生产计划与交期管理培训经典教材的知识

1、1生产计划与进度控制 2一、生产计划与管理概述 管理循环 计划(Plan)执行(Do)行动(Action)检查(Check)31.何谓生产计划与管理 A.广义B.狭义4订单 销售预测 销售计划 产品设计 途程计划 物料清单 生产计划 存量 作业分配 进度管制 绩效管理 2.生产管理的架构 53.生产计划的基本要素 61.生产计划的任务二、生产计划的任务与划分方式 A.对销售计划要保证交货日期与生产量B.给予和工厂能力相称的生产量，维持适当的开工率7C.做为材料、零组件采购的基准D.将重要之制品或资材之库存量予以适当化E.对长期性增产计划，做人员及机械设备补充之安排82.生产计划的划分方式A.长

2、期计划a.产品与服务的选择b.设备规模c.地点决策d.设备布置安排e.资金规划9a.人力计划b.存货或缺货水准之决定c.外包计划d.材料及零件之采购(前置时间较长者)e.主生产计划(大日程计划) f.月生产计划(中日程计划B.中期计划10C.短期计划类别管理报表对象期间期别长期长期生产计划表产品群1-3年季年度生产计划表产品群、产品别年度月中期3-6个月生产计划表产品别季、半年周、月月份生产计划表产品别、零组件别月、2月日短期周生产计划表产品别、零组件别周、2周日日生产计划表产品别、零组件别日、2日日11三、负荷分析 1.负荷分析的意义 2.工时的决定12工作内容 加工时间 非周程 异常 绩效

3、 作业内容 1.备料2.机器调整3.检查4.清洁 5.换模1.品质不良2.机器故障3.待料 4.出勤 效率标准工时/产能 标准工时/产能 最适当工时/产能 实际生产工时/产能 13A.实绩调查法B.经验法作业名称作业时间基准日程冲床焊接喷漆装配5小时以下5小时以上10小时6小时以下6小时以上14小时121221143.负荷计划的做法 A.零件别负荷计划B.工程别(机械别)负荷计划C.工数山积表15100200300400A1 60A3 40B3 96C1 38铣床之能力 (160)铣床之负荷 (234)产能不足 74HA2 50B1 128余力 余力142小时 车床能力(320) 车床之负荷(

4、178) 铣床1台 车床2台 刨床1台 A4 30B2 28C2 20余力 刨床之负荷(78) 刨床之能力(160) 余力82小时 工数能力负荷 164.运用负荷分析手法解决产能不足、产能过剩的问题 5.产能的维持a.产能负荷b.产能负荷c.产能负荷17四、建立基准日程，作为排定计划的依据 1.基准日程的概念 18注塑喷涂印刷切割组装1天2天3天4天5天6天543120192.直列式与生鱼片式的基准日程 直列式批量作业生鱼片状式作业20制程直列式批量作业123生鱼片状式作业12321五、计划排定的方式 1.由交货期依基准日程向前推进的排程方式前推法2.依负荷计划进行调整22产品工序交货时间A车

5、床7铣床7刨床63日B刨床5车床4铣床33日C铣床6刨床2车床32日23第一天第二天第三天ABC刨床6铣床7车床7铣床3车床4车床3刨床2铣床6刨床5交货期 交货期 交货期 108642一天二天三天车床A4A3C3B4108642一天二天三天铣床C3A5C3A2B3108642一天二天三天刨床B4C2A6B124第一天第二天第三天ABC刨床6铣床7车床7铣床3车床4车床3刨床2铣床6刨床5交货期 交货期 交货期 108642一天二天三天车床A7B1C3108642一天二天三天铣床A1A6B3108642一天二天三天刨床A2C2A4B3C6B525六、以主生产排程作为原物料需求展开的依据 1.粗

6、略产能规划(RCCP) 26订单号码品名交货时间订单数量F1101烤炉11/1020,000F1102暖炉11/1815,000F1103烤炉11/2425,000F1104瓦斯炉11/3012,000F1105烤炉12/518,000今日为11/2晚上，每日上班10H，只能生产至出货前一天 272.主生产计划的排定 订单品名数量11-111-211-311-412-1F1101烤炉20,000F1102暖炉15,000F1103烤炉25,000F1104瓦斯炉12,000F1105烤炉18,000283.主生产计划的功能 A.计划向外订购或采购零件之准备与完成日期B.材料及工具之准备与到厂日

7、期计划C.装配开始与完成日期的依据D.排定月计划或中日程计划的依据29七、确保交期的先期作业：订单评审 1.负荷计算30工作生产时间(日)到期日G-0201811/18G-0205411/4G-0330211/7H-0500511/15H-05221011/22H-06061211/26今日为10/30晚上，只能生产至出货前一天 312.订单评审的内容业务技术生管品管财务323.订单评审的方式A.会议审B.书面审C.授权审334.订单评审的结果与处理方式 A.可满足订单需求B.一个或二个以上部门无法满足订单需求34八、以短期计划确定部门的周或日生产计划 1.短期生产计划的范围 A.日程计划B.

8、机器负荷C.工作顺序安排D.作业分派352.短期计划的功能 A.追踪所采购的原、物料B.材料、工具、模具及机器设备的准备依据C.派工D.进度管制363.以滚式排程做为物料、工装治具准备的依据 4月5月5月6月6月7月37第一周第二周第二周第三周第三周第四周1/211/221/221/231/231/2438九、生产计划进行的步骤 1.生产计划排定的依据 2.以主生产计划决定月别生产量3.区分为自制与外包部份394.决定基准日程表5.把握各制程的能力与工作量余力6.绘制各制品或零件别的开始生产日期与完成日期7.运用甘特图做为计划的表现方式 40六月份中排程製令部門數量12345678910111

9、2AP01剪床2000MA051500JU024000AP01成型2000MA051500JU02400041六月份中排程制令123456789101112131415剪床成型AP01 2000MA05 1500JU02 4000AP01 2000MA05 1500JU02 4000MA05等待时间 JU02等待时间 42六月份中排程制令部门数量123456789101112AP01剪床2000AP021500AP034000MA013500MA02500MA038000MA046000MA053000JU012000JU022500JU03100043制令数量12345678AP012000

10、AP021500AP034000MA013500MA02500MA038000MA046000MA053000JU012000JU022500JU031000部门：成型年 月 日期： 月計劃44十、生产排程编订的集中程度 A.集中排程B.分散排程C.半集中排程 45十一、排订生产计划应注意的问题 1.紧急订单问题2.学习效应问题3.个别机器负荷图问题4.标准加工时间与宽放时间461. 工作分派的意义2.工作分派应注意事项 A.作业准备 B.对指定之作业与检查工作，实施密切之协调 C.依制造顺序，将加工品或半成品逐步移转十二、工作分派47D.各制程开始与完了以及整个工作完成后时间记录E.记录作业

11、人员与机器设备停工时间与理由F.记录加工损坏品及不良物料G.记录不能按照排程计划的理由，撰写延迟作业报告H.考虑交货期483.以最低成本进行分派工作员工装配一线装配二线装配三线装配四线产品A3847产品B4563产品C3742产品D427349十三、确保交期的方法：进度管制 1.进度管制的意义2.生产不能依计划进行的原因 A.原计划不正确B.机器设备之故障C.设计变更 50D.临时工作或紧急订单之干扰E.品质问题F.工作人员的缺勤与流动G.待料 513.利用现场观察法掌握生产现况A.是否作业B.作业项目C.待料D.品质E.设备F.进度524.运用日报表进行进度控制工序 品名 冲床冲压卷边点焊喷

12、涂A日计650700500550480累计 120011601000950920不良1020501530B日计累计不良53品名计划数量每小时标准量时段08000900090010001000110011001200130014001400150015001600计划实际不良计划实际不良5.利用生产管理板随时掌控进度54作業進度管理表年 月 日品名TACKTIME人員 名人員 名差異原因預定實績數量著手時間完了時間時間數量著手時間完了時間時間556.用料追踪料号 品名 规格 采购数量 到位数 到位数 原定交期 回复交期 备注 56十四、确保交期的辅助方法之一：产销协调 1.生产部门对业务部门的期

13、待2.业务部门对生产部门的期待3.产销协调程序57客户业务生管1.产能设定2.最佳产销安排3.用料计划4.产销控制制造交期答复及受订变更协调1.销售目标2.订单及受 订变更通知1.产销计划2.生产进度预定及变更3.制造指示及修改1.生产日报2.各项制造异常报告1.交期安排及排程异常反应2.订单内容不明确反应订单584.产销协调应注意事项 A.准备资料 a.业务部门目前订单状况出货状况及客户需求状况59b.生管部门 生产进度及异常状况产能负荷状况生产计划与其它部门应配合之事项 60B.会议报告内容 a.上周产量报告 b.产能异常原因及分析报告 c.订单动态报告 d.下周生产预定及协调事宜 61A

14、.接单时的产销协调订单评审B.月计划产销协调C.周产销协调D.临时性产销协调5.产销协调时机62十五、生产管理作业流程介绍 63流程图作业说明 使用表单 客户订购合同业务填写订货通知单一式三份(生管、业务、财务)生管进行粗略产能规划 依业务、技术、生管、品管、财务之顺序进行评审，各部门填写评审内容，除针对各项内容进行说明外，技术部门另应将模具、工艺流程、标准工时、治具等之完成期限予以说明 订单评审表 订单评审业务接单RCCP填订货通知单64流程图作业说明 使用表单业务、技术、生管、品管或财务对客户的要求无法达到或达成有困难或感到不满意 订单评审表生管无法满足交期时，与业务进行产销协调业务将有问

15、题的部份与客户进行协商评审结果？NO产销协调 YES 回馈客户65流程图作业说明 使用表单客户接受业务所提出的要求？客户订购合同客户接受？YES 业务修改订单条件并交客户签认 通知各部门 各部门签认 NO66流程图作业说明 使用表单针对客户坚持的部份进行讨论各部门站在公司利益的立场，尽力克服困难NO业务召集各部门会议 专案处理 订单上注明专案 67流程图作业说明 使用表单业务负责修改 订货变更通知单，一式三份生管填写订单总表1.客户别-年度别-月份别-流水号2.大订单可拆解，小订单可合并3.同一生产批号，产品规格、型号应相同 制造令，一式七份(生管、品管、仓库、采购、业务、技术、制造填订单总表

16、生管(业务 )编制生产批号并开出制造令修改订货通知单 68流程图作业说明 使用表单主生产排程负荷计划表工艺流程图 1.物控员查核材料、半成品、成品库存及在途量2.依计划生产量与BOM表展开物料需求计划 1.BOM表2.物料需求计划表 物控员开出请购单，经审核后交采购部门 请购单生管编制主生产排程(或月计划 ) 拟定物料需求计划 开出请购单69流程图作业说明 使用表单采购单需经权责主管签核 采购单每20日前，业务依据客户需求及本月未完成订单编排出货计划 (一式三份，业务、生管、财务) 每月21日前，生管依销售计划进行产能负荷分析，并采取对策产能负荷分析表 采购员开出采购单采购员进行采购作业 业务

17、开出销售计划 月产能负荷分析 70流程图作业说明 使用表单每月22日前，生管进行负荷计划与负荷调整 基准日程表负荷计划表月排程 每月22日前，生管编制月生产计划 月生产计划(一式七份，同制造令) 每月23日前，生管应召开产销协调会，参加部门包括生管、采购、仓库、品管、制造、技术、业务等，会议中就次月之产能、计划及各部门需要配合的事项提出说明，其它部门就物料、品质状况、技术要求、生产能力等提出报告、讨论 进行负荷计划与负荷调整 编制月生产计划 召开月产销协调会 71流程图作业说明 使用表单每周末前，生管依销售计划进行次周的产能负荷分析，并采取对策产能负荷分析表 每周末前，生管进行负荷计划与负荷调

18、整基准日程表负荷计划表每周末前，生管编制(滚式)周生产计划周生产计划(一式七份，同制造令) 周产能负荷分析周负荷计划与负荷调整编制(滚式)周生产计划72流程图作业说明 使用表单每周末前，生管应召开产销协调会，参加部门及报告、讨论事项同月产销协调会 依(滚式)周计划调整采购之原物料交货期 采购依据周计划调整原物料进厂日期 交货看板物控员跟催物料进厂日期 催料单 召开周产销协调会调整原物料交货期 采购催料 进料追踪 73流程图作业说明 使用表单生管依据周计划拟定(滚式)日程计划 日程计划生管依据日程计划制作各部门的生产任务单 生产任务单(滚式)日程计划 缺料？ NO YES制作生产任务单 74流程图作业说明 使用表单每日下午4:30由生管开出日程计划，并召集制造、仓库、采购、外协、技术等部门，就次日计划生产项目之问题点、物料及需配合事项进行讨论每日计划会议后，仓库应立即进行备料，于下班前或次日上班前送至车间 领料单 制造部门依日程计划进行工作指派及生产派工单 制造部门领料 派工、生产 日程计划会议 75流程图作业说明 使用表单车间基层主管按时填写进度看板 进度看板跟单员在车间随时掌握生产状况，以确定是否与计划相符 跟单员发现异常时，应迅速通知权责部门解决，必要时协调相关人员讨论