海尔集团的再造历程

1、海 尔 再 造写在前面的话 海尔是与改革开放一起成长起来的一个新兴企业，近20年间，它已经由一个名不见经传的地方小企业，发展成为全国实力最强、效益最好、知名度最高的家电企业之一。但是不断发展的海尔对于已经取得的成绩并不满足，从四年前开始，海尔又掀起了一场“革自己的命”的新的革命。这就是业务流程再造。海尔为什么要搞业务流程再造？什么叫业务流程再造？为什么像海尔这样不断发展的企业还必须搞业务流程再造？业务流程再造给海尔带来了什么？它对其他企业有哪些借鉴意义？这都是读者关心的问题。本报今天刊登的这篇报道，将详细回答这些问题。 1998年9月8日，海尔集团CEO（集团首席执行官）张瑞敏在集团中层干部会

2、上提出了一个新概念：“业务流程再造”。 于是，从这天开始，一场再造一个新海尔的革命，在海尔集团内部开始了！ 业务流程再造（BPR），是美国管理专家迈克尔哈默于1990年提出的。其定义是：对企业的业务流程进行根本性地再思考和彻底性再设计，从而使企业获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善。 怎样让石头漂起来“石头怎样才能在水上漂起来？” 海尔集团CEO张瑞敏目光炯炯地看着讲台下的中层干部们，提出了这样一个像是脑筋急转弯的问题。 这是海尔的一次关于流程再造的高级经理人培训会上的一幕情景，张瑞敏作为主持人，正在与学员们互动讨论。 “把石头掏空”，有人喊了一句，张瑞敏摇摇头。 “把石头放在木

3、板上”，又有人答道，张瑞敏又摇摇头：“没有木板。” “做一块假石头”，这个回答引来一片笑声，张瑞敏还是摇摇头：“石头是真的。” “速度！”海尔集团见习副总裁喻子达回答道。 “正确！”张瑞敏脸上露出了笑容：“孙子兵法上说：激水之疾，至于漂石者，势也。速度决定了石头能否漂起来。网络时代，速度同样决定了企业能否跃上新的高峰！” 这个细节，形象地说明了张瑞敏进行企业业务流程再造的初衷之一。 张瑞敏的思路与世界最新的管理理论不谋而合。管理理论的专家们认为，企业再造，一般适用于三类企业： 第一类是问题丛生的企业。这类企业除了利用再造脱胎换骨之外，别无选择； 第二类是目前业绩不坏，但却潜伏着危机的企业，企业

4、再造是其未雨绸缪的良方； 第三类是正处于事业发展高峰的企业。这类企业将再造企业看成是大幅度超越竞争对手、构建竞争优势的重要途径。 海尔的流程再造，无疑属于第三类。 1998年，是海尔从多元化战略（从经营冰箱、洗衣机等白色家电进入同时经营彩电等黑色家电）转向国际化战略的第一年。此前，多元化战略的实施，使海尔在1997年亚洲出现金融风暴的背景下仍取得了实现销售收入首次超过百亿元的好成绩；1998年随着国际化战略的实施，全年销售收入进一步跃升到了162亿元。 此外，在海尔产品赢得世界声誉的同时，海尔建立的中央研究院研究开发水平也达到了与国际水平同步。一次，一位外国经销商向海尔提出设计5个样品，两个月

5、后，再来看样，海尔却从5个扩展到了56个，并且在第二天将他要修改的样品改好。这位经销商在吃惊的同时说，我在这里看到了25年前在飞利浦看到的干劲。 这种超强的发展势头，使人看着海尔与竞争对手逐渐拉开了距离。 就在人们对海尔健壮的体魄和超常的发展能力赞美中，素以冷静著称的张瑞敏，却从竞争日益激烈的国际化视角中，认识到了海尔与国际化大公司之间存在的巨大差距。在德国宝马公司考察时，张瑞敏被流水线上每一辆车都不同、每一辆车都有买主的柔性制造模式深深震撼，同时也被每12秒钟下线一辆汽车的速度深深打动。张瑞敏一直在思考着一个现实而又非常严峻的问题此刻再次强烈地撞击着他的头脑：已经走向世界的海尔，下一步，靠什

6、么优势与国际化大公司竞争？ 当时，世界上风起云涌的是：随着网络时代的到来，为增强企业的竞争力，国际大型跨国企业纷纷开始由纯粹的制造业向服务业转型。首当其冲的便是世界500强中的老大通用电气。透过这股激荡在企业经营最前沿的浪潮，张瑞敏敏锐地觉察到了未来企业的发展方向：网络时代，客户满意度是企业经营的第一要素，而服务型企业则是赢得客户满意度的最佳模式。于是，如何改造企业，使海尔迅速地向服务业转型，也开始在张瑞敏胸中酝酿。 站在这一高度，再来审视企业。 张瑞敏发现，海尔与未来企业发展方向要求相比仍存在着诸多不相适应的问题。按照客户经济的原则，摆在企业经营第一位的是客户满意度、第二是速度、第三是差错率

7、。而海尔尽管已经走向世界，但与中国传统企业一样的组织结构却使海尔仍很难达到这三项指标的优秀指数。传统企业金字塔式的组织结构，使企业和市场形成了两座金字塔，企业基层员工和市场终端，即客户之间存在由无数组织结构造成的鸿沟，导致市场信息不能完全正确、迅速传递，导致库存和不良资产增加，更重要的是，用户的需求得不到最大限度的满足。 张瑞敏和海尔的决策层洞察了这个趋势。但在当时，大概没有多少人认识到这个中国企业普遍存在着的关系到企业核心竞争力的问题。更重要的是，企业流程再造意味着要将旧的结构彻底打破，一切从头做起，一切从零开始，而且没有成功的把握（国际上业务流程再造成功率仅有20）。这就好比过悬崖上的钢丝

8、，在有狼群追来时，可能大多数人宁肯冒着摔下山谷的危险，也要试一试，否则就会被狼群吃掉。在没有狼群追来时，虽然走过钢丝能欣赏到前面更美的风景，但是，因为有摔下山谷的风险，况且又看不到狼群的潜在威胁，可能多数人不会去主动走钢丝。这时，只有能透视到潜在威胁并且志存高远、不畏艰险的人，才知道应该而且敢于走过去，在避开潜在危险的同时开拓更加广阔的天地。 张瑞敏和海尔的决策层无疑属于这样的人。 到今天，业务流程再造已将近四年了，这场革命仍在海尔进行着。 打破鸡蛋才能做蛋卷“打破破鸡蛋才才能做蛋蛋卷。”流流程再造造理论的的创立者者哈默博博士这样样形象地地阐释流流程再造造。并将将其定义义为“重重新开始始”。

9、海海尔的流流程再造造革命就就是一个个为做出出美味的的蛋卷而而把鸡蛋蛋打破的的过程。目目标是以以定单信信息流为为中心带带动物流流、资金金流、市市场链的的业务流流程。通通俗地讲讲就是企企业生产产首先要要从市场场获得定定单。有有了定单单，人、财财、物才才能流动动起来，而而且是计计算机网网络管理理下的同同步流动动。没有有定单，人人、财、物物就要停停滞。 按按照张瑞瑞敏的设设计，这这个业务务流程分分为主流流程、支支持流程程和流程程基础三三个部分分。 海尔尔市场链链的主流流程：就就是把原原来各事事业部的的财务、采采购、销销售业务务全部分分离出来来，同时时建立海海外推进进本部、商商流推进进本部、物物流推进进

10、本部、资资金流推推进本部部，再将将企业内内部原先先分散、各各自对外外的各种种资源整整合为全全集团统统一创品品牌服务务的营销销（商流流）、采采购（物物流）、结结算（资资金流）体体系，使使整个企企业变成成一个环环环相扣扣、运行行有序的的链条。目目的就是是通过整整合，使使海尔同同步业务务流程中中各产品品本部从从原来分分散的负负责采购购、制造造、销售售过程转转变为统统一面向向市场客客户的生生产、开开发产品品过程，通通过生产产、开发发出能满满足消费费者即时时与潜在在的需求求的卖点点商品，创创造有价价值的定定单。 商商流（商商流本部部、海外外推进本本部）搭搭建全球球的营销销网络，从从全球的的用户资资源中获

11、获取定单单。过去去各事业业部都是是各自在在市场上上做营销销，造成成营销费费用急剧剧上升；客户来来谈生意意，要分分别与冰冰箱、洗洗衣机、彩彩电部门门谈，加加上程序序复杂，客客户意见见很大。商商流推进进本部和和海外推推进本部部成立后后统一品品牌销售售、出口口，方便便了海内内外的客客户，也也收到了了很好的的市场效效果。 物物流（物物流本部部）利用用全球供供应链资资源搭建建全球采采购配送送网络。主主要任务务是通过过JITT（即时时）采购购、JIIT配送送（配件件输送到到工位上上）。产产品下线线后再由由JITT分拨，即即快速地地送到客客户手中中，实现现JITT定单加加速流。整整合前，各各事业部部都是自自

12、己采购购，物流流本部成成立后实实行集团团统一采采购，直直接效果果是降低低了集团团对外采采购成本本，间接接效果是是择优采采购带来来了零部部件产品品质量的的整体提提高，库库存的减减少。其其中，零零部件仓仓库存放放面积就就减少了了32万万平方米米，相当当于433个足球球场面积积；每年年减少仓仓库租赁赁费52200多多万元。 资资金流（资资金流推推进本部部）通过过整合，解解决原先先各单位位都是自自己对着着银行、分分供方、商商业形成成的擅自自对外担担保等问问题，重重点是通通过建立立资金流流的现款款现货闸闸口来最最终实现现“零坏坏帐”目目标，解解决困扰扰企业多多年，也也是目前前中国多多数企业业无法解解决的

13、应应收帐款款管理问问题。目目前海尔尔所有的的产品均均是现款款现货，在在价格战战大行其其道的今今天，敢敢实行现现款现货货并做到到现款现现货，海海尔绝对对是中国国家电企企业唯一一一家。 原原有的制制造系统统则改组组为产品品事业部部，主要要任务是是按照定定单质量量、成本本、交货货期三要要素要求求，生产产出满足足消费者者需求的的产品。 在在这个直直接面对对市场，统统一的物物流、商商流、资资金流体体系下，海海尔原来来的职能能管理部部门就不不再具有有管理职职能，而而成为支支持流程程。 通俗俗讲，海海尔的业业务流程程模型图图就是“三三个大圈圈（主流流程）六六个小圈圈（支持持流程）两两块基石石”。旋旋转之间间

14、，将全全球用户户资源、全全球供应应网络、全全球人才才“网络络”进来来，输入入用户的的不满，输输出让用用户满意意的服务务与产品品。只要要真正做做到这些些，企业业获利就就是必然然的。 最最重要的的一点，再再造后推推动企业业整个流流程旋转转的主动动力已不不再是过过去的行行政指令令，而是是相互间间平等的的买卖关关系、服服务关系系和契约约关系，通通过这些些关系把把外部市市场定单单转变成成一系列列内部的的市场定定单，形形成以定定单为中中心、上上下工序序和岗位位之间相相互咬合合、自行行调节运运行的业业务链。每每个流程程、每个个工序、每每个人的的收入来来自于自自己服务务的市场场和对象象。服务务有效，按按合同索

15、索酬；服服务无效效或效果果不好，对对方可以以索赔。这这样做的的结果，就就使企业业的每一一个人都都有了自自己的顾顾客，每每一个人人都与市市场保持持零距离离。用海海尔职工工自己的的话来说说，就是是人人都都有一个个市场，人人人都面面对一个个市场。 在在外人看看来，这这样的业业务流程程再造无无疑是一一次没有有绝对成成功把握握的冒险险。 “成成功的创创新者都都是保守守的。”美美国管理理大师杜杜拉克说说到企业业家的创创新精神神时这样样说。张张瑞敏也也是这样样。他愿愿为抓住住机遇而而敢于冒冒险，但但决不冒冒进。为为此，他他在总体体规划设设计海尔尔流程再再造革命命的同时时，也制制定了分分步实施施的方案案。在其

16、其运筹帷帷幄下，海海尔流程程再造已已从第一一阶段整整合内部部资源建建立市场场链框架架，也就就是把企企业所有有资源集集中起来来搭建一一个品牌牌，进入入到第二二阶段整整合外部部资源，在在已经搭搭建的市市场链框框架上获获取有价价值定单单又进入入到目前前第三阶阶段，整整合人力力资源，使使每个人人成为具具有企业业家精神神的创新新主体，创创造定单单的更高高价值。 物流整整合：开开发“第第三利润润源”当年从从一家集集体小厂厂发展起起来的海海尔集团团，到119988年随着着经营规规模的壮壮大走向向世界时时，集团团内各产产品事业业部各自自采购原原材料分分供方也也已多达达22000多家家。 客观观说，当当一个企企

17、业还处处于发展展中、不不具备规规模时，是是没有“本本钱”和和“资格格”向那那些具有有实力的的国际化化分供方方招手的的，只能能在“张张家庄”“李李家镇”的的供货点点上先发发展起来来。但是是，随着着企业产产品的不不断提高高和用户户的变化化，这种种多头采采购，多多家小分分供方同同供一种种原材料料的技术术实力和和质量保保证体系系，已难难以与飞飞速发展展的海尔尔相适应应，影响响到海尔尔响应市市场的速速度和质质量一致致性，影影响到企企业的整整体效益益。因此此，物流流改革作作为海尔尔流程再再造的重重要一环环，在再再造时，首首先按优优胜劣汰汰的原则则，借助助网络在在全球范范围内对对原有的的分供方方进行了了优化

18、淘淘汰。吸吸收有国国际化供供货经验验的大企企业为分分供方，淘淘汰不合合格的分分供方。 119999年，333岁的的梁海山山被海尔尔集团委委以组建建物流推推进本部部的重任任。三年年来，海海尔的分分供方从从22000多家家优化到到不到9900家家，国际际化分供供方的比比例已占占71.3，其其中，世世界5000强企企业有550家。 “请请神容易易送神难难”。随随着海尔尔物流改改革消息息的传出出，一些些供货能能力较差差的外协协厂知道道一旦被被淘汰后后就等于于断了财财路。于于是，个个别外协协厂不择择手段的的威胁、利利诱、恐恐吓、诽诽谤也随随之而来来。几乎乎所有的的海尔网网络优化化员都接接到过这这样的电电

19、话：“小小心点，敢敢砍掉我我这个点点，就卸卸掉你的的腿！”“有有人出22万元买买你一个个指头，手手下留情情点！” 忆起起当初物物流整合合，海尔尔物流推推进本部部网络优优化中心心副总经经理周明明洁一脸脸欲说还还休的表表情：“哪哪一个负负责分供供方优化化的海尔尔业务人人员没有有被威胁胁恐吓的的经历？”他又又说，“但但是，面面对威胁胁恐吓，我我们坚信信只要我我们按照照集团制制定的标准透透明、分分段操作作的要要求去操操作，心心底无私私，任何何威胁都都不能使使我们屈屈服”。周周明洁说说：“还还有一点点让我们们有底气气的，就就是我们们对分供供方进行行优化时时没有别别的厂家家工作人人员的那那些顾虑虑有个个厂

20、子的的业务员员就对我我说，在在我们厂厂，这几几个加工工点是厂长的的，那几几个加工工点是厂长的的，动谁谁都不行行，厂长长表面上上让你压压分供方方的价，但但你真的的压了他他亲戚供供的零部部件的价价，他肯肯定会给给你小鞋鞋穿！” 副副总裁梁梁海山说说，物流流整合后后暴露出出来的问问题证明明了我们们进行流流程再造造是对的的。如果果不通过过流程再再造优化化掉那些些不合格格的分供供方，不不但企业业要受到到巨大损损失，更更重要的的是他们们不规范范的操作作，利诱诱贿赂还还会败坏坏海尔业业务人员员的作风风，让一一批人倒倒下去，削削弱企业业的凝聚聚力，进进而影响响到企业业市场竞竞争力。这这是最大大的隐忧忧。 优化

21、化分供方方的好处处显而易易见，为为什么大大多数的的企业做做不到呢呢？ 梁海海山说：“物流流整合能能不能进进行下去去，关键键看本企企业的高高层领导导，我们们集团的的高层领领导与分分供方没没有任何何瓜葛，也也从不干干预我们们整合的的工作。并并且要求求我们尽尽快地实实现整合合的目标标。有集集团的统统一决策策，外部部再大的的困难我我们也不不怕！” 物物流整合合给海尔尔带来的的不仅是是可以采采购到高高质量的的零部件件，还给给海尔带带来了巨巨大的经经济效益益，仅119999年当年年降低的的采购成成本就达达5亿亿元，到到20001年在在19999年的的基础上上又降了了10亿亿元。 仓仓库是企企业存储储物资的

22、的地方，也也是企业业的“黑黑洞”。因因为，没没有定单单，互不不通气的的竞相对对外采购购，不仅仅占压货货款，造造成多少少零配件件放在仓仓库里谁谁也说不不清，而而且最后后成为无无法变现现的废品品，慢慢慢将企业业拖向死死亡。海海尔物流流整合重重要的一一环就是是“革了了仓库的的命”。到到海尔设设在开发发区物流流配送中中心参观观过的人人们，可可以看到到面积有有近一个个半足球球场大的的物流中中心，里里面仅有有不到110个操操作人员员，此外外就是一一辆辆无无人驾驶驶的激光光导引车车、穿梭梭车在忙忙碌运转转。 海尔尔物流中中心负责责人王其其林介绍绍，这个个物流中中心负责责整个开开发区生生产基地地10大大类产品

23、品的原材材料与成成品配送送任务。因因为企业业是按定定单生产产，原材材料只有有不到77天的库库存，成成品244小时便便发往全全国的442个配配送中心心。海尔尔物流目目前采购购的物料料品种达达26万万种，在在这种复复杂的情情况下，到到目前为为止，呆呆滞物资资降低了了90，仓库库面积减减少了888，原原材料库库存资金金周转天天数从330天以以上降低低到不到到10天天。 类似似整合也也在研发发领域进进行着。海海尔集团团见习副副总裁、研研发推进进本部部部长喻子子达用通通俗的语语言描述述了技术术整合的的含义，“海海尔家电电用的控控制板（就就像电脑脑中的主主板），过过去各产产品本部部分散开开发，整整个集团团

24、共有110000多种控控制板，通通过实施施标准化化整合，我我们开发发出了许许多冰箱箱、空调调、洗衣衣机、冷冷柜等家家电产品品通用的的模块，比比如节能能技术的的、模糊糊技术的的、变频频技术等等等。整整合以后后，整个个集团只只有5000多种种控制板板。” “好好处也非非常明显显。”喻喻子达说说，“220000年集团团采购控控制板的的费用是是11亿亿，20001年年在产量量大幅增增加的情情况下，费费用反而而降了一一个亿。” 这这样的整整合魔力力是怎样样实现的的？ 以前海海尔家电电用的控控制板大大多数由由外协厂厂开发制制造，海海尔只是是买来用用。现在在，海尔尔通过整整合外部部科技资资源成立立了自己己的

25、北京京海尔集集成电路路设计有有限公司司、上海海海尔集集成电路路设计有有限公司司、智能能电子有有限公司司和海永永利电子子公司，建建立开放放的平台台，同时时把此前前为海尔尔分供方方提供芯芯片的国国际化企企业直接接整合到到自己周周围，成成立联合合实验室室，开发发出拥有有自主知知识产权权的控制制板，避避免了过过去各个个分供方方之间互互相不通通信息的的弊端。如如过去一一款分体体壁挂式式空调用用控制板板由两个个外协厂厂提供，这这两个外外协厂提提供的控控制板性性能、指指标都不不一样，也也影响到到产品质质量的一一致性。现现在不会会了，海海尔壁挂挂式、柜柜式、窗窗式、商商用一拖拖多四种种空调产产品统一一使用自自

26、主开发发的控制制板，控控制板上上预留接接口，为为生产不不同功能能的个性性化空调调做好准准备。自自主开发发后，变变频空调调的控制制板成本本降低了了30。 当然然，按照照面向市市场生产产的要求求，海尔尔在为降降低成本本，提升升产品质质量进行行物流、技技术整合合的同时时，也在在利用整整合后形形成的新新优势，向向开发市市场、获获取有价价值的定定单延伸伸。美国国爱默生生公司是是全球电电机行业业的领先先者。自自它成为为海尔国国际化分分供方后后，海尔尔在采用用爱默生生提供的的高质量量电机产产品的同同时，也也借用其其技术优优势，吸吸收爱默默生参与与产品的的前端设设计。海海尔目前前出口美美国的干干洗机，其其中的

27、电电机就是是爱默生生公司根根据美国国市场特特点专门门为海尔尔设计开开发的。爱爱默生的的参与为为海尔干干洗衣顺顺利进入入美国市市场，满满足客户户需要起起了重要要作用。 谈谈及此事事，张瑞瑞敏说，面面向全球球市场进进行物流流、技术术整合，目目的是为为了获得得对企业业有价值值的定单单，不仅仅仅是为为了降价价，降价价总是有有限度的的。商流整合：与用户户零距离离以前的的海尔只只有两三三个产品品，实施施多元化化战略之之后，产产品“忽忽”的一一下冒出出来，多多得让人人感觉数数不清。 由由于企业业结构仍仍是老一一套，海海尔的产产品在市市场上布布阵也是是各自为为战。一一家商场场家电部部，有冰冰箱、空空调、洗洗衣

28、机、彩彩电等十十多个产产品，就就有十多多个产品品经理，十十多个账账号。加加上为销销售产品品各搞各各的推销销活动、产产品宣传传，造成成资源浪浪费，市市场信息息失真。 119999年底，随随着商流流“整合合”一声声令下，原原先海尔尔各自为为战的十十几个产产品事业业部的销销售人员员、近22万人集集合到集集团副总总裁、商商流推进进本部部部长周云云杰的手手下，其其中，仅仅总部管管理人员员就有6600多多人，没没有任何何一间办办公室可可以容纳纳，他们们就把办办公桌搬搬到了一一个新落落成厂房房的一楼楼，整个个一个标标准厂房房30000多平平方米的的面积。周周云杰戏戏称那是是“全世世界最大大的办公公室”。加加

29、上全国国各地的的驻外营营销人员员，近22万人等等着他安安排工作作，周云云杰的心心情就像像一个厨厨师要同同时面对对近2万万名等饭饭吃的顾顾客。 整整合的当当月，市市场销售售额出现现明显的的下降，非非议也随随之而来来。周云云杰没有有犹豫，继继续按照照集团制制定的思思路大刀刀阔斧地地推进整整合。119888年大学学毕业后后加盟海海尔的经经历告诉诉他，以以前海尔尔的每一一项超前前决策出出台后都都会有阵阵痛，但但实施的的结果最最终都证证明巨大大的机遇遇总是与与冒险并并存的。 随随着过去去一个驻驻外营销销人员只只管一个个产品、同同一商场场同时要要和十几几个海尔尔的营销销人员打打交道的的情况为为一站到到位服

30、务务和一票票到底流流程所取取代，也也就是说说，由一一个营销销人员负负责当地地海尔所所有的产产品销售售，海尔尔收到了了降低促促销费用用，提高高效益的的效果，商商家也尝尝到了海海尔整合合效率提提高的甜甜头。就就这样，海海尔在产产品门类类仍大幅幅增加的的情况下下，全国国的销售售人员却却减少了了30，总部部管理人人员也减减少到446人。 整整合前，集集团营销销人员多多依赖大大的批发发商，不不愿到市市场终端端建网络络。整合合后，海海尔在全全国新建建10000多家家专卖店店，使海海尔加盟盟店、专专卖店形形成的营营销网络络增加到到20000多家家。为打打造海尔尔服务品品牌，海海尔规定定：这些些专卖店店除统一

31、一使用海海尔品牌牌外，还还需接受受统一的的培训。 海海尔建立立的新营营销网络络，目标标除了降降低营销销成本，统统一品牌牌服务外外，更在在于通过过这个网网络直接接从市场场获取用用户的忠忠诚度、有有价值的的定单，做做到现款款现货。用用张瑞敏敏的话说说，就是是“海尔尔不能仍仍像计划划经济时时期的企企业那样样，仅仅仅把资源源变成产产品，放放在库里里，而要要在把资资源变成成有利润润的效益益同时，做做到让客客户满意意。” 这这就要求求市场经经理深入入市场终终端，帮帮助商家家发现问问题，解解决问题题，了解解用户需需求，创创造适合合消费需需求的产产品。当当然，这这样做带带来的效效益也是是显而易易见的。 去去年

32、美国国海尔贸贸易公司司总裁迈迈克尔从从美国发发来急电电：海尔尔小冰箱箱销售太太快，已已出现缺缺货，赶赶快发货货。 海外外推进本本部立即即组织人人员赶快快下定单单，组织织生产、发发货，数数万台小小冰箱很很快运到到了美国国。 海尔尔集团常常务副总总裁、海海外推进进本部部部长柴永永森认为为：按海海尔整合合前的要要求，做做完这些些工作后后也可算算完成了了任务，因因为利润润目标已已经实现现。但在在流程再再造后，仅仅仅做到到这些不不够了，因因为新的的流程已已经从追追求利润润最大化化的目标标升华到到了追求求客户满满意度的的最大化化。按照照这个目目标，柴柴永森想想得更深深：用户户为什么么会如此此喜欢海海尔的小

33、小冰箱？ 于是，他他派出人人员调查查，结果果是：同同其它品品牌小冰冰箱不同同的是，海海尔小冰冰箱顶部部像个小小桌面，购购买小冰冰箱的多多数是大大学生，在在空间有有限的学学生公寓寓里，这这样的小小桌面可可以放东东西，节节省空间间。于是是，“大大台面小小冰箱”的的创意出出现了，海海尔在小小冰箱的的顶部，加加上了可可折叠的的台面，需需要的时时候，打打开折叠叠台面，可可以获得得更大的的利用空空间。这这种创新新的小冰冰箱推出出后，更更带动了了海尔小小冰箱在在美国市市场的飞飞速增长长。今年年以来，海海尔小冰冰箱在美美国市场场的销量量增长了了50，市场场占有率率提高了了20。现在在，善于于创新的的海尔又又对

34、“大大台面小小冰箱”进进行了改改进，在在台面的的下方增增加了抽抽拉板，使使用电脑脑的时候候可以把把抽拉板板拉出来来放键盘盘，一种种深受大大学生喜喜爱的“电电脑桌冰冰箱”就就这样产产生了。出出口产品品同样能能够满足足海外消消费者的的个性化化需求，海海尔出口口创汇连连年大幅幅度增长长，19999年年集团创创汇首次次突破11亿美元元大关，220000年又在在这基础础上翻了了一番，220011年达到到4.22亿美元元。 北京京用户齐齐思佳没没想到，他他在海尔尔网站电电子商务务平台上上设计的的蓝天白白云冰箱箱竟会梦梦想成真真地送到到他面前前。 “在在家里要要买冰箱箱时，我我和爱人人突发奇奇想，把把冰箱的

35、的表面想想象成了了蓝天白白云的景景象。抱抱着试试试的想法法，点击击了海尔尔的网上上订购单单。” “没没想到时时间仅过过去十多多天，海海尔公司司就给我我打电话话，说你你要的冰冰箱已经经做好了了，给您您送货。我我当时想想，怎么么这么快快！” 无无论是出出口美国国的小冰冰箱，还还是北京京客户齐齐思佳享享受到的的快速个个性化服服务，都都不是海海尔靠不不计成本本的“突突击”换换来的，而而是海尔尔在流程程再造过过程中，结结合贴近近客户的的新营销销网络建建立，同同时实现现企业结结构扁平平化、信信息化同同步流程程的结果果。 目前前，海尔尔接到客客户的定定单，在在10天天内即可可完成从从采购、制制造到配配送的全

36、全过程。而而一般企企业完成成这个过过程需要要36天天。 对客客户需求求的快速速反应，自自然也给给海尔带带来了高高利润回回报和市市场美誉誉。今年年初海尔尔洗衣机机产品本本部研制制出一种种名叫“双双动力”的的洗衣机机。这种种洗衣机机的特点点是，洗洗净效果果像波轮轮洗衣机机那样高高，磨损损率像滚滚筒洗衣衣机那样样低，又又能防缠缠绕，达达到标准准洗效果果只需115分钟钟。由于于这款产产品满足足了消费费者洗衣衣时省时时、省力力、减少少衣物磨磨损的多多种需求求，因此此，其中中一款22.6公公斤的迷迷你“双双动力”自自4月份份上市后后，尽管管其市场场售价和和别的品品牌4公公斤的洗洗衣机价价格相当当，除了了在

37、南北北市场一一直供不不应求外外，海外外市场，印印尼客商商发来定定单要货货，日本本客商准准备将它它作为在在日本树树立“海海尔”品品牌形象象的主打打产品推推出，美美国、欧欧洲的客客户也纷纷纷提出出了定单单需求意意向这就是是海尔企企业结构构再造后后，贴近近市场，从从市场获获得定单单的价值值。 因为为是客户户向海尔尔要货，不不是海尔尔求商家家销货，海海尔和商商家之间间自然也也就实现现了现款款现货，资资金周转转速度快快了，不不良资产产少了。整整合前，海海尔集团团的应收收帐款中中帐龄超超过一个个月以上上的有部部分很可可能成为为永远也也收不回回来的坏坏帐烂帐帐。整合合后，业业务按现现款现货货的形式式进行，目

38、目前国内内应收帐帐款几乎乎为零。集集团流动动资产的的周转速速度加快快，19999年年为1118天，220000年为991天，220011年为779天。一一年资金金吞吐量量高达千千亿元，日日均相互互结算为为3亿元元。 三三万张财财务报表表海尔的的业务流流程再造造，虽然然仅是一一家企业业的改革革，但它它也像其其他改革革一样，由由于并不不能让人人人都得得到好处处，也像像其他改改革一样样必然有有阻力。 阻阻力有来来自外部部的，也也有来自自内部的的。与外外部的阻阻力相比比，来自自企业内内部员工工的阻力力更大。不不久前，有有一位基基层管理理干部以以谩骂的的方式发发泄了个个人对流流程再造造的不满满。原来来在

39、整合合以前他他是位科科长，可可以指挥挥部下干干活，整整合以后后每个人人都要面面对市场场，他就就觉得很很不适应应。由于于自身利利益受到到冲击，他他自然而而然地对对改革表表示起反反感。其其实，有有些中高高层管理理人员也也感到了了不适应应。张瑞瑞敏当初初决定在在企业推推进流程程再造时时，对此此早有心心理准备备，试图图使企业业流程再再造取悦悦于每一一位员工工是一种种无法实实现的愿愿望。因因此，当当有人抵抵制流程程再造的的时候，他他选择的的不是后后退，而而是坚定定不移的的继续推推进。并并再三提提出“流流程再造造先要再再造人，再再造人先先要再造造观念”。 为为了统一一推进流流程再造造的认识识，同时时也是扭

40、扭转职工工、特别别是企业业管理人人员的观观念，从从20000年110月起起，每到到周六，中中高级经经理人要要上培训训课成了了海尔雷雷打不动动的制度度规定。老老师就是是集团首首席执行行官张瑞瑞敏、集集团总裁裁杨绵绵绵，教材材就是集集团本周周内各个个事业部部在市场场上遇到到的案例例。培训训课上，张张瑞敏提提出推进进流程再再造的阶阶段性指指导思想想，再与与集团770多名名中高级级经理人人一起互互动讨论论。会后后，培训训的内容容则变成成每个经经理人下下周的作作业，在在实践中中进行验验证。 与与普通的的培训不不一样，作作为“教教师”的的张瑞敏敏和杨绵绵绵在培培训会上上所讲的的案例来来自丰富富的海尔尔市场

41、实实践，而而不是书书本。一一次，总总裁杨绵绵绵像往往常一样样，不打打招呼就就去了880公里里之外的的开发区区工业园园洗碗机机事业部部。在查查看了最最近几天天的市场场销售报报表后，一一条来自自上海市市场的信信息引起起杨绵绵绵的注意意，上海海一条弄弄堂有44户居民民在一周周之内先先后购买买了海尔尔洗碗机机，海尔尔洗碗机机为什么么如此受受欢迎？这个现现象对海海尔洗碗碗机的销销售将产产生怎样样的影响响？杨绵绵绵拿着着这个信信息找到到洗碗机机事业部部的部长长，可是是信息给给了事业业部长22天了，他他竟然没没有去看看，杨绵绵绵批评评了这种种对市场场信息反反映迟钝钝的作风风，拿出出了自己己的分析析意见，并并

42、指导这这位部长长如何干干，说得得这位干干部羞愧愧地低下下了头。 这这是一个个月以来来，杨绵绵绵第三三次到洗洗碗机事事业部现现场指导导工作。据据不完全全统计，进进行流程程再造以以来，参参加张瑞瑞敏和杨杨绵绵主主持的流流程再造造培训课课学习的的人数，累累计已接接近2万万人次。 当当然，作作为一名名企业家家，张瑞瑞敏也知知道，仅仅靠对职职工上培培训课，进进行创新新为特征征的企业业文化来来慢慢转转变全体体职工观观念是不不够的，还还要靠行行动。 于于是，在在搭建市市场链框框架的基基础上，220011年3月月海尔又又在全集集团推出出了人力力资源整整合改革革，目标标是使全全集团的的职工人人人都成成为经营营者

43、，人人人都成成为具有有创新精精神的SSBU（战战略事业业单位）。 凡凡是独立立运作、自自负盈亏亏的企业业，一般般都有三三张表资资产负债债表、损损益表、现现金流量量表。海海尔推进进的人力力资源改改革，对对职工个个人SBBU就用用一张表表体现了了这三张张表的内内涵。 张张永劭是是海尔物物流推进进本部的的钢板采采购经理理，翻开开他6月月28日日的SSBU经经营效果果兑现表表，可可以发现现其经营营收入、经经营成本本及费用用、经营营效果以以及个人人兑现等等项目一一目了然然，特别别是成本本及费用用列的极极为详细细，包括括港杂费费、保险险费、仓仓储费、工工资福利利费、办办公费、利利息费等等共166小项。 张

44、张永劭介介绍道：“别看看这张小小小的兑兑现表，它它让我不不敢有丝丝毫松懈懈。譬如如，钢板板进港了了，我得得赶紧联联系拉货货，因为为晚拉一一天就多多一天港港口费用用。拉进进物流中中心我又又得赶紧紧发出去去，晚发发一天，就就要多交交一天的的仓储费费，这都都是要我我自己来来付的。就就是已经经生产出出产品了了，出了了质量问问题如果果是钢板板的错，我我也要承承担材料料质量损损失。” “最最要命的的是材料料进来了了，定单单取消了了，钢板板在物流流中心放放一个月月，就等等于贬值值10，半年年就等于于贬值550，放放一年，就就一分钱钱不值了了。这些些损失都都需要我我来承担担。碰到到这种情情况，我我得赶紧紧想办

45、法法，反正正得处理理掉，越越放越贬贬值！” “去去年年底底采购了了一些彩彩色钢板板，因为为定单取取消，积积压在库库中。今今年世界界杯前，我我灵机一一动，提提出生产产足球图图案冰箱箱的建议议，被冰冰箱事业业部采纳纳了。结结果销量量还不错错，最后后彩色钢钢板全部部消化掉掉了，我我总算去去掉了心心头一块块大石头头！” 这这些都是是张瑞敏敏希望看看到的局局面，他他对海尔尔流程再再造的目目标下过过这样的的定义，“满满足两部部分人的的需求”：对外满满足用户户个性化化的需求求，对内内满足员员工体现现自身价价值的需需求。而而通过行行动，使使职工真真正从传传统经济济时代需需要有人人告诉他他“如何何正确地地做事”

46、，转转到新经经济时代代自己“应应当做正正确的事事”上来来是前提提。 随着着这个转转变逐步步进行。人人们发现现“你有有没有市市场目标标”、“市市场效果果如何？”在海海尔已成成为评价价一个部部门、一一个干部部的“行行话”。 传传统企业业管理理理论认为为，一个个企业对对市场可可以有十十条八条条线，也也可以有有百八十十条线，但但要让每每个员工工都对准准市场做做不到。因因为，目目前就是是在世界界范围内内恐怕也也很难找找到哪家家企业能能够去这这样做。因因此，在在今年春春日本举举行的一一个研讨讨会上，听听了张瑞瑞敏演讲讲谈到海海尔正在在实施的的人人都都是SBBU的工工作思路路后，该该国一名名大公司司的社长长走到张张瑞敏面面前说，海海尔独创创的每人人一张财财务报表表的理念念，对传传统管理理理