班长的任务和职责培训教材

1、班长的任务和职责管理培训教材作成整理：陈三才2006年12月1.班长的任务和职责2.每天生产管理的方法1.生产计划的制定方法 2.实际生产成绩的掌握和进度管理 3.追究进度推迟的原因及挽回措施 4.向上级领导的工作汇报以及与其它部门的合作 5.每个月实际成绩的总结和预定计划与实际成绩 差异性的分析3.为了维持生产必要的管理项目和管理方法1.质量管理 2.设备管理 3.人员管理 4.生产效率管理 5.供应管理(材料/零部件管理) 4.改善活动的推进方法 1.课题的提出目 录 2.质量课题 3.生产性课题5.新机种的投产准备及研发计划 1.为了新机种的投产而制定的管理项目 2.质量、生产性、成本研

2、发的计划 3.实际生产成绩的评价和课题解决活动 6.作业的标准化7.教育.培训.安全 班长的业务内容 班长对部下的指导 新机种投产时的业务8班长的业务内容9班长对部下的具体指导10新产品引进时的业务（班长的工作）一班长的任务和职责1基本任务 班长的基本任务是保证本班组能够按照预先制定的月度生产计划高效率、高品质地完成生产任务。 为了达到这个目的，就必须维持一个非常良好的管理状态，要对生产相关的所有环境条件进行整顿、对影响生产效率的所有不具合项目制定整改计划、并保证计划能够很好地执行。 生产管理设备保养管理 人员管理 教育训练管理 经费管理作业标准等多种标准的制定 库存管理 新机种的投产准备 质

3、量管理 2生产计划的制定 制定生产计划的主要目的，是为了更好地把握每日的系统运行状况，根据实际情况制定合理的生产计划，该生产计划必须得到上级领导的批准同意。 在生产计划里，包括QCDS等目标，所有这些目标均需要达成。4生产实绩的掌握以及计划与实绩差异性的分析和对策 对每个月的生产实绩进行统计分析，并对计划与实绩的差异性进行比较分析，必须掌握差异性产生的原因，并制定出下个月的整改措施。如果认为是超过了班长职责范围的重大问题，必须向上级领导汇报，请求上级采取相应的解决对策。计划500500实绩450500挽回50进度00在库无不足3生产计划的完成 班长对每个月的生产计划完成情况负有责任，具体内容有

4、：是否按照生产计划顺利地完成每日的生产活动、生产线的运行状况如何、有无问题发生、出现问题后解决办法的制定、推进和解决结果的确认等。 挽回计划可以根据在库情况确定今明天挽回计划500500实绩450550挽回550进度500在库有足5班长的责任 班长的主要责任，就是要通过对QCDS的管理，使这种广义的生产活动能够得到顺利地进行。如果制定的生产计划有致命的错误或QCDS的目标没有完成，要根据具体的情况，由班长承担相应的责任。特别是对于下级报告上来的与QCDS有关的各种问题，如果没有采取紧急的应对措施进行适当的指示，责任更为重大。二每日生产管理的方法1.生产计划的制定方法 一方面要根据计划配套科的交

5、货要求，同时还要根据生产线的实际情况，制定合理的生产计划。 生产计划包括如下内容： 客户对不同机种的交货要求（每一个机种、每一天的交货数量） 不同机种的生产计划（生产线运行计划） 每个机种的抵押（时间段）生产线的决定 不同生产线负荷状况的调整 生产线轮班情况的决定 人员计划（不同工程人员的配置）的制定 经费计划的制定：间材、消耗工具、备品、水、电、煤气费、通信费、差旅费等 变化点管理与预防变化点产生对应情况 另外，在制定生产计划时，要考虑到以下各项情况上个月生产的实际完成情况：影响稼动率情况、要员熟练度和设备状态上个月发生的问题：品质、设备、人员等不具合项目改良项目的完成前景：设备状态与部品采

6、购进度考虑到人员的熟练程度等 另外，也要考虑前一个月的生产进度或下一个月的负荷预测（工作负荷超过承担能力的解决办法），制定当月末的库存计划，并将该库存计划在当月的生产计划上反映出来。.实际生产成绩的掌握和进度管理 根据每月的生产计划，对于时间的生产计划，掌握实际工作成绩，管理生产进度。对于生产进度出现负值的情况，要采取有效措施挽回生产进度。非常紧急的情况（预计可能会影响到向客户的交货的情况）以及需要增加人员的情况必须向上级汇报，得到上级的批准。.生产进度推迟的原因及挽回措施 为了挽回进度的推迟，必须要查明进度推迟的原因。首先，必须查明该原因是由于设备有故障，还是质量有问题，对问题的原因要进行正

7、确的定量掌握，并采取有效的解决措施。 如果某些原因需要有相关部门的协力解决，可以提出相应的申请。另外，为了挽回生产进度，可根据紧急程度，采取改变生产线、休息日加班、其它生产线也加入本机种的生产、在外加工等有效且合理的手段，在得到上级领导批准的情况下，尽最大努力挽回生产进度。.向上级领导的汇报及与其它部门的合作关系 对于在每一天的生产活动中发生的S（安全保证）、QCD等的诸多问题，不要在班组内部隐瞒不报自行解决，而是要与上级领导沟通后争取与其他部门取得通力合作，弄清楚应该解决的问题和课题，确定出具体负责人和日程，采取解决问题的具体行动。.对每个月的实际成绩进行总结，对预定计划和实际成绩的差异性进

8、行分析 每个月的实际成绩报告书，要对每一天的生产活动结果作以总结，并将该结果与预定生产计划（预算）进行对比，分析二者间的差异。 对于差异产生的原因，要根据每日的具体情况进行具体分析，弄清楚具体原因，共同探讨、制定解决措施，制定出解决措施的推行计划书，在计划书中，要明确由谁（具体负责人）、到什么时间（日程）实施这些解决措施，努力推进这些解决措施的完成。 在月度的事业计划报告会上，要将生产计划的完成程度以及与预定计划之间的差异进行分析，将解决措施的完成时间作出计划，以此作为每个月的实际成绩向上级进行报告 在次月的生产计划制定中，必须反映出适当地解决这些问题的具体方法。三为维持生产的必要的管理项目和

9、管理方法质量管理（管理概述） 零件不良、加工不良等质量问题，往往是左右生产线的工作效率，阻碍生产计划完成的障碍之一。因此，为了很好地完成生产线效率管理，最重要的是要严抓质量管理。质量管理的主要内容包括两个方面： 是与采购来的材料、零件等有关的购入产品的质量问题； 是内部生产线上发生的工程内不良（加工不良、组装不良）。 从根本上说，前者属于品质新机种科的管理范畴，但是，品质新机种科不可能保证每一个零件都不出问题，这就要求生产线上必须保证零件的质量流入防止对应。 对于后者，即由于加工不良和组装不良等在内部生产线上发生的工程内不良问题，要尽可能防止在生产线上发生，一旦发生，要防止其混入到正常产品中（

10、即不良品发生后要严格的区分和隔离）。 当然，生产技术科在生产线的制造方案上应当承担责任，现场科室在管理、维持制造条件上应当承担责任，生产技术科和现场科对各自的作用和责任要严加区分。 无论是在什么情况下，都要求相关部门和制造部门团结合作，必须保证购入零件的质量和工程内质量不发生问题。2质量管理（现场质量管理的基本要求）不允许制造、流出不良品质量问题要和安全问题一样受到重视，如果生产中出现质量有问题的情况，要立即停止生产线的作业，采取措施解决质量问题。只有当质量问题得到很好解决后才可以再次启动生产线。 对于停止或开始要提出明确规定：根据品质异常报告、初物管理规定的管理规定执行新机种调试阶段、质量尚

11、未达标时，绝对不能马马乎乎投入生产。目前我们在段确、品确、量确阶段进行全检对应；量产后进行090日的特别管理(现行体制是：特别项目的二次完检对应)。如果一旦生产出了不良品，要在生产线上、半成品库存、成品存库、运输过程中、送交给客户成品的过程中等多个环节层层把关，确保将不良品选别出来。情报反馈是产品质量监督的一个非常重要的方法。一旦出现了不良品，要立即将该信息反馈给前一道工序，在生产线上及早采取解决措施非常重要。另外，对于严重的质量问题，解决后要寻找原因，采取对策，找到问题的源头是非常重要的一项举措（防止再发的重要对策）。 检查工程和生产工程要尽快就近将问题情报反馈出来。要尽量避免在最后阶段才发

12、现问题从头到尾集中检查（防错装置与QA设备有效性保证）。质量是在加工过程中达到标准的。在生产线上的加工过程，必须按照接受零部件操作 质量验收这个标准操作方式反复进行。（通过对组装零件的质量确认、组装后的质量验收来保证质量）每一条生产线上都要设定机能验收工序（QA机和防错装置）。在生产线上设立一个检查工序（完检工序），使不合格产品在生产线上被发现出来，从而在生产过程中保证产品质量。工程结束后集中进行质量检查，集中机器，集中检查往往是不良品流出的原因（集中检查往往会把不良品混入流入）。具体的操作过程： 其本身也是一个标准操作的训练过程，作业者可以有很多心得体会。可以用实际操作获得的经验进行验收。经

13、过反复练习，可以确实熟练地凭经验进行验收。 （新机种投产时，新的作业者参加生产线时，生产很久没有生产的机种时，可以用此方法进行验收）对偏差的管理也是质量管理。生产产品时会有偏差。为了减少偏差，就要严格保证提前制定好生产计划、设计出方便产品制造的图纸、以及设备、模具、夹具的准备等，并在作业标准中将各种条件详细记入，保证生产人员的注意力充分集中等。 生产技术部门和现场员工都要集中精力努力工作，真实正确地测量尺寸，在生产过程中保证、CPK值在管理内对生产稳定性是非常重要的。3质量管理（各部门的作用）:在购入产品质量及工程内产品质量上，各部门承担的基本作用如下述所示。部门基本的作用和责任质量管理部门保

14、证材料、零件的材质、热处理质量、表面处理质量与客户或供应商签定产品质量合同、提交QC表客户的QAV对应等事件对应供应商QAV计划的制定和实施制造部门保证每一个材料和零件的质量（错误产品、尺寸问题、外观不良等)购入产品不合格的实际情况管理零件使用顺序的管理防止库存产品质量变质及保管上的管理促进供货方将产品质量提高的推进行动（根据购入产品的实际情况酌情把握） 4质量管理（工程内质量）部门基本的作用、职责生产技术部门决定制造方案设定制造条件设备、胎具的配备、购入、研发设定生产能力（CT、运行率、人员配置等）为解决质量问题对设备进行改良设备保养（定期保养） 制造部门严格遵守制造方案和条件操作顺序、具体

15、操作、开始投入生产的验收标准设定和实施达到生产能力人员培训改善生产情况 掌握工程内质量不良的实际情况寻找质量不良的具体原因，并制定具体的解决措施5设备管理（设备管理的主要内容） 左右生产线的生产效率的另一个重要因素是与设备运行率有关的问题。众所周知，设备要经常进行保养，如果不进行适当的保养，就不能很好地发挥它的性能。因此，使设备按计划进行运行时，必须保证下面各项准确无误地实施。No.项目实施事项事例开始投入运行前的验收在生产线开始投入运行前，必须检查、验收设备、制造条件是否正确。油压、气压等等运行的确认随着生产机种产品的变更,设备条件也要根据每个机种进行变更。夹具更换刀具更换 条件变更刃具交换

16、时刃具的定期交换或损坏、折断时的交换确认该部位的具体尺寸检查设备精度要定期确认重要设备的重要部位的加工精度是否得到保证（1次/年 程度） 尺寸确认设备的定期检查和保养对于设备的预测寿命，事先要进行大型维修要根据规定进行定期的设备检查交换轴承 滑动槽交换磨损部位交换 压缩机、压力容器 法定检查 6设备管理（设备停止时间的管理和稼动率的管理） 为了查找到生产计划没能完成的具体原因，对课题生产线的设备停止时间（DOWN TIME=DT）进行管理，提出解决措施。另外，根据生产线生产出来的实际产量，使用下述公式计算出运行率。稼动率实际产量稼动时间100注：稼动时间=（工作时间计划停止时间）加班时间7人员

17、管理（人员管理的主要内容） 要员（劳务费）是决定生产成本的一个重要因素，改善其效率（要员效率）是生产现场的一项使命。 人员配置的基本原则是：由生产技术科制定出工程计划表，决定人员的配置。但是工作能力和实际的生产负荷有很多时候并不一致，要根据当时的具体生产负荷状况，适当地增减人员，要力争很好地维持要员效率。不使要员效率降低，或将要员效率降低减小到最低限度，是判断人员增减与否的重要标准。另外，由于每个人的工作年限有所不同，能力上会有差别，有时需要进行相应的人员培训。 另外，可以以要员效率为基本制定人员计划，在人员效率管理时，可与GSA-G或日本的要员效率情况进行横向对比，结合自己的生产线进行适当改

18、善。 要员效率的具体定义如下所示。要员效率（指数）日生产量( 支)支人日工程要员8人员管理（人员培训） 必须根据制度要求进行人员培训，为了使SQCD的水平得到提高，需要主动反复地进行人员培训。 当然，前者是必需项目，后者是为了提高与其它竞争对手的竞争力而不可回避需要进行的项目。根据具体操作人员的熟练程度，进行定期的实践指导，对操作人员的能力进行评估。能力评估的具体项目有以下几项内容：能够对生产线是否可以投入运行进行验收，可以使生产线投入运行可以进行设备运行设备因故障停止运行时可以使设备恢复正常运行能够分析出各种不良情况的原因 用以上观点对每一个具体作业人员进行能力评估，并总结在作业训练计划表，

19、作为作业人员的教育资料灵活掌握。9生产效率管理 每一条生产线的生产效率，除了前面所述的人员效率外，还包括1日生产能力或成本（1件产品的实际成本）等多方面内容。 下面各项内容作为能够左右效率的因素（参数），必须进行适当的管理 通常，人们只是将材料消耗作为不良单价进行计算，但正确的计算方法，应该从机器损耗的角度上进行计算，必须认识到实际上是材料消耗+加工费。 另外，在改善成本上，改善CT和稼动率非常重要。为了改善CT，每个工程中要区分出MT（机械时间）、HT （手动时间），必要时要进行M/C的动作分析和作业者的动作分析。 为了改善运行效率，需要对每日的运行状况，即 DT（DOWN TIME）进行分

20、析。灵活使用生产日报，时常性地掌握DT的内容非常重要。生产1件产品所需要的时间（秒）稼动率 （ 产量）稼动时间100% 稼动时间（日出勤时间加班时间） 判断运行是否良好的指标 加工生产线：85% 组装生产线：90%生产性要员效率(指数)日生产量( 支)要员支人日 要员工程要员（工程要员加班时间日出勤时间）成本（劳务费操作费设备费）产量元/支 劳务费要员月薪1.4(福利)产量 （计划预算） 操业费（间材费差旅费检具费劳保费模具药品费）产量 设备费（设备折旧费维修费）产量损耗费不良率不良数投入数100% 在生产活动中，会发生与有关的各种问题。生产部门的一项重要工作，就是要及早发现这些问题，将损失减

21、小到最低程度，积极采取措施防止同类事件再次发生。这些问题，有一些是在平时就明显存在的，有一些是在每月预定计划和实际生产量的差异性分析时发现的。 对于日常存在的一些问题，要在当时当地立即采取必要的解决办法，关于这个内容，将在以后再进一步分析探讨。1课题提出 在每月预定计划和实际生产量进行差异性分析时（有时也称为预/实分析），必须研究清楚实际生产未能完成的原因，并进行解决。该课题大体上分为与产品质量有关的课题和与生产性（生产效率）有关的课题。四改良活动的推进方法10供应管理（材料、零件管理） 生产管理部门具体负责材料、零件等从外部采购，定时、定量地提供必要的物品。制造部门负责将材料、零件搬运到生产

22、线的附近，对库存物品进行管理。另外，如果发现有材料、零件不合格的情况，发现同时要立即向质量管理部门汇报。如果发现了不合格的组套，要将其单独分开，防止其混入到正常的组套中去。质量课题 总体来说，质量课题有两种。一种是包括突发的质量不合格在内的一件一件需要解决的课题，一种是象损耗等从统计学数据上需要改善的课题。 对于前一种情况，一定要防止不良产品流入到客户手中去，发现不合格的产品，要及时地将其挑出来并进行适当的处理。 其次，要寻找不合格产品产生的原因，对生产条件等变化进行调查，必要时可进行同条件重复测试，查明事故的真正原因，并采取适当的解决对策。如果预测到在其他机器上也可能发生同样的问题，要进行扩

23、展分析，防止同类问题再次发生。 这些结果，总结在分析报告中，在取得公司内部质量管理部门的批准同意后向客户进行报告，并作为失败的加以保管。 为了减少损耗，要对每条生产线最坏的3个产品，寻找发生的原因，观察制造条件等，对每一个事件采取有效的解决措施，争取能够改善下个月的实际生产量，降低下个月的损耗。生产性的课题 从每个月的预定生产量和实际生产量的差异分析中提出生产性课题。没能达到预定计划生产量的原因，是由于设备故障，还是由于CT超过了设定值，或者是由于材料、零件供应不足导致生产线的生产停止，采用日报的形式进行讨论分析，查明原因，并制定解除原因的具体方案。将解决对策、负责人、日程制成章程整理在不合格

24、产品解决对策推进表中。生产成本(直接加工费) （劳务费操作费设备费）产量元/支 超过预算经费和没有达到实际生产量是成本过高的主要原因。因此，只有严格遵守每日预算和生产计划才能达到预期的成本目标。.为了新机种投产而制定的管理项目新机种的投产，分为（）计划阶段、（）研发阶段、（）解决不合格产品，过渡到批量生产。也就是说，新机种的投产中，经过P D C A阶段很重要。新机种投产的重要项目是要达到质量成本的目标、为了达到这个目标，就要制定具体而且周密的计划。主要的管理项目如下所示。五新机种的投产准备和研发计划项目内容负责部门制造管理计划从开发到批量生产，应完成项目的日程计划制造部门质量保证计划为保证质

25、量，应做项目的日程计划重点管理项目设定重点管理项目的变化点的设定重点管理项目的研发计划重点管理项目和实际测定数据供货商的计划为购入零件质量研发的工程计划表工程编成和标准作业的设定生技部门遗留项目推进计划课题项目的推进计划制造部门新机种的投产顺序在另外的新机种的熟练方法里进一步详细地记载。本文只作以大概描述。新机种中，四轮零件大约每隔4年有FMC、每隔2年有MMC，2轮零件每隔2年有FMC或MMC。因此，每一年都会有新机种的投产。另外，在新机种中，很多有新的构造和新的制造方案插入，对这些新插入的内容，在研发阶段必须搞清楚。另一方面，因为制造条件多变，即使是在制造部门，也要进行充分的事前准备，以确

26、保产品质量和产量。.质量、生产性、成本研发计划是否达到了开发研制新机种的目标，最终是通过评价，根据实际生产量进行判断。所以说，制造部门正确地掌握实际生产量非常重要。质量研发有关的内容详见另附的新机种质量的推进方法，在这里，仅谈谈生产性和成本的研发计划。也就是说，内部生产成本就是指在一定时间内，使用多少经费可以生产出多少产量。在具体计算时，一般先生产100根200根左右，计测出生产这些产品从开始到结束所需要的时间，将这期间的实际产量和人员等投入经费进行测定，很容易计算出实际成本。一般来说，投入经费几乎是固定的，有区别的是产量（生产出多少根）有所不同。产量几乎都是由CT和稼动率来支配的，可以测定这

27、两项指标来推算产量。内部生产成本如前所述投入资源实际产量加工费（劳+操+设）实际产量（生产性、成本的研发计划）六作业的标准化制造部门的作业无论由谁来做，都是标准化的统一作业方式。生产技术部门在工程计划表中已经制定出了作业的标准化。有时，ST（标准时间）=CT*1.05 用这个公式进行作业。为了更好地执行作业操作，制成了作业标准，连同质量确认关键点等与作业标准紧密相关的问题一起，作为对作业人员进行教育、训练的参考使用。另外，由于新机种的投产和工程改善，作业条件发生了改变，作业标准也会发生变更，所以实施正确的作业时，对作业的标准化要经常进行维护或废除。.实际成绩评价和课题解决活动这样，通过计算成本

28、，就可以判断出是否达到了开发新机种的目标。对于没有达到目标的情况，采用某种措施改善CT以及稼动率是关键所在。制定一系列的措施实施日程计划，制作出残留项目展开计划，最迟也要在3个月以内提高产量达到目标。 即使是操作标准已经正确地制定出来，但由于具体作业人员的操作熟练程度等原因，不一定在ST内一定会完成作业，这就要求班长要定期进行操作培训，努力争取所有的作业人员均可以在ST内完成作业。 在操作培训时，要灵活使用操作标准表和操作标准表补充表，要更实际、更具体地进行培训。 特别是开发出新的产品时，要通过训练，使员工更清楚地理解新产品与老产品的不同之处，以保证产品的质量。 另外，要对每个作业人员的能力分

29、别进行评价，并在【作业训练计划表】中进行总结，对现有状况和每个人的目标要明确。（班组成员、员工的人才培养） 班长必须要创造一个能够在工厂进行生产的良好的工作环境。 只有所有的员工均具有安全意识，有良好的人际关系，才能保证工作的安全顺利进行。七教育 训练安全班长Q变化点一相对于现有机种的变化点功能验收一是否具有以往机种不具备的功能既往故障对既往发生过的故障的验收 由于零件的功能发生了变化不合格情况发生的确认（规格、形状）加工时，不合格情况发生要素的验收类似零部件、操作的验收（过去的故障、插入到一览表中） 加工时不合格产品的检出在工程系列上遗留项目的调整（和系长的通力合作）加工精度提案对策要求提案受理状况确认作业、加工系列