管理咨询公司的工作方法和流程

1、管理咨询公司的工作方法和流程愈来愈多的中国公司在找寻管理咨询公司,希望经过咨询公司所供给的智力服务来解决公司的问题.我们在几年咨询一线的实践中发现有些公司只管请了咨询公司进行管理咨询,但关于咨询公司的工作方法和流程不熟习,对咨询顾问师和公司内部职工应各自饰演的角色界定不清，进而造成对管理咨询结果的误会。第一我们须明确管理咨询的含义是什么。”管理咨询是由经过特别训练的合格人员向各样组织客观并且独立地供给的以合同为基础的顾问服务,帮助客户组织确立和分析有关的问题，介绍这些问题的解决方案，并且在必需的时候为这些解决方案的实行供给帮助。”-L。GreinerR.Metzger，居此我们认为管理咨询主假

2、如以下三大方面的任务：、帮助客户组织确立和分析有关的问题；2、介绍这些问题的解决方案；3、在必需的时候为这些解决方案的实行供给帮助。这里要重申的是，所供给的顾问服务是以合同为基础的。世界有名咨询公司麦肯锡认为:麦肯锡是和公司一同工作，麦肯锡不是为”公司工作。麦肯锡不是独自地工作,而是和公司联合工作。咨询顾问的主要角色是顾问和教练，主要工作是：1和公司管理人员共同找到问题的答案，而不是简单地告诉公司答案;2帮助公司制定解决问题的程序，保证其严格规范，而不是在工作程序上代替公司的专职管理人员；3是培训项目小构成员，传达技术，供给必需的分析支持，不是要求管理人员创办奇景；4是供给外面看法和管理经验，

3、同时与内部特点相联合；不是忽视内部知识和专家经验；5是保证明质的，以结果为导向的方法；而不是理论性的，以研究学习为导向的方法。咨询的运作一般有四种不一样样的方式：1Task（任务）:咨询公司把项目看作一项独自的任务来达成，公司不参与咨询公司的分析、设计等项目活动，公司不重视项目的过程，公司只关怀项目的结果，即咨询公司所提交的文本。2Process（过程）：咨询公司把项目看作一个过程来管理，从项目的组织构造、项目的启动大会、到详细子项目/模块中的调研分析、理念导入、最正确公司实践的借鉴、方案设计等活动都有严格的程序和流程。公司与咨询公司成立联合项目小组，公司参加咨询项目的活动，公司的利润不但是是

4、项目的结果，即咨询公司的文本,并且包含项目的过程.3KnowledgeTransfer（知识转移）:咨询公司不但是把项目看作过程与公司共同工作，并且在项目过程中经过培训、定向培育等方法将项目过程中的工具方法等知识和能力转移到公司，正所谓授人以鱼、不如授人以渔”。4Adviser(战略合作):咨询公司与公司成立长久战略合作关系,按期或不定期的为公司供给咨询服务。在我们做过的咨询项目中，公司常常特别认可过程和知识转移的咨询方式,也有公司在项目开始时认为咨询是一项任务，不需要公司的参加，咨询成就但是文本而已。经过交流与交流,公司均会认可并重视项目过程和在项目过程中知识的转移,除非做咨询是为了做秀给上

5、司或股民看,而不是用于提高管理水平易竞争能力。当咨询公司与公司合作开始咨询项目后，交流成为项目成功的必需条件，这种交流必然成为一种制度、成为一种例行工作.我们在实践中的经验是：1咨询公司项目组人员与公司的项目构成员应当每日进行交流；2咨询公司项目经理与公司项目组经理每周最少应交流一次；3咨询公司的项目总监/总经理须与公司的项目主管副总/总经理每个月交流一或两次;4项目实行的每个阶段应组织对客户项目组或有关人员的培训，向公司员工宣传项目实行阶段的意义和设计理念，激励职工对项目的参加.这里特别要重申的是：整个咨询项目组必然按期向公司的高层进行报告，使公司的高层实时掌握咨询项目的进展。咨询项目的实质

6、是改革，若没有公司一把手的参加和支持，咨询项目是不能够能真实成功的。由于改革的主体是公司，而且改革必然是从上而下进行.这类改革第一须从理念上开始，但是从行动上落实,再而加以模式化和程序化,最后予以优化和固化。我们在项目一线的实行经验表示,一个咨询项目成功的重点要素包含：1优异的解决方案:咨询公司所供给的方案成立在系统的框架之上，经过详细的调研,联合公司的发展阶段和现状,并借鉴成功的管理实践，使之拥有很强的针对性,并且使之落实到详细责任和操作，应用表格化等工具,形成特别强的操作性。2人员的踊跃参加：公司领导层特别是一把手亲身负责，有信心和许诺,支持并参加项目。公司职工担当责任,踊跃参加、共建,并仔细履行。咨询顾问担当责任，拥