管理学讲义7课件

1、第六章 领导名人名言 一头狮子率领的绵羊部队，可以打败一头绵羊率领的狮子部队。 拿破仑 一位德才兼备的懂经营管理的优秀管理者可以把亏损企业改造为优秀企业，而一个不称职的管理者却可以轻而易举地搞垮一个好企业。 佚名大雁南飞图寓言故事：买鹦鹉 一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？ 店主说：不。 这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？

2、店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。 成功的领导是创造培养领导一个优秀的团队，优秀的领导，不是自身有多优秀，而是自己所领导的团队的优秀程度 一、领导概论（一）领导的含义作为名词，领导（Leaders）指人，即领导者，是指为实现组织目标，进行决策、计划、组织、控制和委派职责等工作而去指挥或引导下属的人。有两种类型： 1）居于领导职位的人 2）并不居于领导地位但对他人产生了影响力的人。作为动词，领导（Leadership）指的是领导者利用组织所赋予的职权和个人所具有的能力，指挥、命令和引导、影响下属为完成组织目标而努力工作的过程。考研真题领导的概念 （中山大学2009；西安交大2005）领导

3、是指领导者运用各种影响力，使其他个人或某个组织服从、接受和实现某个或某些目标的过程。领导是一种人际关系，是一个动态的管理过程。领导是一种人际关系，是因为领导意味着领导者和被领导者之间相互影响、相互作用，意味着指挥与服从的对立统一。领导是一个动态的管理过程，是因为领导从制定目标开始，直到实现目标，贯穿于计划、组织、激励、控制全过程。领导需要领导者具备以下四个方面的能力：（1）有效地并以负责的态度运用权力的能力；（2）对人们在不同时间和不同情景下需要有不同的激励因素能够了解的能力；（3）鼓舞人们的能力；（4）以某种活动方式来形成一种有利的气氛，以此引起激励并使人们响应激励的能力。（二）领导的职能作

4、用 领导的职能与作用更主要反映在对环境的应变和引导组织内的变革中。 巴纳德认为，对应于组织的各项要素，经理人员的职能可以归结为三个方面： （1）维持信息交流； （2）促使个人提供必要的努力； （3）提出和制定目标。一、领导概论（三）领导权力的类型2. 非职权与领导权力非职权实质是一种与组织的职位无关的权力。专长权个人魅力背景权感情权一、领导概论小资料：专长权知识就是力量，从某种程度上讲，知识也是权力。谁掌握了知识，具有了专长，就是有了影响别人的专长权。这种权力源于信息和专业特长，人们往往会听从某一领域专家的忠告，接受他们的影响。例如，某位权威医生指出某种生活习惯对健康有害，我们往往会设法改变这

5、种生活习惯；如果一位电工建议在家庭装饰中如何铺设电线，我们会听从他的指导。谁掌握的知识、信息越多，谁拥有的专长权就越大。专长权与职位没有直接的联系，许多专家、学者，虽然没有什么行政职位，但是在组织和群体中具有很大的影响力，其基础就是专长权。 小资料：背景权背景权是指个体由于以往的经历而获得的权力。例如某人是战斗英雄、劳动模范等，只要人们知道他的特殊背景和荣誉，在初次见到他的时候，就倾向于听从他的意见，接受他的影响。背景往往是个人自己创造的，一个人必须珍惜自己目前的工作，你今天取得的每一项成就便是你未来的背景装潢，帮助你在周围的人群中产生影响力。 案例：个人魅力 周恩来总理去世以后联合国为他降半

6、旗，这件事情在联合国是非常少有的，没有想到引起别的国家代表的抗议，他们说，他们元首逝世了，他们的总统和总理逝世了，联合国也没降半旗，怎么中国的周恩来逝世了联合国就降半旗？联合国是这样答复的：各位代表，中国是一个10亿人口的大国，他们的周先生，掌管这么大的一个资源，听说在世界各地没有他个人一毛钱存款，周恩来先生没有子女，整个中国的孩子们就都是他的子女，你们哪个国家的领袖、元首、总理如果像他一样，联合国也降半旗，这叫做个人魅力。中国的周恩来先生在联合国里面被认为是一个很值得尊敬的人，所以他去世时联合国为哀悼这位深受世界人民尊敬的中国伟人而降半旗，这就是个人魅力。 （四）领导与管理的区别 1、领导活

7、动只是整个管理活动的一部分 领导是管理的一方面，属于管理活动的范畴，但是除了领导，管理还包括其他内容，如决策、计划、组织、控制等。 2、领导者不一定是管理者，管理者也不一定是领导者管理者只存在于正式组织中（被任命的），领导者既存在于组织中，也存在于一定得群体中；既存在于正式组织中，也可以存在与非正式组织中（被任命或产生于某一群体）；管理者拥有正式权力，但不一定具有个人影响力，领导者不一定拥有正式权力，但可以用个人影响力影响成员的行为（领导实质是一种影响力，一种追随关系）。 3、为了使组织更为有效，应该选取领导者从事管理工作，也应该把管理者培养成领导者。一、领导概论三、领导者必须正确对待权力1、

8、追求和使用积极的权力 权力按其属性可以分为积极权力和消极权力，积极权力是以组织或群体进步为导向的，可以促使组织快速发展，消极权力来源于个人权力欲。2、不可滥用权力（1）不炫耀自己的权力；（2）客观一致地使用权力；（3）牢记使用权力的目的是为了建立所期望的行为模式。四、领导内容（一）领导的一般内容领导的一般内容先行沟通指导浇灌奖惩（二）领导的具体内容四、领导内容领导的具体内容塑造组织文化管理创新，提高效率制定战略规划，推进组织长远发展构造组织核心能力，保持竞争优势促进组织学习，率领员工达成组织目标四、领导内容塑造组织文化导向功能约束功能凝聚功能激励功能辐射功能制定战略规划，推进组织长远发展结构学

9、派波特教授发展了SWTO理论，提出了“产业领先”的概念和三种可供选择的竞争战略：总成本领先战略、差别化战略和目标集聚战略。战略制定和实施是战略管理过程中两个不可分割的主要环节。提出了“价值链”这一重要的理论概念。四、领导内容结构学派能力学派：是指一种强调以企业组织生产、经营行为和过程中的特有能力为出发点，制定和实施企业竞争战略的理论思想。对20世纪90年代以来企业竞争本质的重新认识上。企业战略的核心不在于公司产品、市场结构，而在于其行为反应能力；战略的目标在于识别和开发难以模仿的组织能力。如何识别和培育企业核心能力上。核心能力来自于企业组织内的集体学习，来自于经验规范和价值观的传递，来自于组织

10、成员的相互交流和共同参与。如何制定和实施企业竞争战略上。以企业的核心能力为基础制定进攻性的战略目标；围绕设定的核心能力进行组织变革，并确保每个员工都拥有达到战略目标所要求的专门技能和资源；监测竞争战略实施效果，并将测评效果与员工报酬结合起来；企业CEO必须亲自领导竞争战略的制定和实施，并让一线经理积极介入。四、领导内容结构学派能力学派资源学派强调“资源”问题的重要性是资源学派的理论出发点和基础。资源学派导出了竞争战略理论体系和分析模式，创建了“顾客矩阵”。是一个由可察觉的价格和可察觉的使用价值两组变量构成的两维坐标，一个企业要获取竞争优势，就必须以最低的可察觉价格向顾客提供最高的可察觉的使用价

11、值。在顾客矩阵中，一个企业有两种基本的战略选择，一是削减价格，二是增加可察觉的使用价值。四、领导内容5. 促进组织学习，率领员工达成组织目标创造不断学习的机会促进探讨和对话鼓励共同学习和团队学习建立学习及学习共享系统促使成员迈向共同愿景使组织和环境结合起来五、领导的风格（一）领导连续统一体理论（美 坦嫩鲍姆R.Tannenbaum和施密特） 领导风格并不是只有独裁和民主这两种极端的方式，而是在这两种极端之间，以领导者（上司）为中心还是以员工为中心程度不同而存在着一系列领导方式。这些方式有相应的对部属的授权程度和决策方式。（二）管理方格理论 美国管理学家布莱克（Robert R. Black）和

12、穆顿（Jane Mouton）发展了领导风格的二维观点，以“对人的关心程度”和“对生产的关心程度”为基础，提出了管理方格理论。管理方格理论可以用一张九等分的方格图来表示，图中的横座标表示领导者对生产（工作）的关心程度，纵坐标表示对员工的关心程度，各自划分为九个等级。每个方格就表示关心生产和关心人这两个基本因素以不同程度相组合的一种领导方式，一共有81个“管理方格” ，也即有81种不同的领导类型。图中列出的是五种典型的领导类型。 （二）管理（领导）方格论（布莱克和穆顿）管理方格理论1.1型领导：贫乏型的管理，这种类型的领导者对工作和员工都极不关心，只付出最小的努力来完成工作，即只做一些维持自己职

13、务最低限度的工作。9.1型领导：任务型的管理，这种类型的领导者只重视工作和任务的效果，而忽略了人的因素，不关心员工的需要和发展。该种领导者一般采取专制和独裁的手段对下属的工作进行控制，员工一般只能奉命行事。 管理方格理论1.9型领导：乡村俱乐部型的管理，这种方式与9.1型相反，领导者对人的因素极为关心，重视员工的需要和感情，强调保持人际关系的和谐，认为只要员工满意，工作绩效自然会提高，但往往忽略了工作的效果和效率。5.5型领导：中庸型的管理，该种类型的领导者对工作和人的因素都保持一定的关心，既要维持足够的工作效率，又要保持一定的员工士气，希望能保持两者的和谐与妥协，以免顾此失彼。但这种领导者往

14、往缺乏进取心，乐于维持现状，所以被称为中庸型的领导。 管理方格理论9.9型领导：团队型的管理，这种方式的领导者对工作和人的因素都极为关心，既高度重视组织的各项工作，又能通过沟通和激励，和群体合作，下属员工共同参与管理，使工作成为员工的自觉行为，从而获得较高的工作效率与员工满意度。多数研究者认为在以上几种领导方式中，9.9型是最理想、最有效的领导类型，但这种领导方式是很难达到的，所以应该对领导者加以培训，推动他们向这一理想方向发展。 1菲德勒模型 F.E.Fiedler 弗雷德.菲德勒 菲德勒的领导权变理论认为任何领导方式都可能在一定的环境内有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。三种权

15、变因素：职位权力的大小；任务结构是否明确；上下级关系（下属乐于追随的程度）。 强调对领导风格研究的注意力应该更多地放在环境变量上，虽然不存在一种普遍适用的最佳领导风格，但在每种情况下都可以找到一种与该特定环境相适应的有效领导风格。（三）领导权变（情景）论上下关系好差任务结构明确不明确明确不明确职位权力强弱强弱强弱强弱环境有利程度最有利最不利环境类型12345678有效领导风格任务导向型关系导向型任务导向型 一个外面调来的新任厂长，虽然职权很大，任务明确，但没有良好的上下关系，属于类型5，所以这位厂长最明智的选择是先以关系导向来处理问题，不能一上任就发号施令。 一架将着陆的飞机，整个机组任务明确

16、，机组上下关系融洽、职权充分，属于环境类型1，所以机长下达降落命令即可，不需要征询意见。 交通堵塞中，一位司机下车指挥交通，他既不认识其他司机，也无职位权力，也没有特定程序疏导交通，属于环境类型8，所以这位热心的司机只能果断地指挥，不能征询意见。（三）领导权变（情景）论如何提高领导的效能由于菲德勒认为个体的领导风格是稳定不变的，因此在提高领导者的有效性是实际只有两种途径： 更换领导者以适应领导环境，如用人际关系取向的领导者替代工作取向的领导者；改变环境以适应领导者，如通过重新构建任务或提高或降低领导者的职权可以改变环境。总之，菲德勒模型强调为了有效领导需要采取什么样的领导行为，而不是从领导者的

17、素质出发强调应当具有什么样的行为，这为领导理论的研究开辟了新方向。此模型表明，并不存在着一种绝对的最好的领导形态，企业领导者必须具有适应力，自行适应变化的情境，同时也提示管理层必须根据实际情况选用合适的领导者。2.赫塞和布兰查德模型（三）领导权变（情景）论 赫塞和布兰查德将费德勒模型向前推进了一步，将领导风格分为4种类型：指示型（高任务-低关系）：领导者定义角色，告诉下属应该干什么， 怎么干以及何时何地去干。推销型（高任务-高关系）：领导者同时提供指导性和支持性行为。参与型（低任务-高关系）：领导者与下属共同决策，领导者的主要 角色是提供便利条件与沟通。授权型（低任务-低关系）：领导者提供极少

18、的指导或支持。3.情景领导模型（领导生命周期理论）（三）领导权变（情景）论 情境领导模型是一个依据下属的成熟度水平选择正确领导风格的权变理论。当下属的成熟度水平不断提高时，领导者不但可以不断减少对活动的控制，还可以不断减少关系行为。 第一阶段：指示型（下属需要得到明确而具体的指导） 第二阶段：推销型（领导者需要采取高任务-高关系行为） 第三阶段：参与型（运用支持性，非指导性的参与风格） 第四阶段：授权型（领导者不需要做太多的事，因为下属既愿 意又有能力担负责任）个人对自己直接行为负责任的能力和意愿。成熟程度领导方式M1不成熟指导型领导（高任务-低关系）M2较不成熟推销型领导（高任务-高关系）M

19、3较成熟参与型领导（低任务-高关系）M4成熟授权型领导（低任务-低关系）（三）领导权变（情景）论3.情景领导模型情境领导模式案例：电脑维修公司 在一家电脑维修服务公司，王工是一位优秀的电脑维修服务工程师，他的电脑维修技术在公司是最好的，同时他服务的客户满意度最高，公司经理对他的工作非常放心，放手让他自己工作。公司经理根据他优秀的表现，提拔他到行政办公室负责管理一个电脑维修工程师团队，基本上也是放手让他自己工作。然而经过一段时间，发现该团队成员之间不是很融洽，并且客户对该团队维修服务满意度远不如王工原来的满意度，并且经常不能按时为客户提供服务。王工也开始抱怨团队成员没有他的技术好，经常自己亲自做

20、维修，同时也开始抱怨公司。 问题：王工为什么没能胜任工作？案例分析因为公司经理仍然采用原来的领导方式来领导角色发生改变的王工，没有负起有效地开发王工的责任，王工也没有成为一个合适的团队领导者。领导者需要3种技能，即：技术、人际和概念技能，但对技术技能要求较低，对人际技能和概念技能的要求较高。经理没有对王工采用合适和改变的领导风格，仍采用以前的风格，当然会出问题。王工提升为主管阶层，他主要需要的技能已由技术技能转变为人际技能，而他责怪团队成员没有他技术好是不合适的，他应该帮助团队成员提高技术，并主要关注客户维修计划和管理的相关事宜。当然公司经理应负担主要责任，王工的角色发生变化后，公司经理也应根

21、据王工在新的岗位的需求来领导和开发他，然而他没有做到，最终导致客户和员工的满意度下降。 4路径-目标理论 Path-Goal Model路径目标理论是领导权变理论的一种，由多伦多大学的组织行为学教授罗伯特豪斯(Robert House)最先提出。 “路径目标”的概念来自于这种理念：有效领导者通过明确指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理各项障碍和危险，从而使下属的这一履行更为容易。领导者行为的激励作用表现在： a.使下属的需要得到满足取决于有效的工作绩效； b.提供有效绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励。 （三）领导权变（情景）论（三）领导权变（情景）论4路径-目标理论 Path-Go

22、al Model（罗伯特豪斯） 该理论认为，领导的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保各自的目标与群体或组织的总目标一致。 豪斯确定了4种领导行为，如下图所示：指导型领导(Directive Leadership) 支持型领导(Supportive Leadership) 参与型领导(Participative Leadership) 成就导向型领导(Achievement-Oriented Leadership) 指定下属完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指导，让下属了解他们的期望。友善，表现出对下属需要的关怀。与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑他们的建议。

23、设定富有挑战性的目标，并期望下属实现其最佳水平。4路径-目标理论 Path-Goal Model领导行为：指示型领导支持型领导参与型领导成就导向型领导结果：绩效满意度环境情境因素：任务结构正式的权力体系工作群体员工情境因素：控制点经验感知能力两类情景变量 环境因素：任务结构、正式权力系统和工作 群体 员工因素：控制点、经验和感知能力 控制点是指个体对环境变化影响自身行为的认 识程度。分为内向控制点和外向控制点 内向控制点是说明个体充分相信自我行为主导 未来而非环境控制未来的观念 外向控制点则是说明个体把自我行为的结果归 于环境影响的观念。相对于具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务不明或压

24、力过大时，指导型领导产生更高的满意度。当下属执行结构化任务时，支持型领导导致员工高绩效和高满意度。指导型领导不太适合于感知能力强或经验丰富的下属组织中的正式权力关系越明确、越层级化，领导越应表现出支持型行为，降低指导性行为内向性控制点的下属，比较满意于指导型风格当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而达到高绩效的预期（三）领导权变（情景）论5领导者参与模型 维克多.弗洛姆和菲利普.耶顿于1973年提出的，这种模型主要指出了领导者和决策参与者的关系。 由于认识到常规活动和非常规动对任务结构的要求各不相同，研究者认为领导者的行为必须加以调整适应这些任务结构。 与费德勒模型的不同

25、，这一模型反对把领导的行为视为固定不变的，他们认为，领导者可以根据不同的情境调整他们的领导风格。小测试-单选1、古人讲“运筹帷幄”是对管理中哪个职能的概括？（ ）A.计划工作 B.组织活动 C.领导工作 D.控制活动2、某高技术公司由于员工素质较高，强调管理的最高状态是“无为而治”尽量给知识型员工以种种保障使其安心投入工作，尤其是将自己的知识融入产品，而下属也能够自我指挥和自我控制，很好完成任务。根据管理方格理论，该公司的管理者最接近哪种领导风格？（ ）A.1.1型 B.1.9型 C.9.1型 D.9.9型3、权变管理理论认为，权变关系主要是指（ ）A.管理方式与管理环境之间的关系 B.管理主体与管理客体之间的关系 C.管理中人与客观环境之间的关系 D.管理的历史与现实之间的关系4、不属于费德勒权变模型的情境要素是（ ）A.上下级关系 B.任务结构 C.职位权力 D.领导风格5、根据管理方格理论，“对人极为关心，重视同下属的关系，强调部下与自己的感情，而忽略工作效果”的领导者属于哪种领导风格？A.理想型管理 B.乡村俱乐部型管理 C.任务型管理 D.中庸之道型管理小测试-单选6、某集团下属子公司A的一名资深技术人员，近期被调到子公司B任技术总监，而子公