绩效考核管理制度

1、PAGE 绩效考核制度二零一五年年九月 目 录录TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc433208177 第一篇 管理办办法 PAGEREF _Toc433208177 h 3 HYPERLINK l _Toc433208178 第一章 总则 PAGEREF _Toc433208178 h 3 HYPERLINK l _Toc433208179 第二章 考核方方法 PAGEREF _Toc433208179 h 4 HYPERLINK l _Toc433208180 第三章 月度考考核 PAGEREF _Toc433208180 h 10 HYPERLINK l _Toc

2、433208181 第四章 年度考考核 PAGEREF _Toc433208181 h 12 HYPERLINK l _Toc433208182 第五章 申诉及及其处理理 PAGEREF _Toc433208182 h 14 HYPERLINK l _Toc433208183 第六章 附则 PAGEREF _Toc433208183 h 17 HYPERLINK l _Toc433208184 第二篇 实施细细则 PAGEREF _Toc433208184 h 18 HYPERLINK l _Toc433208185 第七章 具体实实施办法法和考核核评分表表设计 PAGEREF _Toc433

3、208185 h 18 HYPERLINK l _Toc433208186 一、高层管管理人员员考核表表 PAGEREF _Toc433208186 h 18 HYPERLINK l _Toc433208187 二、部门负负责人考考核表 PAGEREF _Toc433208187 h 20 HYPERLINK l _Toc433208188 三、基层管管理人员员考核评评分表 PAGEREF _Toc433208188 h 33 HYPERLINK l _Toc433208189 四、一般员员工考核核评分表表 PAGEREF _Toc433208189 h 36 HYPERLINK l _Toc

4、433208190 第三篇 附件 PAGEREF _Toc433208190 h 51 HYPERLINK l _Toc433208191 附表一：员员工能力力考核指指标评定定表 PAGEREF _Toc433208191 h 51 HYPERLINK l _Toc433208192 附件二：周周边绩效效考核指指标评定定表 PAGEREF _Toc433208192 h 56 HYPERLINK l _Toc433208193 附件三：管管理绩效效考核指指标评定定表 PAGEREF _Toc433208193 h 57 HYPERLINK l _Toc433208194 附件四：品品行考核核指

5、标 PAGEREF _Toc433208194 h 58 23/143第一篇 管理办办法第一章 总则绩效考核是是为提高高万润酒酒店用品品市场经经济效益益，实现现一定的的经济目目的，发发扬成绩绩纠正错错误，在在一定期期间内科科学、动动态地衡衡量公司司员工工工作状况况和工作作结果的的考核方方式，通通过制定定有效、客客观的考考核标准准，对公公司员工工进行考考核，以以进一步步激发公公司员工工的积极极性和创创造性，提提高公司司员工工工作效率率和基本本素质，特特制定本本管理办办法。适用范围本办法适用用于万润润酒店用用品市场场（除总总经理外外）全体体员工。考核目的通过目标逐逐级分解解和考核核，促进进经营目目

6、标的实实现；通过考核合合理计酬酬，提高高员工的的主观能能动性；通过绩效考考核促进进上下级级沟通和和各部门门间的相相互协作作；通过考核规规范工作作流程，提提高整体体管理水水平；通过评价员员工的工工作绩效效、态度度、能力力和素质质，帮助助员工提提升自身身工作水水平和综综合素质质水平，从从而有效效提升整整体绩效效和整体体员工素素质。考核原则以提高员工工绩效为为导向；定性考核与与定量考考核相结结合；多角度考核核；公平、公正正、公开开原则。考核用途考核结果的的用途主主要体现现在以下下几个方方面：薪酬分配；工资晋升；岗位调整；员工培训；年终奖发放放；先进评比。第二章 考核方法法考核周期考核分为月月度考核核

7、和年度度考核。月度考核核于每月月的1-5日内完完成上月月的考核核，年度度考核于次次年元月月25日前前完成。考核组织机机构及职职责划分分考核管理委委员会考核管理委委员会是是公司考核核的最高高决策机机构，由由总经理理、副总总经理、总监、行政经理、人力资源部、财务经理、各部门最高负责人全体人员组成，承担以下职责：考核制度及及相关制制度修订订的审批批；月度和年度度考核结果果的评议议和审批批；员工工资的的调整和和考核等级级比例的的确定； 员工考核申申诉的最最终处理理。人力资源部部考核工作具具体组织织执行的的常设机机构，主主要负责责：对考核各项项工作进进行组织织、培训训和指导导；对考核过程程进行监监督与检

8、检查； 汇总统计考考核评分分结果，形形成考核核总结报报告；协调、处理理各级人人员关于于考核申诉诉的具体体工作；对月度、年年度考核核工作情情况进行行通报；对考核核过程中中不规范范行为进进行纠 正、指指导与处处罚；为员工建立立考核档案案，作为为薪酬调调整、职职务升降降、岗位位调动、培培训、奖奖励惩戒戒等的依依据；对考核制度度提出修修改建议议。各部门主管管经理(以下同同）的职职责负责帮助本本部门员员工制定定工作计计划、考考核指标标并制定定下属的的考核表；负责本部门门员工考考核和等等级评定定；负责根据考考核结果果帮助员员工制定定改进计计划。 考核主体体考核主体分分为自我我考核、直接上上级考核核、同级级

9、人员考考核、人人力资源源部、行行政部考考核，不同的的考核对对象对应应不同的的考核主体体，直接接上级考考核得分分占比880%，自自评得分分占比220%。见见表1。表1 考考核主体体考核对象考核主体副总经理自评、直接接上级各部门负责责人自评、直接接上级、同同级基层管理人人员/一般员员工自评、直接接上级 考核维度度考核维度是是对考核核对象考核核的不同同角度和和不同方方面，包包括绩效效维度、行为维度、能力维度和日常考核。每一个考核核维度由由相应的的测评指指标组成成，对不不同的考考核对象象、不同同考核期间间采用不不同的考考核维度度、不同同的测评评指标。绩效维度：绩效是指被被考核人员员所取得得的工作作成果

10、，从从以下三三个方面面考核：任务绩效：考核员工工本职工工作任务务完成的的情况。包包括每个个岗位的的岗位职职责指标标和年度度任务分分解到部部门的经经济指标标。周边绩效：考核工作作（业务务）相关关部门的的团队合合作精神神，促进进工作流流程在部部门间的的顺利推推进。管理绩效：考核管理理人员对对下属的的管理和和工作指指导的绩绩效。表2：考核核对象与与考核维维度考核对象月度考核维维度年度考核维维度副总经理业绩维度（任任务绩效效占800%、管管理绩效效占200%）、日日常考核核业绩维度（任任务绩效效、管理理绩效）占占80%，个人人能力占占20%各部门负责责人业绩维度（任任务绩效效、管理理绩效、周边绩效、行

11、为维度）共占8580%和行为维度15%、周边绩效20% 、日常考核业绩维度（任任务绩效效、周边边绩效）和和行为维度度共占880%，个个人能力力占20%基层管理人人员/一般员员工任务绩效占占85%和行为维度度占15%、日常常考核任务绩效和和行为维度度占80%，个人人能力占占20%各部门考核核部门负责人人的任务务绩效和和周边绩绩效部门负责人人的任务务绩效和和周边绩绩效能力维度：指被考核人人完成各各项专业业性活动动所具备备的基本本能力和和岗位所所需要的的能力。主主要包括括以下几几类：部门正职人人员以上上能力考考核指标标：人际交往能能力影响力领导能力沟通能力判断和决策策能力计划和执行行能力知识学习能能

12、力一般人员能能力考核核指标：沟通理解能能力计划和执行行能力专业技能知识学习能能力行为维度：即品行考核核，对被被考核人人员的品品行考核核，考核核范围为为对岗位位任职者者在工作作过程中中表现出出来的行行为情况况的考核核。（四）日常常考核日常考核主主要是考考核各级级员工的的日常行行为和表表现，员工日日常考核核的考核主体体为直接上上级和行政部。新入职员工工考核维维度的确确定 新入职职员工到到达基准准岗（岗岗位评价价确定的的该岗位位的岗位位等级）前，每个月按照相应的考核维度进行考核，考核指标和指标权重的设定由其直接上级确定（可视情况适当调整新入职员工各项考核维度的权重），每三个月加入一次能力考核，加入能

13、力考核后各维度考核权重的设计参考正常年度考核下各维度考核权重的设计。将每三个月的评估结果作为工资等级晋升与否的依据，岗位等级到达基准岗后，进行正常的月度考核和年度考核。工作计划与与考核表表制定月度计划地地制定于于每月200号启动动，工作作计划由由下至上上逐级上上报。223号前副副总将审审核确认认的月度度计划上上报总经经理，总总经理225号召开开本月计计划会，下下达考核核指标并并下发考考核表，228号前各各级负责责人将工工作任务务逐级分分解，逐逐级下达达完毕。副总的考核核表由总总经理审审查，其其他部门门的考核核表由人人力资源源部审查，审审查工作作于300号之前前完毕。在管理过程程中依据据考核表表

14、逐级管管理，逐逐级考核核，人力力资源部部辅助监监督，并并对考核核结果进进行记录录。下月月初召召开月度度总结会会议，并并完成考考核结果果汇总与与工资核核算工作作。工作绩效指指标的设设立工作绩效的的考核指指标根据据岗位职职责、工工作计划划、部门门重点、年年度计划划等，由由上下级级之间共共同协商商，形成成考核表，报报上一级级主管领领导审批批后实施施。工作计划和和考核指指标的更更改需经经被考核核者及其其直接上上级商定定，并报报上一级级主管领领导批准准方可生生效。如如有争议议，考核核管理委委员会有有最终裁裁决权。工作绩效目目标设立立的要求求重要性：目目标项不不宜过多多，选择择考核周期期内的工工作重点点或

15、岗位位职责中中的关键键性工作作作为考考核指标标；挑战性：指指标标准准的制定定应力求求接近实实际，以以使目标标可以达达到，并并具有一一定的挑挑战性；一致性：各各层次目目标应保保持一致致，下一一级目标标要以分分解、完完成上一一级目标标为基准准；民主性：所所有考核核目标的的制定均均应由上上下级人人员共同同商定，而而不是由由上级指指定。工作绩效指指标基层层3-77个，中中层干部部7-111个，高高层干部部11-14个个。考核指标的的权重：权重表示单单个考核核指标在在指标体体系中的的相对重重要程度度，以及及该指标标由不同同的考核核人评价价时的相相对重要要程度。具具体权重重见月度度考核、年年度考核核的相关

16、关内容。“单项否决决”指标标：对特特别重要要，影响响部门整整体工作作的指标标可由直直接上级级设立为为单项否否决指标标，如该该项工作作没有按按标准完完成，考考核周期期内的该该项指标标对应的的分值为为0分。“一票否决决”指标标：对特特别重要要，影响响公司整体体工作的的指标可可由总经经理设立立为一票票否决指指标，如如该项工工作没有有按标准准完成，考核周期内的考核分值为0分。考核记录考核周期的的期初，被被考核人的的考核维度度、指标标和权重重由被考考核者上上级向其其说明并并讨论相相互认可可。同时时，考核核主体对对被考核核人的考核核维度和和指标充充分了解解，建立立日常考考核纪录录，将考核核内容进进行记录录

17、，作为为考核打分分的依据据，同时时作为考考核结果果反馈和和考核申诉诉处理的的依据。考核评分考核表中的的所有量量化的考考核指标标均按照照100分（满分分为100分）评分，对于不能能量化的的考核指标标，按照照A、B、C、D四个评评分等级级评分，具体定义和对应关系如表3：表3 评评分等级级定义和和分数表表等级A+ABCDE定义 卓越优秀良好 一般合格差实际表现显显著超出出预期计计划/目标或或岗位职职责/分工要要求，取取得特别别出色的的成绩实际表现达达到预期期计划/目标或或岗位职职责/分工要要求，取取得出色色的成绩绩实际表现达达到预期期计划/目标或或岗位职职责/分工要要求，取取得比较较出色的的成绩实际

18、表现基基本达到到预期计计划/目标或或岗位职职责/分工要要求，有有少量不不足或失失误实际表现勉勉强达到到预期计计划/目标或或岗位职职责/分工要要求，有有一定不不足或失失误实际表现未未达到预预期计划划/目标或或岗位职职责/分工要要求，有有重大失失误得分95以上9590090800807007060060分以下下部门评分与与等级评评定部门考核不不单独设设立指标标进行。每每个部门门的部门门负责人人任务绩绩效和周周边绩效效的得分分作为本本部门的的考核得分分。各部部门任务务绩效和和周边绩绩效权重重比例见见表4。根据据部门的的考核得分分排序后后，由人人力资源源部确定优优、良、基本合格和差的比例。 部门评优的

19、比例不超过20%。表4 各部部门任务务绩效和和周边绩绩效权重重比例部门任务绩效周边绩效招商部8020财务部/企企划部/行政部部/人力资资源部/管理服服务部7030表5 部部门月度度考核等等级评定定比例限限制表人员类别等级比例限限制评定人优良中基本合格差部门10%人力资源部部个人等级评评定综合评定个个人等级级、部门门评定等等级与考考核系数数的对应应关系：表9 综合合评定个个人等级级与考核核系数对对应表（月月度、年年度）综合评定等等级优+优良中基本合格差个人考核系系数1.51.21.00.80.60表10部门门评定等等级与得得分系数数对应表表（月度度、年度度）部门评定等等级90上（优优）80-89

20、9（良）70-799（中）60-699（合格格）60以下差差部门得分系系数1.21.00.80.60考核程序各级考核主主体逐级级进行考考核评分分。直接上级对对直接下下级进行行考核面面谈，下下级人员员对上级级进行述述职。人力资源部部统计汇汇总后形形成考核核报告，经经考核管管理委员员会审核核。审核后的考考核结果果反馈到到各部门门，由各各部门负负责人将将最终考考核结果果反馈给给相关被被考核人并并对工作作成绩肯肯定或提提出业绩绩改进方方向。 具具体考核核见月月度考核核流程。人力资源部部将考核结果果整理归归档，根根据个人人得分系系数与部部门得分分系数计计算员工工的月度度绩效工工资、年年底奖金金。人力资源

21、部部各部门门每月将将考核结结果上交交人力资资源部，人力资资源部审审核，并并上交分分管副总总审核。考考核结果果由人力力资源部部存档。第三章 月度考核核除总经理之之外的全全体员工工均需进进行月度度考核。月度考核由由考核主体体同时逐逐级进行行考核。月度考核的的结果作作为发放放该月绩绩效工资资的依据据。同时时，作为为年度考考核的基基础数据据。月度考核由由人力资资源部门门组织实实施，每每月1-5日对对上月进进行考核核评分。考考核过程程中依据据考核表表逐级管管理，逐逐级考核核，人力力资源管管理部门门辅助监监督，并并对考核核结果进进行记录录。（月度考核核的流程程见附图图）部门月度考考核：每每个部门门的部门门

22、负责人人任务绩绩效和周周边绩效效的得分分作为本本部门的的考核得分分。其中中任务绩绩效的权权重和周周边绩效效的权重重根据部部门的不不同做相相应的调调整。每每月266-288日各部部门负责责人确定定相关被被考核人人的考核核表格，正正式公布布，并报报人力资资源部备备案。部门考核结结果的用用途：部部门考核核结果直直接决定定部门月月度考核核系数。具具体参见见薪酬酬福利管管理制度度。图3-1： 月度度考核流流程图每月每月25日期初启动月度考核每月每月30日前直接上级和下级讨论月度工作计划、考核指标和权重，制定考核表考核过程中上级和下级视情况调整考核指标考核过程中上级和下级视情况调整考核指标下月下月1日开始

23、各考核主体逐级考核是是下月5日之前人力资源部将考核结果报考核管理委员会审核下月6日人力资源部将考核结果反馈给各部门，各部门负责人根据考核结果帮助员工制定改进计划员工是否接受受考核申诉流程月度考核结束否第四章 年度考核核每年元月116-220日间间同步开开展各级级人员能能力考核核，元月月30日前前完成年年度考核核的统计计分析工工作。下一年度计计划的制制定于112月110日启启动，112月225日完完成。各各部门于于12月月10日日提交下下年度工工作计划划及目标标，经公公司总经经理批准准后执行行。个人年度考考核个人年度综综合考核核：主要要是对员员工本年年度的业业绩绩效效、工作作能力、工工作态度度进

24、行全全面综合合考核。业业绩绩效效和态度度考核不再再单独进进行，以以全年月月度考核核为基础础得出年年度绩效效考核综合合得分。年年度绩效效考核作为为计算年年底奖金金的依据据；年度度综合考考核对员员工的长长期发展展和能力力长期表表现进行行评价，作作为晋升升、岗位位调动以以及培训训的依据据。对在公司工工作时间间不足六六个月或或有其它它特殊原原因的员员工，经经考核管理理委员会会批准可可以不参参加年度度考核，考核结果果视为中中（C）。个人年度考考核步骤骤个人年度考考核过程程分为以以下几个个步骤：个人年度考考核增加加能力考考核指标标，年度度考核的具具体得分分为：员工个人年年度绩效效考核综合合得分=（每每月考

25、核核综合得得分）/12员工个人年年度综合合考核得分分=（每每月考核核综合得得分）/12权重+年度能能力考核核得分权重参加年度考考核的部部门负责责人，由由其直接接上级在在每年度度元月11620日对对有关能能力指标标评分。参加年度考考核的高高层管理理人员，由由总经理理在每年年度元月月1620日对对有关指指标评分分。参加年度考考核的其其他员工工，由其其直接上上级在每每年度元元月16620日对对能力有有关指标标评分。年度考核评评定于下下一年度度元月220日完完成，并并汇总到到人力资资源部。人力资源部部在25日前前把考核核结果上上报考核核管理委员员会批准准。个人年度考考核结果果的用途途个人年度考考核结果

26、果主要作作为职务务升降、工工资等级级升降、年年终奖金金发放、培培训等工工作的依依据。对对于薪酬酬的具体体影响参参见薪薪酬福利利管理制制度。依据考核结结果的不不同，公公司做出出不同的的奖惩决决定，一一般有以以下几类类：（一）职务务升降绩效优异是是职务晋晋升的必必备条件件。年度度考核为为“优”的的员工，列列为人才才梯队的的后备人人选及职职务晋升升候选对象象。年度考核连连续两年为“基基本合格格”的员员工由上上级领导导决定是是否给予予岗位调调整直至至待岗处处理；年年考核为为“差”的的员工将将被待岗岗处理。（二）工资资等级升升降年度考核为为“优”的的员工可可在工资资等级中中晋升二二级；年度考核为为“良”

27、的员员工可在在工资等等级中晋晋升一级级；年度考核为为“基本本合格”的的员工在在工资等等级中降降低一级级；年度度考核连连续三年年为“基基本合格格”的员员工将被被劝退；工资等级的的调整由由人力资资源部考考核委员员会审批批，审批批通过后后予以调调整。（三）年度度奖金分分配详见薪酬酬福利管理理制度。（四）培训训针对考核成成绩，各各部门提提供不同同的培训训。年度度绩效考考核为“优优”的员员工，优优先列为为深造培培训的对对象。考考核为“基本合格”的员工，由人力资源部结合其直接上级对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。部门年度考考核部门年度考考核得分分=（每每月部门门考核得分分）/112，部部门年度度考

28、核结果果直接决决定部门门年度考考核系数数。第五章 申诉及及其处理理提交申诉被考核人如如对考核核结果不不清楚或或者持有有异议，可可以采取取书面形形式向人人力资源源部提交交申诉书书。申诉诉书内容容包括：申诉人人姓名、部部门、申申诉事项项、申诉诉理由。申诉受理机机构考核管理委委员会是是员工考考核申诉诉的最终终机构。人力资源部是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议。层面的申诉由人力资源部负责调查协调，协调不成由副总经理出面审理，重大申诉申诉事项由考核管理委员会受理。层面的申诉受理程序参照人力资源部受理程序。 申诉受理理人力资源部部接到员员工申诉诉后，应应在三个个工作

29、日日做出是是否受理理的答复复。对于于申诉事事项无客客观事实实依据，仅仅凭主观观臆断的的申诉不不予受理理。受理的申诉诉事件，首首先由人人力资源源部对员员工申诉诉内容进进行调查查，然后后与员工工所在部部门负责责人进行行协调、沟沟通。不不能协调调的，人人力资源源部上报报考核管理理委员会会处理。申诉处理答答复：人人力资源源部应在在接到申申诉申请请书的十十五个工工作日内内明确答答复申诉诉人；人人力资源源部不能能解决的的申诉，应应及时上上报考核核管理委员员会处理理，并将将进展情情况告知知申诉人人。考核核管理委员员会在接接到申诉诉处理记记录后，一一周内必必须就申申诉的内内容组织织审查，并并将处理理结果通通知

30、申诉诉人。详细流程见见附件申申诉流程程图。附：集团考考核申诉诉流程图图、表格格员工对考核结果有异议员工对考核结果有异议提交申述书提交申述书人力资源部调查情况人力资源部调查情况是否受理是否受理解释原因解释原因否否是是能否进行协调能否进行协调否否是是上报考核管理委员会处理上报考核管理委员会处理协调解决协调解决图5-1 申诉流程图图5-1 申诉流程图表5-1 ：员工考核申申诉表申诉人姓名名所在部门岗位申诉事项 申诉事由接待人 申诉日期表5-2:员工考核申申诉处理理记录表表 申诉人姓名名部门职位申诉事项 申诉原因摘摘要 面谈时间接待人处理记录问题简要描描述：调查情况:建议解决方方案：协调结果：经办人:

31、备 注： 24/143第六章 附则考核过程文文件（考考核评分分表、统统计表）严严格保密密，考核核结果只只反馈到到个人，不不予公布布。本办法由人人力资源源部制定定、修改改并负责责解释。本办法实施施后，原原有考核核规章制制度自行行终止。如如另有与与本办法法相抵触触的规定定，一律律以本办办法为准准。本办法自颁颁布之日日起实施施。 142/143第二篇 实施细细则第七章 具体实实施办法法和考核核评分表表设计一、高层管管理人员员考核表表副总考核评评分表（月月度）考核期间： 年年 月姓名岗位业绩考核序号考核项目权重目标值要求求评分等级得分自评上级结果1业绩指标75%回款率20%月200万万目标回回款率达达

32、到85%（含含续签和和新签）达到目标值值20分回款率达到到65%以上上 10分不足65% 00分2现场三清20%堆货按商户户数量比比例不得得高于110%低于10% 220分低于15% 110分高于15% 00分3清退20%每月5日前前出当月月清退方方案和计计划，并并按计划划严格执执行按标准完成成 20分有方案计划划但执行行不到位位 100分无方案计划划 00分4成本控制15%分管部门的的人员成成本及市市场水电电费总体体不超预预期低于同期 10分分持平 55分高于同期 0分分5管理工作15%管理体系及及工作流流程建设设15%有部门各项项管理制制度，执执行度高高行政管理制制度完善善及执行行率达99

33、0%以以上10分85%以上上5分80%以下下0分6人才培养人才培养10%部门人才队队伍建设设有标准准，有计计划，各各级各类类人才储储备完整整无缺项项队伍建设达达标率达达到900%以上上 10分85%以上上 5分80以下 0分分加权合计行为考核序号考核指标权重指标说明考核评分自评上级结果1以客户为中中心20%1级：提供供必要服服务2级：迅速速而不可可分辩解解决客户户需求3级：找出出客户深深层次（真真实）需需求并提提供相应应产品服服力4级：成为为客户信信赖对象象，并维维护组织织利益下下影响客客户决策策5级：维护护客户利利益，而而促进长长远组织织利益1级4分2级8分3级12分分4级16分分5级20分

34、分2人际关系10%1级：接受受邀请，维维持正常常工作关关系2级：建立立融洽关关系讨论论非工作作事例3级：社会会交往普普遍发生生4级：成为为密友并并能正当当拓展业业务5级：亲和和力强，感感染不同同层次社社会伙伴伴成为战战略合作作方1级2分2级4分3级6分4级8分5级10分分3承担责任30%1级：承认认结果，而而不是强强调愿望望2级：承担担责任，不不推卸，不不指责3级：着手手解决问问题，减减少业务务流程4级：举一一反三，改改进业务务流程5级：做事事有预见见，有防防误设计计1级6分2级10分分3级15分分4级20分分5级30分分4领导力20%1级：任命命员工合合理2级：能正正确评价价员工付付出与回回

35、报协调调性3级：对员员工业绩绩与态度度进行客客观评价价4级：掌握握岗位精精确工作作技术及及全面专专家技术术并组织织实施产产生良好好效果，培培训员工工为胜任任力者5级：影响响力大，员员工自愿愿追随并并付出贡贡献1级4分2级8分3级12分分4级16分分5级20分分5决策20%1级：不散散布公司司信息、技技术、公公司不足足之处2级：不在在公司需需要本人人时并公公司处于于危机时时主动离离去3级：生涯涯规划与与公司发发展一致致，并谈谈判回报报过程4级：危机机关键时时体现本本职工作作价值案案例5级：通过过本职工工作，扭扭转局势势，创造造新局面面1级4分2级8分3级12分分4级16分分5级20分分加权合计K

36、PI事件件加减分分备注“一票否决决”指标标无安全事故故发生总分总分=业绩绩考核得得分880%+行为考考核得分分200% +KPII事件加加减分-一票否否决分=考核人签字：年 月 日日二、部门负负责人考考核表行政部经理理/主管管考核评评分表（月月度）考核期间： 年年 月姓名岗位业绩考核序号考核项目权重指标要求评分等级得分自评上级结果1业绩指标50%公司活动会会议筹备备15%事先有方案案，按计计划执行行，全程程顺利，参参会者满满意度高高按所有要求求执行115分无方案、计计划，整整体活动动进行顺顺利者110分出现重大事事故或与与会者评评价低于于70分分者0分分2培训10%企业文化、公公司行政政制度每

37、每月培训训3课时时以上按所有流程程要求执执行100分无标准流程程，按要要求完成成5分未按标准完完成或出出现投诉诉0分3公司重要公公文起草草5%在规定时间间内完成成，上级级通过在规定时间间内完成成，上级级修改次次数少于于3次者者5分延时完成00分4办公费用控控制10%费用控制在在预算内内，较同同期节约约费用较同期期节约11%者115分费用控制在在预算内内，与同同期持平平10分分费用超预算算0分5交办事项执执行10%对于交办事事项跟踪踪执行，完完成率880%以以上完成率800%以上上10分分完成率755%以上上5分完成率低于于75%者0分分6管理项目40%员工形象、环环境卫生生5%工作服统一一办公

38、环境按要求完成成5分出现不统一一0分7车辆管理5%保障使用，安安全，费费用在预预算范围围内按要求完成成5分费用超预算算0分出现车辆使使用投诉诉每次扣扣1分8行政公文管管理10%有公文管理理办法，对对外公文文格式规规范，存存档齐全全按要求完成成10分分对外公文无无差错，内内部存档档齐全，无无公文管管理办法法流程55分对外公文出出错或出出现重要要公文丢丢失0分分9行政管理体体系建设设20%有各项行政政管理制制度，执执行度高高行政管理制制度完善善及执行行率达990%以以上200分80%以上上10分分80%以下下0分10队伍建设人才培养10%培养部门主主管1名名，专员员2名缺一名人员员扣3分分加权合计

39、行为考核序号考核指标权重指标说明考核评分自评上级结果1清财25%1级：不违违反财务务制度2级：没有有任何财财务问题题，并主主动接受受监督3级：不因因自身利利益而破破坏游戏戏规则4级：主动动节省费费用，并并不影响响工作质质量5级：因为为财务明明磊，对对其它成成员产生生影响力力与威慑慑力1级5分2级10分分3级15分分4级20分分5级25分分2纪律作风25%1级：工作作中阴阳阳怪气，对对人冷漠漠，经常常迟到、早早退，无无故缺勤勤，不按按规定和和缺席办办事。2级：工作作中偶尔尔出现迟迟到、早早退等现现象。3级：不违违反纪律律，对同同事、上上级的态态度不坏坏。4级：不违违反纪律律，对同同事、上上级有礼

40、礼貌。5级：对工工作满腔腔热情，遵遵守纪律律；对同同事、对对上级热热情有礼礼。1级5分2级10分分3级15分分4级20分分5级25分分3商业保密25%1级：明知知商业技技术及信信息的范范围及要要点2级：工作作期间遵遵守单位位保密协协议，并并积极宣宣传正面面信息3级：不进进行商业业性信息息交易，不不透露单单位发展展的技术术及战略略4级：维护护公司商商业机密密并有实实际案例例5级：影响响他人做做好商业业保密，离离职后五五年不脱脱密的职职业操守守1级5分2级10分分3级15分分4级20分分5级25分分4承担责任25%1级：承认认结果，而而不是强强调愿望望2级：承担担责任，不不推卸，不不指责3级：着手

41、手解决问问题，减减少业务务流程4级：举一一反三，改改进业务务流程5级：做事事有预见见，有防防误设计计1级5分2级10分分3级15分分4级20分分5级25分分加权合计KPI事件件加减分分备注总分总分=业绩绩考核得得分880%+行为考考核得分分200%+KKPI事事件=考核人 签签字：年 月 日日招商部经理理考核评评分表（月月度）考核期间： 年年 月姓名岗位任务绩效序号考核项目权重指标要求评分等级得分上级同级结果1工作业绩65%回款率30%月目标2000万回回款率达达到85%达到目标值值30分回款率达到到60%以上 15分不足60% 00分2新签、续签签20%新签、续签签客户数数不低于于15家家完

42、成20分分10-144家100分低于10个个0分3客户流失率率15%每月5个以以内无流失155分5个以内110分超过5个00分4管理工作部门培训20%8个以上学学时培训8个以以上学时时10分不足7学时时0分6周边绩效市场分析报报告10%每月5号前前按标准准上交每月5号前前按标准准上交55分其它0分7客户投诉解解决5%1小时内响响应，在在1个工作作日内回回复，1000%解决决按要求完成成5分未达标0分分加权合计行为考核序号考核指标权重指标说明考核评分上级同级结果1以客户为中中心25%1级：提供供必要服服务2级：迅速速而不可可分辩解解决客户户需求3级：找出出客户深深层次（真真实）需需求并提提供相应

43、应产品服服力4级：成为为客户信信赖对象象，并维维护组织织利益下下影响客客户决策策5级：维护护客户利利益，而而促进长长远组织织利益1级5分2级10分分3级15分分4级20分分5级25分分2人际关系25%1级：接受受邀请，维维持正常常工作关关系2级：建立立融洽关关系讨论论非工作作事例3级：社会会交往普普遍发生生4级：成为为密友并并能正当当拓展业业务5级：亲和和力强，感感染不同同层次社社会伙伴伴成为战战略合作作方1级5分2级10分分3级15分分4级20分分5级25分分3承担责任25%1级：承认认结果，而而不是强强调愿望望2级：承担担责任，不不推卸，不不指责3级：着手手解决问问题，减减少业务务流程4级

44、：举一一反三，改改进业务务流程5级：做事事有预见见，有防防误设计计1级5分2级10分分3级15分分4级20分分5级25分分4领导力25%1级：任命命员工合合理2级：能正正确评价价员工付付出与回回报协调调性3级：对员员工业绩绩与态度度进行客客观评价价4级：掌握握岗位精精确工作作技术及及全面专专家技术术并组织织实施产产生良好好效果，培培训员工工为胜任任力者5级：影响响力大，员员工自愿愿追随并并付出贡贡献1级5分2级10分分3级15分分4级20分分5级25分分加权合计KPI事件件加减分分备注总分总分=业绩绩考核得得分880%+行为考考核得分分200%+KKPI事事件=考核人 签签字：年 月 日日财务

45、经理/主管考考核评分分表（月月度）考核期间： 年年 月姓名岗位业绩考核序号考核项目权重目标值要求求评分等级得分上级同级结果1业绩指标70%财务核算15%每日完成TT6数据据录入、核核销，无无差错按要求完成成15分个别差错，不不影响整整体数据据10分分严重差错00分2应收款管理理15%每周统计、审审核应收收数据及及催款函函，并周周会上汇汇报按要求完成成 155分统计有轻微微误差110分误差率超110% 0分3账务管理20%凭证、账表表准确率率1000%以上上，完整整无缺失失。按要求完成成20分分个别差错，不不影响整整体数据据10分分严重差错00分4纳税申报10%纳税申报无无延误，准准确率为为10

46、00%按要求完成成 100分一项未达标标 5分分二项均未达达标 00分5财务分析10%每月20日日前按标标准出上上月财务务分析报报告按要求完成成10分分按时提交报报告，但但报告质质量采信信度一般般5分延时提交或或报告不不予采信信0分6管理项目30%财务体系流流程建设设及培训训20%财务体系流流程建立立、优化化完善财务体系流流程完善善90%以上 200分财务体系完完善800%-990% 100分财务体系完完善度低低于800% 00分7财务信息管管理10%资料齐全，无无外泄按要求完成成10分分资料丢失或或外泄00分加权合计行为考核序号行为指标权重指标说明考核评分上级同级结果1清财50%1级：不违违

47、反财务务制度2级：没有有任何财财务问题题，并主主动接受受监督3级：不因因自身利利益而破破坏游戏戏规则4级：主动动节省费费用，并并不影响响工作质质量5级：因为为财务明明磊，对对其它成成员产生生影响力力与威慑慑力1级10分分2级20分分3级30分分4级40分分5级50分分2商业保密50%1级：明知知商业技技术及信信息的范范围及要要点2级：工作作期间遵遵守单位位保密协协议，并并积极宣宣传正面面信息3级：不进进行商业业性信息息交易，不不透露单单位发展展的技术术及战略略4级：维护护公司商商业机密密并有实实际案例例5级：影响响他人做做好商业业保密，离离职后五五年不脱脱密的职职业操守守1级10分分2级20分

48、分3级30分分4级40分分5级50分分加权合计KPI事件件加减分分备注总分总分=业绩绩考核得得分885%+行为考考核得分分155%+KKPI事事件=考核人 签签字：年 月 日日管理部经理理考核评评分表（月月度）考核期间： 年年 月姓名岗位业绩考核序号考核项目权重目标值要求求评分等级得分上级同级结果1部门管理660%现场三清20%堆货按商户户数量比比例不得得高于110%低于10% 20分低于15% 100分高于15% 00分2成本控制10%水电费总体体不超预预期低于同期 10分分持平 55分高于同期 0分分3安全管理20%无安全事故故发生无事故发生生 200分有事故发生生 0分分4安全及务实实培

49、训10%每月安全培培训超22课时，每每月部门门务实工工作培训训8课时时以上达到10课课时 110分未达到0分分5客服服务30%客户撤场管管理20%响应5分钟钟内，公公司损失失不超5500元元无损失200分不超损失110分超出损失00分6客户投诉处处理10%客户投诉在在2小时时内响应应，3个个工作日日解决，解解决率1100%完成所有要要求100分任一项没有有满足扣扣5分7人才培养110%管理人员培培养10%至少培养33名管理理人员缺一名扣33分加权合计行为考核序号行为指标权重指标说明考核评分上级同级结果1主动性25%1级：等候候指示2级：询问问有何工工作可给给分配3级：提出出建议，然然后再作作有

50、关行行动4级：行动动，但例例外情况况下征求求意见5级：单独独行动，定定时汇报报结果1级5分2级10分分3级15分分4级20分分5级25分分2承担责任25%1级：承认认结果，而而不是强强调愿望望2级：承担担责任，不不推卸，不不指责3级：着手手解决问问题，减减少业务务流程4级：举一一反三，改改进业务务流程5级：做事事有预见见，有防防误设计计1级5分2级10分分3级15分分4级20分分5级25分分3领导力25%1级：任命命员工合合理2级：能正正确评价价员工付付出与回回报协调调性3级：对员员工业绩绩与态度度进行客客观评价价4级：掌握握岗位精精确工作作技术及及全面专专家技术术并组织织实施产产生良好好效果

51、，培培训员工工为胜任任力者5级：影响响力大，员员工自愿愿追随并并付出贡贡献1级5分2级10分分3级15分分4级20分分5级25分分4慎独25%1级：工作作时不做做工作无无关事宜宜，迫不不得己时时才突破破标准2级：按制制度与工工作标准准达成结结果3级：没有有因为工工作质量量与业绩绩扣罚经经历4级：以工工作质量量为守则则，上级级是否在在场并不不重要5级：认知知工作，甘甘心情愿愿工作，超超出上级级期望1级5分2级10分分3级15分分4级20分分5级25分分加权合计KPI事件件加减分分备注“一票否决决”指标标无安全事故故发生总分总分=业绩绩考核得得分885%+行为考考核得分分155%+KKPI事事件-

52、“一票否决”指标=考核人 签签字：年 月 日日物业经理/主管考考核评分分表（月月度）考核期间： 年年 月姓名岗位业绩考核序号考核项目权重目标值要求求评分等级得分上级上级结果1部门管理1100%电工检查20%每日检查电电工工作作记录告告知客户户充电并并签字确确认，对对未充电电客户回回访跟踪踪，对结结果负责责按要求完成成 20分有检查未回回访 100分未通知未回回访 0分2成本控制10%水电费总体体不超预预期，部部门员工工成本不不超预期期低于同期 10分分持平 55分高于同期 0分分3安全管理10%无用电安全全事故发发生无事故发生生 10分有事故但不不影响公公司形象象和财产产安全 5分有影响事故故

53、发生 0分4工作检查20%统计需要充充电的商商户名单单，每日日下班前前交招商商部按标准完成成 200分有统计未提提交 110分其他0分5意外处理20%接到紧急报报备100分钟内内赶赴现现场，非非工作时时间20分钟钟内赶赴赴现场。妥妥善处理理，建立立事件处处理报告告，特重大大事件发发生时，立立即报备备上级按标准完成成 200分及时赶赴现现场，妥妥善处理理，建立立事件处处理报告告10分分未处理导致致投诉发发生或处处理不及及时 00分6维修维护20%每月定期对对设施设设备维护护维修保保养（如如电梯、监监控），未未发生故故障按要求完成成 200分有故障但影影响不大大10分分未达到0分分7客服服务10%

54、商户对维修修的满意意度10%客户满意度度95%以上、无无投诉完成所有要要求100分客户综合满满意率低低于900% 110分有投诉0分分加权合计行为考核序号行为指标权重指标说明考核评分上级上级结果1清财25%1级：不违违反财务务制度2级：没有有任何财财务问题题，并主主动接受受监督3级：不因因自身利利益而破破坏游戏戏规则4级：主动动节省费费用，并并不影响响工作质质量5级：因为为财务明明磊，对对其它成成员产生生影响力力与威慑慑力1级5分2级10分分3级15分分4级20分分5级25分分2承担责任25%1级：承认认结果，而而不是强强调愿望望2级：承担担责任，不不推卸，不不指责3级：着手手解决问问题，减减

55、少业务务流程4级：举一一反三，改改进业务务流程5级：做事事有预见见，有防防误设计计1级5分2级10分分3级15分分4级20分分5级25分分3领导力25%1级：任命命员工合合理2级：能正正确评价价员工付付出与回回报协调调性3级：对员员工业绩绩与态度度进行客客观评价价4级：掌握握岗位精精确工作作技术及及全面专专家技术术并组织织实施产产生良好好效果，培培训员工工为胜任任力者5级：影响响力大，员员工自愿愿追随并并付出贡贡献1级5分2级10分分3级15分分4级20分分5级25分分4指挥25%1级：建立立工作标标准并清清楚告知知2级：详细细指导并并告知操操作方法法3级：坚决决恰当处处理不合合理要求求并对后

56、后果负责责，能控控制场面面4级：团队队工作有有序，成成员即使使离场也也能达到到良好的的工作行行为5级：指挥挥具有艺艺术性，部部门成员员工作积积极主动动1级5分2级10分分3级15分分4级20分分5级25分分加权合计KPI事件件加减分分备注“一票否决决”指标标无安全事故故发生总分总分=业绩绩考核得得分880%+行为考考核得分分200%+KPPI事件件-“一一票否决决”指标标=考核人 签签字：年 月 日日人力资源经经理/主主管考核核评分表表（月度度）考核期间： 年年 月姓名岗位任务绩效序号考核项目权重指标要求评分等级得分自评上级结果1业绩指标50%招聘达成10%提出招聘需需求200天内完完成，完完

57、成需招招聘岗位位数量990%以以上在规定时间间内完成成人员到到岗900%以上上得100分在规定时间间内完成成人员到到岗855%以上上得5分分其余0分2绩效考核指指标库建建立20%结合岗位发发展，及及时更新新、完善善指标库库，无遗遗漏指标标项完成目标值值 220分更新完善率率达855% 10分分85%以下下 00分3培训完成10%按培训计划划组织人人员培训训培训计划实实现率在在90%以上得得10分分培训计划实实现率在在80%-900%得55分培训计划实实现率80%得0分分4绩效薪资福福利计算算10%每月5号，完完成薪酬酬福利统统计、核核算，无无差错按时提交，准准确率1100%10分分延时提交或或

58、出错00分5管理项目30%薪酬绩效体体系的制制定及完完善10%薪酬绩效制制度、流流程的建建立、完完善率达达90%以上完成目标值值要求 10分达到85%以上 5分低于80% 0分分6工作分析10%完成各岗位位工作分分析，形形成工作作说明书书完成所有岗岗位工作作分析得得 100分完成90%以上岗岗位工作作分析得得5分不足90%岗位工工作分析析完成得得0分7员工关系管管理10%员工日常关关系维护护，职业业生涯规规划员工流失率率低于同同期得110分员工流失率率基本与与同期持持平得110分员工流失率率低于同同期得00分8人才培养20%新员工培养养10%对新员工开开展培训训、帮助助新员工工渡过试试用期新员

59、工试用用通过率率在900%以上上得100分新员工试用用通过率率在855%以上上得5分分新员工试用用通过率率低于885%得得0分9人力资源专专业人才才培养10%培养主管11名专员2名缺少一名扣扣3分加权合计行为考核考核指标权重指标说明考核评分自评上级结果1商业保密25%1级：明知知商业技技术及信信息的范范围及要要点2级：工作作期间遵遵守单位位保密协协议，并并积极宣宣传正面面信息3级：不进进行商业业性信息息交易，不不透露单单位发展展的技术术及战略略4级：维护护公司商商业机密密并有实实际案例例5级：影响响他人做做好商业业保密，离离职后五五年不脱脱密的职职业操守守1级5分2级10分分3级15分分4级2

60、0分分5级25分分2承担责任25%1级：承认认结果，而而不是强强调愿望望2级：承担担责任，不不推卸，不不指责3级：着手手解决问问题，减减少业务务流程4级：举一一反三，改改进业务务流程5级：做事事有预见见，有防防误设计计1级5分2级10分分3级15分分4级20分分5级25分分3领导力25%1级：任命命员工合合理2级：能正正确评价价员工付付出与回回报协调调性3级：对员员工业绩绩与态度度进行客客观评价价4级：掌握握岗位精精确工作作技术及及全面专专家技术术并组织织实施产产生良好好效果，培培训员工工为胜任任力者5级：影响响力大，员员工自愿愿追随并并付出贡贡献1级5分2级10分分3级15分分4级20分分5