项目经理部项目过程绩效考核评分表

1、项目经理部项目过程绩效考核评分表 (成本管理部分)序号考核内容分值考核标准考核方法考核得分扣分原因1管理体系 、制度按照工程公司相关管理体系、制度办法制定项目本级管理体系、制度办法。5未成立责任成本管理领导小组；未制定项目责 任成本管理、二次经营、验工计价实施细则； 未编制五项非实体消耗控制措施； 以上缺失一 项扣0.5分。制度编制不符合相关要求的每一项 扣0.5分。审查项目部本级管 理体系，制度办法 文件。2施工图预 算 (清 单) 及结 算书编制1、按照中铁城建集团责任预算编制管理办法落实项目经理部施工图预算 (清单) 及结算书编制管理职责。2、项目经理部成本负责人收到施工图纸 (招标图纸

2、) 后组织成本项目工程师、专业工 程师计算图纸工程量，及时完成预算书量、价复核，并将复核结果以书面形式向子分 公司成本管理部反馈。3、施工合同对施工图预算、结算时间有约定的，最迟应在约定时间内完成结算核对； 施工合同对结算时间没有约定的，原则上应在四方验收后、竣工结算备案前完成核 对，铁路项目根据铁路总公司清概计划为准。4、预、结算资料必须取得签收手续，签收内容应包括送审金额、送审时间、报送人、 接收人等。5、不涉及与建设单位预算书 (清单) 核对的固定总价承包合同，项目部仍需自行进行 施工图预算书 (清单) 的编制，找出中标预算书 (清单) 与施工图预算书 (清单) 的 差异并进行分析。51

3、、没有按照总包合同约定或集团公司要求编制 、报送预算书 (清单) ，扣2分；没有完成预算 书 (清单) 核对和确认，扣1分。 2、没有按照总包合同约定或集团公司要求报送 施工图预算、结算书的，扣2分；没有完成结算 书核对和确认的，扣3分。 3、预结算资料签收手续不齐的，扣1分。 4、固定总价承包合同中标预算书 (清单) 与施 工图预算书 (清单) 有偏差，但未进行施工图 预算书 (清单) 编制的，扣2分。1、审查项目预算 书和子分公司对项 目预算书的审核录。2、施工图预算、 结算资料上报建设 单位的资料清单。 3、建设单位资料 签收记录单。 4、结算核对确认 文件。项目经理部项目过程绩效考核评

4、分表 (成本管理部分)序号考核内容分值考核标准考核方法考核得分扣分原因3项目责任 预算编制 、责任合 同签订、 二次分解 情况及项 目成本策 划与实施1、按照中铁城建集团责任预算编制管理办法及时编制责任预算。2、责任预算审核完成2个星期内签订责任合同。3、发生重大变化后且根据制度要求及时调整责任预算。4、责任预算二次分解及各责任中心合同签订。5、项目部根据责任预算编制情况，参照集团公司模板编制项目成本策划，并经工程公 司审批落实。6、成本策划书盈亏分析清晰、措施有效。251、未按要求编制项目责任预算的，此项不得分。2、未按照责任收入、责任成本、责任收益三个 层次编制责任预算的，每发现一处扣1分

5、。3、责任预算审核完成2个星期内未签订责任合 同的扣5分。4、发生重大变化后且根据制度要求可以调整责 任预算，未及时调整的，每发生一次扣2分。5、责任预算编制效果：不能与实施合同对应的 每一项扣1分；五项非实体指标不明确的每一项 扣2分；主要材料没有按照图纸实际消耗品种及 数量的，每一项扣1分。6、未划分责任中心、岗位职责不明确、量化指 标不清晰、责任中心合同未签订，每一项扣0.5 分。7、未编制工程项目成本策划的，扣5分。8、盈亏分析不清、二次经营等措施不具体的， 每发现一项扣0.2分。1、审查项目责任 预算； 2、审查项目责任 合同； 3、责任预算调整 情况； 4、二次分解情况 和责任中心

6、合同； 5、审查项目成本 策划和公司审批记 录。4确权清收1、按时计价：项目部应按月/季验工计价。2、足额计价：项目部向建设单位报送已完工程量报表时，应根据合同及有关规定，将 当期发生的设计变更、工程洽商、施工签证、索赔、暂估价调整等一并报送建设单 位，保证计价与形象进度一致。3、有效计价：验工计价应取得有效签认。无验工计价有收款的，根据实际情况分析是 否可认定为验工计价。4、台帐管理：建立验工计价台帐，台帐内容包括计价文件编号、报审日期、批复日期 、报审计价金额、批复计价金额、累计计价金额、应付款金额、累计应付款金额等内 容。1、按月或形象进度计价的项目，每推迟1月计 价的扣2分； 已办理完

7、成变更洽商手续，每推迟 申报时间1个月的扣1分。 2、产值计价率=计价产值/实际完成产值100% 。超过92%的得10分，低于92%的每低2%扣1分， 此项最多扣10分 。按内插法，取当年数计算。 3、 当年合同资产总额增幅比例高于营业收入 增幅比例的，每增幅2%扣1分。 4、验工计价未获得甲方盖章或甲方授权委托人 签字，扣3分；验工计价获得甲方盖章或甲方授 权委托人签字，但附有诸如“不作为付款依据 ”字样，扣2分；存在其它验工计价有效性存疑 的情况，扣1-4分。1.审核项目部产值 计价情况； 2.业主验价审批记 录单； 3.审查项目验价相 关台账。项目经理部项目过程绩效考核评分表 (成本管理

8、部分)序号考核内容分值考核标准考核方法考核得分扣分原因5二次经营 (变更洽 商及索 赔)1、设计变更、工程洽商、施工签证等文件应遵循合同约定和集团公司要求及时办理。2、变更洽商经过甲方、设计、监理等必要人员的签认，确认有效。3、变更洽商统一编号，编号连续性，中间不缺号，因洽商作废导致的断号，仍应保留 作废洽商，防止编号重复。4、凡是由我方发出的变更洽商等涉及经济变更的文件，须通过项目内部评审(进行变 更前收益分析) ，禁止发出亏损变更，评审通过后方可发出。5、除呈报甲方、监理等外部单位以外，变更洽商至少应由成本部、相关部门各执一 份，二者定期核对汇总。6、建立收入台帐，登记每笔造价增减金额，据

9、此调整中标价。7、按照集团公司要求按时、如实填报变更索赔报表。1、变更洽商及索赔费用没有及时编制，或不作 为造成报送变更及索赔费用漏项，每份扣2分； 未及时报送甲方，每份扣1分。 2、现场已发生的变更洽商及索赔费用，报送建 设单位后在规定审核时间内没有得到有效签 认，每份扣1分，变更洽商费用仅计入计价但未 得到专项批复的不算做签认。此项最高扣5分。 3、变更洽商未通过内部评审(未进行变更前收 益分析) ，每份扣0.5分，此项最高扣3分。 4、对于无洽商、无签证、无索赔的项目，对于 变更索赔识别能力较差的，扣5-10分。 5、重点项目二次经营策划方案未上报工程公司 审批，扣2分。1.审查项目变更

10、索 赔相关台账； 2.审查变更索赔相 关业主审核文件； 3.审查变更索赔资 料报业主前内部评 审相关文件； 4.审查项目二次经 营策划方案上报审 批资料 (需审批范 围以集团及工程公 司下达文件为准)。6劳务、分 包合同管 理及成本 控制1、劳务、分包招标管理。2、合同应及时进行相关程序评审并建立合同台账，合同评审必须提交该合同内容收支 分析，量价严格控制在责任预算发范围内；严禁“先斩后奏”，严禁私自办理合同， 严禁存在合同外协议，合同签订后项目部组织合同交底。 3、分供合同必须遵循月结月清制度，并取得分供商有效确认或签收，建立台账。 4、项目经理部应敦请分供商在完工后1个月内及时报送工程结算

11、书，在2个月内办理完 最终结算并经工程公司审批后生效。5、严控合同外成本支出，合同外签证手续齐全，签证单一事一议， 自发生之日起一个 月内办理完毕。201、应招标未招标，招标流于形式，每项合同扣 2分；合同先斩后奏，每项合同扣2分。2、存在滞后办理合同、未签合同先进场现象， 每份扣1分，此项最多扣6分。3、未做收支分析的，每发现一份扣1分；合同 价无合理原因超责任预算的，每发现一份扣1分 分值6分) 。4、未按月办理月结月清的，每发现一份扣2分。5、合同内容施工完毕未及时办理结算的每项合 同扣2分；最终结算金额办理无依据及有效资料 作支撑或无依据超合同金额的每份扣2分；此项 最多扣6分。6、合

12、同外成本 (签证) 管理不规范的，每发现 一份扣1分。7、未经审批私自调整合同单价的，每发现一份 扣1分。8、存在应报送但未报送子分公司或集团公司评 审抽查的，每发现一份扣1分。1、审查项目劳务 、分包合同相关台 账。2、审查劳务分包 合同相关签订流程。3、审核对下计价 相关台账； 4、劳务分包结算 、签证相关文件。项目经理部项目过程绩效考核评分表 (成本管理部分)序号考核内容分值考核标准考核方法考核得分扣分原因7成本核算 分析管理1、月、季、年成本分析情况，包括工程实施过程消耗数量控制情况分析、项目综合收 益核算、节超分析；2、五项非实体指标实际消耗，根据工程形象进度与责任预算指标对比节超情况。1、未建立工程数量控制台账的扣2分；台账未 进行3量分析的扣1分；对下计价数量及台账不 同步的，每项扣1分。2、未按要求召开成本分析会的，一次扣2分。3、每季度对项目综合效益、责任成本预算节超 率、产值计价率、五项非实体消耗核算及监控 情况进行核