目标，有有专人落落实。2.3、开开工前按按策划做做好施工工准备及及形象策策划的实实施，确确保开工工后工程程进度，树树立良好好的企业业形象。切切记急于于开工，条条件未跟跟上，前前期施工工将会出出现严重重问题。3、客户关关系就是是生产力力，应予予高度重重视。（客客户/上帝/成事在“天”）3.1、优优质、高高速的施施工组织织是客户户关系的的基础，因因此在工工程前期期项目经经理不应应过度关关注于业业主的关关系，而而应把主主要精力力放在组组织好工工程开工工上。

30、3.2、对对客户关关系应明明确内部部人员分分工，选选择高素素质人员员搞好客客户关系系，并进进行策划划。3.3、对对客户关关系的管管理能够够制度化化。4、管理流流程标准准化，杜杜绝或减减少例外外管理。4.1、项项目部制制度建设设要完善善，要明明确部门门接口与与部门协协调程序序及责任任人，职职责要明明确。4.2、制制度运行行过程中中，如发发现有疏疏漏处，要要尽可能能的将之之标准化化。4.3、项项目部所所有例外外管理均均应由项项目班子子确认或或许可。5、项目管管理要重重点掌控控项目运运行过程程中关键键信息，重重视会议议制度的的执行质质量，及及时发现现制度运运行中的的问题。5.1、项项目经理理是项目目

31、的核心心，必须须成为项项目信息息中心。重重点掌控控外部物物资供应应市场信信息、顾顾客满意意信息、工工程分包包商及价价格信息息。5.2、项项目管理理部门对对信息的的掌控必必须准确确及时。5.3、项项目经理理要定期期从部门门获取关关键管理理过程的的真实信信息，认认真分析析，及时时发现管管理中存存在的问问题和项项目风险险，以便便尽早决决策。5.4、对对会议决决定的事事，要专专人落实实。贵在在“认真”落实。必必要时，项项目经理理要检查查完成情情况。6、识别关关键管理理过程，并并针对性性的配备备资源，制制定政策策。6.1、项项目关键键管理过过程识别别的合理理性，影影响着项项目的成成败。不不同的项项目，不

32、不同的人人员配置置，其关关键管理理过程的的识别也也应有差差异，必必须结合合工程特特点、合合同、外外界环境境和项目目管理人人员针对对于本工工程的整整体经验验，来认认真分析析和识别别。6.2、若若合同对对进度、质质量、安安全文明明生产或或环保等等规定过过于苛刻刻，达到到合同要要求难度度较大时时，则履履行苛刻刻合同条条款的这这些管理理过程可可确定为为关键管管理过程程。（与与业主、监监理、设设计等的的文件资资料往来来就要有有防范风风险意识识）6.3、若若工程所所处地点点的地方方关系复复杂、自自然环境境恶劣或或资源环环境贫乏乏，以及及工程施施工中与与参建单单位的协协调难度度比较大大，则克克服这些些外在不

33、不利因素素，确保保工程顺顺利的管管理过程程，均可可作为关关键的管管理过程程。6.4、对对于整个个项目管管理层均均无成熟熟管理经经验，而而又对项项目成败败影响较较大的项项目过程程，均可可确定为为关键的的管理过过程。6.5、项项目的关关键管理理过程确确定后，必必须针对对性的配配备资源源，制定定相应政政策，使使其受控控，保障障工程的的成功。7、项目进进度管理理重点是是以PDCCA循环为为手段配配备和调调整资源源。7.1、“P”计划阶阶段：在在此阶段段要计算算施工项项目各工工序的实实物量及及工日数数，明示示时间（工工期）与与空间（工工作面）的的关系，列列出需投投入主要要施工材材料和设设备的种种类和时时

34、间，以以次为依依据编制制施工进进度计划划，计划划应明确确到工序序及工序序的资源源投入及及相关的的责任单单位，并并应明确确资源流流向。7.2、“D”实施阶阶段：按按进度计计划要求求落实，安安排。（这这阶段是是成败重重点）7.3、“C”检查阶阶段：按按进度计计划的要要求进行行检查，发发现执行行过程中中的问题题。检查查频次要要由制度度确认（每每周不得得少于一一次）。重重点监控控以下方方面：7.3.11业主或或监理明明确要求求的形象象进度落落实情况况；（里里程碑节节点、重重要节点点）7.3.22关键线线路完成成情况；（对照照网络图图）7.3.33涉及外外单位配配合：如如交安、场场地移交交等形象象进度的

35、的进展情情况；7.3.44对项目目成本影影响较大大处及资资源投入入最大处处的进展展情况；7.3.55库存材材料（车车间与现现场）和和资源（含含工作面面）的实实际情况况。检查发现进进度偏离离时遵循循现场立立即落实实的原则则，查清清原因，及及时采取取措施。如如涉及共共性问题题，应尽尽快决策策补充资资源或调调整管理理重点。7.4、“A”总结阶阶段：根根据指定定的项目目进度计计划总结结会议制制度，定定期（不不得超过过一周）组组织计划划检查专专题会，总总结成败败的原因因。若进进度滞后后，要分分析出进进度滞后后的根本本原因，制制定出解解决问题题的针对对性政策策。重点点关注以以下几点点：7.4.11在“C”

36、阶段的的重点监监控处是是否配备备了有经经验的、过过得硬的的优秀骨骨干队伍伍。7.4.22进度落落后处的的资源配配置和技技术服务务是否不不足或滞滞后。7.4.33劳动力力资源足足够的情情况下，施施工资源源保证与与工序接接口协调调是否完完备。7.4.44劳动力力资源不不足时，是是否高度度关注生生产组织织，强化化调度职职能，集集中优势势打歼灭灭战。7.5、利利用视觉觉管理及及会议制制度形成成紧张向向上的管管理作风风。7.5.11看板（图图表上墙墙）制度度：办公公室、会会议室应应建立各各种看板板，明示示工程关关键线路路实际进进度与计计划进度度的对比比值；资资源配置置的优先先顺序；例外管管理的事事项明细

37、细、责任任人、完完成时间间以及信信息反馈馈流程。7.5.22利用各各种层次次会议明明示班子子决心和和措施，统统一思想想，营造造氛围。8、项目成成本管理理的实质质即是：开源节节流，要要围绕这这一要点点清理思思路，制制定措施施，明确确责任，强强化过程程监控。8.1、节节流（内内部控制制）方面面的工作作：明确成成本管理理依据，确确定内控控选用定定额（单单位评估估表）；关注施施工图预预算编制制的时间间和编制制质量，必必须随同同施工图图预算，完完成工程程项目的的工料分分析明细细表；依照施施工图预预算、工工料分析析表以及及行业历历史经验验数据确确定项目目五项成成本费用用的内控控成本指指标，对对群体工工程的

38、项项目五项项费用内内控指标标必须根根据单位位工程情情况进行行细分落落实，对对指标的的可实施施程度应应采用已已有资料料和合同同进行评评估。人人工费，材材料费、机机械费应应根据分分包合同同、前期期策划的的数据进进行评估估；制定五五项成本本费用控控制措施施并与责责任人、责责任部门门签定目目标责任任书。其其中人工工费的控控制措施施以分包包合同文文件制定定与过程程控制措措施为主主；材料料费按分分包合同同分工情情况不同同要依照照施工用用料、工工程用料料主要类类别制定定控制指指标和控控制措施施，明确确责任；建立一一图四台台帐：五五大成本本费用动动态比例例曲线图图；业主主计量值值对应实实物量、盘盘点实物物量、

39、分分包结算算汇总实实物对比比台帐；工程主主要用料料预算消消耗量与与实际消消耗量对对比台帐帐（以盘盘点实物物为基础础，下同同）；主主要施工工用料（含含周转材材料）策策划计划划与累计计投入量量对比台台帐；预预算机械械费用与与实际使使用机械械费用累累计对比比台帐。这这是每月月成本分分析会需需要使用用的重要要资料。月末利利用盘点点结果和和“一图、四四帐”，复核核成本控控制措施施落实情情况和指指标实现现情况，做做好定量量分析，开开好成本本分析会会，提出出整改或或补救措措施，并并形成记记录。8.2、开开源方面面主要指指在充分分的对外外合同分分析的基基础上开开展的设设计控制制、索赔赔工作，着着重应做做好以下下工作：合同分分析应深深入广泛泛，特别别是工程程量计算算规则内内容，并并履行合合同交底底工作；针对目目前使用用较多的的清单价价合同，应应进行单单项子目目价格的的盈亏分分析，并并以此为为依据开开展设计计控制工工作：即即减少亏亏损项目目实物量量，加大大盈利项项目实物物量；或或寻求设设计变更更的最佳佳途径；费率合合同应在在加大实实物工程程量、工工程量计计算规则则理解方方面多下下功夫；总价包包干合同同应进行行总价细细分，并并与已到到施工