为目标而存在营销活动策划方案

1、为目标而存在心智与成长沟通交流第1页寻求奋斗元动力自由做人如水做事如山实现目标自由与爱情裴多菲 生命诚可贵爱情价更高若为自由故二者皆可抛世间最难两件事？第2页为目标而存在组织为目标而存在，而不是为人而存在，实际上离开谁都能够个人把组织当成实现自己人生目标载体组织需要个人为其作出所需贡献，实现组织目标第3页厘清并理性对待与组织关系正式组织关注权力、责任和目标； 非正式组织关注情感、兴趣和兴趣。误区：在单位谈情感、回家谈权力！组织中人与人是不平等，因为组织中人有身份组织就是要扼杀个性，一切为了目标。将员工与企业连在一起，只是一份自愿聘用协议企业不能自称是员工家、归宿、信仰或命运企业也不能够干预员个

2、人私生活或者员工公民权 组织目标和效率是第一位！ 组织和员工为目标而存在！第4页人为何工作？盈利（酬劳要合理）消耗能量（工作量设计）交往（血缘、业缘、社缘）有所成就（五子登科）社会地位（富/贵/雅）第5页企业为何存在？基本责任产品、利润、就业存在理由社会责任纳税存在意义公民责任环境维护存在义务企业责任三维度企业本质 企业为盈利而存在，人与人之间是契约关系而存在，利润只是润滑剂，经过盈利为社会服务，企业主观上为自己，客观上为了社会，为了人民！第6页有梦想谁都了不起！One world，One dream！人生两件事：梦想、理想、目标理性回归劳资关系把握实现梦想平台第7页PART2:做人如水自由做

3、人如水做事如山实现目标第8页做人如水人往高处走，水往低处流上善若水，水利万物而不争人应向水学习：碰到山绕过去，碰到平原漫过去，碰到网时渗过去，碰到闸时蓄势等候君子之交淡如水，人生最浓滋味饮水思源/滴水石穿/水到渠成第9页态度与命运改变不了命运，就改变你对命运态度将不可能变为：不，可能！人不自信，谁人信之处变不惊，唯一不变就是变宠辱不惊。人不可妄自菲薄，也不可妄自尊大，不卑不亢在人之上，视人为人；在人之下，视己为人。处盛知衰、处衰爱己无欲无畏，身正不怕影子歪第10页慎独、节俭与修为慎隐：严格恪守企业章程制度，做到领导在与不在一个样，检验与不检验一个样。慎欲：以企业整体利益为重；不私自向经销商借钱

4、借物。慎省：是否含有责任感，是否以企业和经销商利益为重；着装是否符合要求，是否表达职业形象；是否有良好职业习惯，沟通书面化慎微：按时起床，不睡懒觉；不随地吐痰； 着装得体；重礼仪；第11页态度到能力，能力到绩效只对绩效负责；将态度转化为能力，能力产生绩效，功劳和苦劳不能产生绩效不公平是绝正确，公平是相正确！看付出才公平，看所得会以为不公平重点沟通，取得什么样成绩能够得到奖励！防止激励误区人不是不在意钱，而是他要得你给不了，所以就说不在意了！低成本三种激励方式：鼓掌（超出9下）、鲜花（赞赏）、礼仪（要盛大）世俗女大学生第12页奖励员工方面最常犯十大错误1、需要有好结果，却去奖励那些看起来最忙，工

5、作最久人； 2、要求工作品质，却设下不合理完工期限； 3、希望对问题有治本答案，却奖励治标方法； 4、光谈对企业忠诚度，却不提供工作保障，而是付最高薪水给最新进或威胁要离职员工； 5、需要事情简化，却奖励使事情复杂化和制造琐碎人； 6、要求友好工作环境，却奖励那些最会埋怨且光说不做人； 7、需要有创意人，却责罚那些勇于独行人； 8、光说要节俭，却以最大预算增幅，来奖励那些将他们全部资源耗得精光职员； 9、要求团体合作，却奖励团体中某一组员而牺牲了其它人。 10、需要创新，却处罚未能成功创意，而且奖励墨守成规行为。损失厌恶倾向法家：行刑重其轻者，轻者不来、重者不至，此为“以刑去刑”；罪重而轻刑，

6、刑轻则事生，此为“以刑致刑”第13页学习态度读书人相当于活了三辈子波普尔：我所追求全部知识,只是为了更充分地证实自己无知.读书两种境界：把厚书变薄（教授），把薄书变厚（教授）员工是以企业为荣，还是企业以员工为荣学习三个境界：学以致用、学以致知、为己之学世事洞明皆学问，人情练达皆文章第14页学习巧克力问题一详细就深刻，鸡蛋放在一个篮子里对吗？东方不亮西方亮对吗？忽略了条件结论观！知道分子，没有增加价值和没有自己思索学习方法：举一反三、由浅入深、触类旁通大爱无疆、大奸似忠、大雪无痕、大象无形、大美不言无用即大用、无为无不为，无私为大私马太效应、牛鞭效应、蝴蝶效应、啤酒效应失败乃成功之母，失败乃失败

7、之母、成功乃成功之母、成功乃失败之母聪明/精明/高明/英明区分： 聪明：快速正确认知感知世界 精明：恰到好处，自然而然展示自己聪明 高明：掩藏自己聪明（大智若愚、大智弱智、大愚若愚、大愚弱智） 英明：自己用人是精英第15页做功课：要深刻，不要深奥与其大而泛，不如专而精问题一详细就深刻由浅入深、深入浅出、深入深出、深入不出、浅入浅出、浅入深出图表、图文、数字使用第16页消费者研究：隔代妈妈第17页几个关系个性VS共性 宽容VS纵容换位VS本位 尊重VS顺从分工VS协作第18页过犹不及执着固执：一致性差异性。饮品品管第19页PSRT3：做事如山自由做人如水做事如山实现目标第20页聪明做事找最优解上

8、士杀人用笔端，中士杀人用语言，下士杀人用石盘上君尽人之智，中君尽人之力，下君尽己之能故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城上医治国，中医治人，下医治病 上善若水，水利万物而不争；中善若竹，竹虚其心而向直；下善若刀，刀分是非而威武低事、中市、高势第21页三人行最优解就是你自己把梳子卖给和尚把鞋子卖给土族人三个大学生工资差异为何这么大？九段秘书和有智慧人追求进步人在一起，和没有进步人相处没有意义！第22页九段秘书（一）一段秘书做法：发通知用电子邮件或在黑板上发个会议通知，然后准备相关会议用具，并参加会议。二段秘书做法：抓落实发通知后，再打一通电话与参会人确认，确保每个人被及时通知到。三段秘书做法

9、：重检验发通知，落实到人后，第二天在会前30分钟提醒与会者参会，确定有没有变动，对暂时有急事不能参加会议人，马上汇报给总经理，确保总经理在会前知悉缺席情况，也给总经理确定缺席人是否必须参加会议留下时间。总经理要秘书安排会议：总经理要求秘书安排次日早晨九点开一个会议。在这件事下，什么是任务？什么是结果？通知到全部参会人员，想要结果是什么呢？下面是一至九段秘书不一样做法。第23页九段秘书（二）四段秘书做法：勤准备发通知，落实到人，会前通知后，去测试可能用到投影、电脑等工具是否工作正常，并在会议室门上贴上小条：此会议室明天几点到几点有会议。五段秘书做法：细准备发通知，落实到人，会前通知，也测试了设备

10、，还先了解这个会议性质是会？总裁议题是什么？然后给与会者发去过去与这个议题相关资料，供他们参考（领导通常都是很健忘，不然就不会经常对过去一些决定了事，或者记不清事争吵）。六段秘书做法：做统计发通知，落实到人，会前通知，测试了设备，也提供了相关会议资料，还在会议过程中详细做好会议统计（在得到允许情况下，做一个录音备份）。第24页九段秘书（三）七段秘书做法：发统计会后整理好会议统计（录音）给总经理，然后请求总经理是否发给参加会议人员，或者其它人员。八段秘书做法：定责任将会议上确定各项任务，一对一地落实到相关责任人，然后经当事人确认后，形成书面备忘录，交给总经理与当事人一人一份，并定时跟踪各项任务完

11、成情况，并及时汇报总经理。九段秘书做法：做流程把上述过程帮成标准化“会议”流程，让任何一个秘书都能够依据这个流程，把会议服务结果做到九段，形成不依赖于任何人会议服务体系！沟通为可控/防止隔墙扔转存在价值大象/猴子/牛故事第25页把鹅卵石、碎石子、沙子和水放到罐子里故事对于工作中林林总总事件能够按主要性和紧急性不一样组合确定处理先后次序。做到鹅卵石、碎石子、沙子、水都能放到罐子里去。 对于人生旅途中出现事件也应如此处理。也就是日常所说处于哪一年纪段要完成哪一年纪段应完成事，不然，时过境迁，到了下一年纪段就极难有机会补救。20/30/40/50/60/70/80/90岁，我们做什么？第26页时间管

12、理矩阵图 主要 不主要 紧急 不紧急危机紧迫问题有限期任务，会议， 准备事项准备及预防工作计划关系建立培训，授权，创新干扰，一些电话一些会议一些紧急*事件凑热闹活动细琐工作*浪费时间闲聊不关紧要信件看太多电视第27页情感帐户存款 提款首先了解对方 要求对方先了解自己恪守承诺 违反承诺有礼貌 不礼貌道歉 高傲，自负，高傲接收回馈 抗拒回馈口乃心之门户!我能够不一样意你观点，但我要誓死捍卫你说话权利！第28页工具利用22矩阵分析法 波士顿产品 时间管理 RENCAI 分类 SWOT 认同四分法波特五力分析PEST第29页产品22矩阵分析相对市场拥有率市场成长率低高高流浪狗问题儿童明星金牛电磁灶紫砂

13、煲开水煲/电压力煲第30页人22矩阵分析态度能力低高高人裁人材（培养）人财（关键）人才第31页认同类别认同 （行为）（内心） 认同假认同（圆滑，口是心非）真不认同真认同假不认同（言行不一，态度与行为偏差）第32页相对领先/危机意思1%=100%石头飞起来人要有危机意识：青蛙效应、鲶鱼效应、老鼠效应中国人勤劳：1个中国年= 1.75个美国年= 2.3个欧洲年= 3个澳洲年= 73个非洲年使命感：替天行道、救死扶伤、教书育人第33页手比头高执行力起源于规则和策略本身好制度会让坏人变好人，坏制度会让好人变坏人身正不怕影子歪，己不正，何以正人元点：远景/使命/价值观第34页设计主要成本驱动防止步入误区

14、，过犹不及，系统力量 5%50%15%30%70%20%5%5%Design设计Material物料Labor人力Overhead其它开销% of influence 影响百分比% of influence产品成本百分比第35页行动就有可能（一） 销售人员大多都听说过“把梳子卖给和尚”、“把鞋子卖给不穿鞋人”等寓言式故事，这些故事告诉我们一个人生准则：“行动就有可能！” 或许有些人说，这些故事距离自己太遥远。其实不然。现实中，这些故事随时会变幻成各种形态阻拦住你前行路径。 我这里也有一个真实故事，其背景是一个含有发展史洗发水企业，而销售战场以二、三线城市为主。这个企业近年来一直呈“芝麻开花”态

15、势，不过有一个死结却一直没有解开烟台、潍坊等城市销售总被拒“0”门之外。实际上，其间也曾有过思想“交锋”。 6年前一个销售员问：“那些城市销售就那么难吗？” 老销售员说：“我们老板做销售时都没能突破，就你？别做梦了！” 4年前一个销售员问：“我想去那些城市走一走！” 老销售员说：“算了吧！能够话在几年前就被我们占领了，哪会让它们留到现在？” 第36页行动就有可能（二） 直到去年，一个新来销售员实在找不到自己“缝隙”全部区域都被其它人密集覆盖了。而3个月试用期将至，他却一直没有销售业绩。于是，他本着“横竖都是死”心态去了那些区域。结果出乎意料，他没费吹灰之力就出现了销售“井喷”。为何这个“结巴”

16、销售员能够颠覆“积压”惯念，因为大家一直在“传承”着“前辈”一个“错误论断”。实际上，伴随岁月变迁，那里早就产生了无限需求，却没有些人用勇气和行动去重新验证。 现实中，我们随地可见到这些“行动矮子”。究其原因，并不是事情原来有多难，妨碍我们行动往往是心理上天堑和思想中山峰。国外有一个谚语“人类一思索，上帝就发笑”，就说明了行动伟大意义。假如你认为这个事情值得做，就立刻行动，不要拖延，结果你会发觉自己确实能够做到、做好。因为没有行动一切都是空谈，犹豫、观望、盘算都只能成为羁绊你停滞不前“枷锁”。 第37页行动就有可能（三）一张地图，不论多么准确，它永远不会带着它主人在地面上移动半步；一个问题，不

17、论是难是易，它永远不会在你不停思索中有实质性突破；一个机会，它永远不会在单一计划中让你取得真正成功。一个销售高手曾说，“行动在前方，思索在路上”。他提倡就是先做，然后边做边“纠偏”。也就是说，只有行动才能使一切都含有现实意义。 当然，行动也有技巧，你能够采取长跑中使用“分段法”，把很久远目标分成几个阶段，每个阶段都有一个标志性事物，能够是打100个销售电话，也能够是面谈30位经销商，哪怕仅仅是发了20份资料，也是在成功路上留下脚印。勇于行动，是一个境界更是一个力量，只有它才会照亮我们漫漫丛林人生。 我们不能没有恒心与毅力，刚才遭遇一点挫折，就盖棺定论。为何不再坚持一下，做1001次挑战？最主动

18、和最充实人生是：不停地努力把思索变成行动，连续把挫折打拼为成功。 是，在这忙如陀螺社会，需要人人都能推行这个准则行动就有可能。只有这么，任潮起潮落、花开花谢、路窄路宽，我们才随时能够让“远方不远”，使“不可能”转为“可能”！第38页高效能人士七个习惯第39页PSRT4：领导与管理自由做人如水做事如山实现目标第40页领导者与管理者领导者管理者追随者下属人事作正确事正确做事引领变革守成非财务财务以身作则规章责任规范让他人高兴累死让他人累死影响力、感召力正当权力、奖惩权利第41页管理者与领导者管理者是被任命，他们拥有正当权利对下属进行奖励和处罚，其影响力来自他们所在职位所赋予正式权力领导者能够是任命，也能够是从群体中产生出来，他能够不利用正式权力来影响他人活动第42页第43页领导格调 任务 关系指使模式授权模式推销模式参加模式高任务低关系：告诉下属：干什么、怎么干、何时何地干高任务高关系：提供能够指导性行为与支持性行为低任务高关系：领导者与下属共同决议。领导提供便利条件和沟通低任务低关系：领导者提供极少指导和支持第44页管理本意管理是一个实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于结果 管理是让没机会犯错误，而不是找人好还是不好！流程管理目标：人人有事做，事事有些人做！管理两件事：降低成本，提升效率亦张亦弛控制。到位不越位，放手不撒手第45页企业是什