员工激励案例

1、沃尔玛的职工激励世界零售巨头沃尔玛公司首创人山姆沃尔顿，早在创业之初就为公司拟订了三条座右铭：“顾客是上帝”、“尊敬每一个职工”、“每日追求优异”。山姆沃尔顿总结了“事业成功的十大法例”，并常常与经理们和同仁共勉。这十大法例是：忠诚你的事业；与同仁成立合伙关系；激励你的同仁；凡事与同仁交流；感谢同仁对公司的贡献；成功要鼎力庆贺，失败亦保持乐观；聆听同仁的建议；超越顾客的希望；控制成本低于竞争敌手；逆流而上，放弃传统看法。上述十大法例中有七条是对于职工关系的，可见沃尔玛把职工关系放到何等重要的地位。沃尔玛较罕有等级威严的氛围，从首创人山姆沃尔顿起，他就愿意和职工在一同，讨论一些问题或发布演讲，把

2、自己所倡议的价值看法传输给职工。到今日，沃尔玛的各级管理人员依旧贯彻着公司传统文化，经理人员被以为是“公仆领导”。沃尔玛公司规定对部下一律称“同仁”而不称“雇员”，沃尔玛所做的全部也充分表现了对人的尊敬。尊敬个人，是沃尔玛的公司文化。在沃尔玛，“我们的职工独出心裁”不单是一句口号，更是沃尔玛成功的原由。它真实的含义是每位职工都很重要，不论他在什么岗位都能表现出众。“我们的职工独出心裁”这句话就印在沃尔玛每位职工的工牌上，每时都在提高职工的骄傲感，激励职工做好自己的工作。沃尔玛着重与职工的交流，聆听职工的建议，同仁所提出的想法，一直都能遇到高度重视。他们实行的是一种“开放式”管理哲学，创造敞高兴

3、扉的氛围，鼓舞同仁提出问题，发布看法。沃尔玛提出“门户开放”的口号，给每个人发布个人建议的权益，每个人都有权走进管理人员办公室讲诉任何话题，发布任何建议。它不单是宣泄不满的时机，并且好多最好的想法都根源于此。沃尔玛在办理职工关系方面运用最多的方法是激励而不是责备或许是处分，假如职工某件事做对了，他们就会对其优异的表现进行夸奖：“你做得很好！”；假如职工做错了，他们会对职工说：“换种方法你会做得更好！”沃尔玛总部和各个商铺的橱窗中都悬挂着先进职工的照片。各个商铺都安排一些退休的老职工身穿沃尔玛工作服佩带沃尔玛标记，站在店门口迎接顾客时时有好奇的顾客同其合影纪念。这不只起到保安员的作用并且也知足了

4、老职工的一种精神安慰。公司还对特别优异的管理人员，授与“山姆沃顿公司家”的称呼，当前此奖只授与了个人，沃尔玛（中国）公司总裁是此中的一个。沃尔玛职工从进入公司的第一天起就遇到“爱公司如家”的思想熏陶。沃尔玛拟订了与职工分享经营成就、分担经营责任的政策，使职工产生责任感和参加感，如收益分享、职工购股、低耗奖赏等计划来调换职工踊跃性。为激发职工的活力与激情，每周六举行一次别出心裁的展会，在开朗、快乐的氛围中夸奖先进、发现问题、议论解决问题的方案。公司还常常邀请社会名人、当红演员、球星等来参加晨会，激发与会者的兴趣。此外，沃尔玛还特别重视对职工的培育与教育，利用业余时间在总部和各级商铺开设各种培训班

5、，并特意设有沃尔顿学院，为沃尔玛培育高级管理人员。职工到处可感觉沃尔玛是一个团结、同等、向上、快乐的大家庭。值得一提的，是沃尔玛在职工培训方面所予以的重视和巨大投入。沃尔玛的培训看法就是：我们认同每一位同仁的价值，并且对他们获得的成绩赐予奖赏。最重要的是，我们为同仁供给培训发展计划，让他们与公司一道迈向成功。沃尔玛在职工关系与职工激励方面的措施，应当是其最具远见的措施，也是沃尔玛成为世界第一零售巨头的重点之点。海尔职工激励MBA事例韩愈曰：“世有伯乐，而后有千里马”。海尔公司总裁张瑞敏却以为，公司领导者的主要任务不是去发现人材，而是去成立一个能够出人材的体制，并保持这个体制健康长久地运转。这类

6、人材体制应当给每个人相同的竞争时机，把静态变成动向，把相马变成赛马，充分发掘每个人的潜质。海尔明确地提出“人人是人材，赛马不相马”，即为海尔人供给公正竞争的时机和环境，尽量防止“伯乐”相马过程中的主观限制性和片面性。对于海尔的“赛马不相马”用人理念，张瑞敏有着一些精粹的论述：“每个人都能够参加初赛、半决赛、决赛，但进入新的领域时一定从头参加该领域的初赛”参赛时机人人均等，只需有参赛的想法，不论是何资历和学历，都可报名参加;可是，当选时机只给有能力有业绩的人，只有经过实战初赛才能进入新的领域。“给你竞赛的场所，帮你明确竞赛的目标，竞赛的规则公然化，谁能跑在前面，就看你自己了”海尔有广阔的发展空间

7、，提供目标和规则，方向清楚、体制完美，个人可否成功，全凭自己的能力。海尔不相信“伯乐”，“相马”可能会错失良才、误用庸才。“千里马”不可以看出来，而要在赛场中赛出来。能力决定业绩，业绩说明全部。海尔的在位监控有两项主要内容：第一，干部主观上要有自律意识，能够自我控制、自我拘束;第二，公司客观上要成立控制系统，控制工作方向、工作目标，防止犯方向性错误控制财务，防止违纪违纪.;海尔有严格的监察控制体制，任职人员要接受三种监察：自检，进行自我拘束和监察互检，所在团队进行互相拘束和监察;专检，业绩查核部门的拘束和监察。干部的查核指标分为五项：自清管理;创新意识及发现、解决问题的能力;市场的美名度;个人的财务控制能;力;所负责公司的经营状况。五项指标依据重要程度赐予不一样权重，每项得分联合该项权重算出最后得分。分数分为三个等级，用于差别干部的工作表现。每个月考评中，那些工作没有失误但也没有转机的干部相同被归为责备之列，这类连续不停的压力根绝干部不思进步。海尔公司实现了连续状大，但内部的发展却其实不均衡。公司之间不单有差距，有的差距还特别巨大。整体的发展，其实不意味着全部的局部也跟进发展。一位领导假如长久不动，很简单让他所领导的公司、团队思想