本田品质管理基础课程（课堂PPT）

阅览讲义解说内容时，请将显示方式设定为“备注页”。（请不要删除此页）１1２阅览讲义解说内容时，请将显示方式设定为“备注页”。

（请不要删除此页）2３阅览讲义解说内容时，请将显示方式设定为“备注页”。（请不要删除此页）3质量管理教育（初级）CHAM改订版Ｊ课程

进修本田技研工业株式会社4学习！学习！再学习！5开始进修前･･･我们通过工作与社会相联需要理解品质的重要性，掌握QC手法，并加以实践！上司·前辈辅佐／建议/提议职责／使命的完成顾客「购买的喜悦」满足感安心感价值的提供从事制造业的Honda为了赢得「顾客」的喜悦，必须要快速地、低成本地创造出更为优质的产品并提供完善的售后服务，力求取得用户永久的满足。同事·后辈支援／鼓励互相启发共有信息供应商、相关部门共创、共存共荣为此6■坯材曲轴连杆■产成品零件节气门体■单品、副总成零件

1.RAD支架

2.RR车架■坯材钢板■涂料■坯材颗粒铝锭■坯材树脂／涂料1.以表盘2.保险杠车辆成为产成品前，要经过各道工序･･･整车检查冲压焊接涂装机械加工／热处理发动机组装变速箱工厂铸造・锻造

合成树脂成型／涂装车身组装从供应商处购买总务质管生产管理设施设备从供应商处采购7CHAM制造出MISSION产品，要经过各道工序･･･部品从供应商处购买■TC/MC部品压入■DIFF安装■三轴安装■TC/MC上主线■主阀体等安装■TC/MC结合安装■左测盖等安装■MISSASSY■MISSASSY移载到QA线■MISSASSY检查■MISSASSY出货■DIFF小组装■三轴小组装■AL加工壳体传送★社内生产部品从供应商处购买/内作齿轮(AT2)发动机组装工厂8进修的目的／课程表第1章

质量的基础

１．１Honda哲学

（1）

基本理念、公司宗旨、运营方针

（2）

以人为本

（3）三个喜悦１．２质量

（1）质量的要素

（2）质量管理

（3）质量保证

（4）TQM

第2章

工作的基础２．１工作的管理

（1）PDCA（管理的循环）

（2）管理项目

（3）5W2H２．２工作的观点

（1）日常管理的五个基础

（2）标准化

（3）根据事实行动

（4）菠菜法则（报告·联络·商量）第3章

改善活动３．１改善活动的程序（QC结构）３．２问题解决型的程序３．３QC七大工具３．４新QC七大工具第4章

NH小组活动４．１活动的内容

（1）NH小组活动是什么

（2）基本理念与目标

（3）活动的环境４．２进行方法的秘诀

（1）会合的要点

（2）职位与领导·成员的职责

（3）活动的流程

◎理解Honda对于”质量”的观点◎理解工作的进展方法、做法◎学会作为改善活动的基础的”问题解决型程序”◎学会基本的”QC手法”目的

9第1章

质量的基本

１．１Honda哲学（１）基本理念、公司宗旨、运营方针（２）以人为本（３）三个喜悦１．２质量（１）质量的要素（２）质量管理（３）质量保证（４）ＴＱＭ10１.１Honda哲学基本理念以人为本●

自

立●平

等●信

赖公司宗旨我们放眼全球，竭尽全力以合理的价格提供高质量的商品，让全世界的用户满意。三个喜悦●

购买的喜悦●销售的喜悦●制造的喜悦运营方针●经常保持梦想和朝气●尊重理论、创意和时间●热爱工作、注重相互沟通●共同创造和谐、有条不紊的工作流程●勿忘不断的研究和努力教材Ｐ１～Ｐ２11■所谓的HondaPhilosophy・・・成为Honda（本田集团的所有企业）和

在企业里工作的人们的行动和判断标准Honda

哲学不是一个单纯的「词语」，每个人只有充分

理解并加以实践才能体会其含义。「没有理论的行动是可怕的，没有行动的理论是无价值的」本田

宗一郎

语录实践的积累是

能够向社会提供新价值的源泉，是创造企业文化的原动力！１.１Honda哲学教材

P1～P212可赢得顾客喜悦的「汽车质量」交货期产品的功能・外形美观・无故障・易于驾驶・适宜的可利用空间・乘坐舒适・油耗低

etc・・・以与功能、性能相抵的更便宜的价格提供

顾客提出需要时提供产品１.２质量

(1)质量的要素

～良好质量是什么?～服务产品故障时，迅速进行正确的维修，维持顾客的信赖对大家而言，

「良好的质量」

是什么?成本教材

P3～P413１.２质量

(2)质量管理（QualityControl）■「良好的质量」是什么?■「质量管理」是为此，应根据事实对「工作」的「方法和步骤」

实施管理，

以使任何人都能轻易地执行此项工作。为快速、低成本的实现

“品质水平

”的提升及维持而开展的管理活动。教材

P5～P6

能够使用户对产品的功能、成本、交货期、售后服务

感到满意的品质。14

企划・开发・设计

部门销售・服务

部门市场调查・企划生产技术研究・开发・设计制造销售服务制造

部门１.２质量

(2)质量管理（QualityControl）～涵盖各部门～公关・财务・法务・知识产权・售后服务・ＩＴ・总务・人事等・・・

支援部门不均衡地提高所有部门的品质，就无法创造出「优良品质的产品」。采购教材

P5～P615

顾客能安心而满足的购买产品，

拥有安心感和满足感

并能长久使用的质量的约定「99.9%的合格」是优秀吗？如果0.1%的不合格品到了顾客的手中・・・对于顾客是「100%不合格品」

时刻勿忘顾客是通过产品在对「Honda品牌」进行评价，

我们应竭尽全力致力于提供「120%的优质产品」。１.２质量

(3)质量保证■质量保证是指・・・■对于质量保证的想法／观点教材

P716１.２质量

(4)TQMＴｏｔａｌＱuality

Ｍanagement以顾客的观点

在三现主义和指向重点

主动的・合理的・全公司

重复PDCA

进行提高企业的素质的活动以顾客的观点

所有(全体人员)提高工作质量的活动主动的···主动性

自主性合理的···体系的

科学性全公司···全体人员参加

教材

P8个人、组织都致力于开展

｢充满活力的自主自立｣的活动！17●什么是品质（Quality）

●管理（Management）是“活动”的意思。指的是“为了持续的有效率的达成一个目标（工作）所必要的所有的活动”。例如・・・・健康管理，就是为了维持改善健康状况而采取的活动目标管理，就是为了达成目标而采取的活动品质服务的品质工作的品质产品的品质管理的品质经营的品质◆TQM中品质的含义为所有“工作的品质”。１．１品质管理和TQMＰ２18顾客顾客顾客顾客后工序是顾客前工序也是顾客■你的顾客是谁?由这里开始顾客销售聆听顾客的呼声研究设计制造前工序上游部门前工序上游部门本工序本部门后工序下游部门１.２质量

(4)TQM

（关于「顾客」）「顾客」⇒与自己工作的开展所有相关的人教材

P819第2章

工作的基础

２．１工作的管理（１）ＰＤＣＡ（工作的循环）（２）管理项目（３）５Ｗ２Ｈ２．２工作的观点（１）日常管理的五个基础（２）标准化（３）根据事实的行动（４）菠菜法则（报告・联络・商量）20２．１工作的管理

(1)ＰＤＣＡ（管理的循环）管理是⇒为了达成目的・目标的程序

通常分为4个程序称为（管理的循环）■你在工作中为达成目的・目标，

是如何开展工作的呢？管理的循环Ｐ（plan）Ｄ（do）Ｃ（check）Ａ（act）计划实施检查处置・为开展工作而制定计划。・确定目标和工作的实施方法。・按计划开展工作。

（含教育・培训的实施）・对工作的结果进行检查确认。

（有无按计划完成？）・观察工作的结果，必要时则

进行处理、改进。进行管理＝开展PDCA循环教材Ｐ９～Ｐ１０21２．１工作的管理

～日常的工作是～日常工作是

从已往的经验和诀窍中总结出好的做法使其标准化。ＰｌａｎＡｃｔＤｏＣｈｅｃｋ改善・维持有好主意时与上司・上一级人员商量按照规定实行工作确认没有问题好方法作业标准书工作手册检查实绩教材

P1022◆ＤＳＴ－ＰＤＣＡ是（Honda流派的管理循环方法）

追加Draw・See・Think-PDCA

循环◆DST循环的目的加入自己的想法・主意制定工作的执行计划。２．１工作的管理

～ＤＳＴ-ＰＤＣＡ～描绘所希望的情形看准现实思考应该做什么循环PDCA教材

P1123２．１工作的管理

(2)管理项目管理项目是为了比较目标与结果的尺度教材

P12达成目标是不仅是达成结果才算是达成真正的目标（素质改进）（改进素质）伴随过程的改进24■管理要素

（5W2H）以5W2H的观点编写的⇒工序质量管理表、实行计划书２．１工作的管理

(3)5W2H

Ｗｈｙ为什么目的Ｗｈｅｒｅ何处（在哪个场面、工序）地方Ｗｈａｔ什么（什么管理项目）特性Ｗｈｅｎ何时时期Ｗｈｏ谁人Ｈｏｗ如何、以怎样的方法方法、手段Ｈｏｗ

ｍａｎｙ

多少程度教材

P1325整理・整顿・清扫・清洁・教养选定并遵守好的程序和标准的管理变化点的管理将例外业务与常规业务实施区分管理把异常和问题使大家一目了然全体人员共有问题和课题２．２工作的观点

(1)日常工作的五个基础

教材

P145S管理标准化管理变化点管理例外管理目视管理26２．２工作的观点

(2)标准化

教材

P15质量手册质量管理规程标准事项全公司管理账票基本理念・经营方针质量管理手册检查标准类、作业标准书部门管理账票・本田质量管理标准「Ｈonda

Ｑuality

Ｓtandard」的缩写。规定了品质管理活动的相关业务手续/职责等全公

司都应遵守的事项。质量管理体系的基本规定

（HQS）适用全公司的规定、标准、账票

（ＨＱＳ）部门内使用的规定、标准、账票（部门质量管理标准）(备注:HQS是直接适用于日本国内各制作所的标准，CHAM不直接适用，但会参考其内容，将必要的要求事项反映到CHAMQS运用。）27２．２工作的观点

(2)标准化

教材

P15质量手册质量管理规程标准事项全公司管理账票CHAM品质方针・品质目标作业标准类检查标准类、作业标准书部门规定、部门管理账票・CHAM质量管理标准(CHAMQS)「CHAM

Ｑuality

Ｓtandard」的缩写。规定了品质管理活动的相关业务手续/职责等全公

司都应遵守的事项。规定CHAM整个质量管理系统的基本要求（CHAMQS）适用全公司的规定、标准、账票

（CHAMＱＳ）部门内使用的规定、标准、账票（部门质量管理标准）28ＰＤＣＡ■「遵守作业标准书」是怎么回事？①按照作业标准书进行工作②工作过程中有异常发生时，应立即报告。

③作业标准书中如有想要改善的内容应进行提案

（不能仅靠自己的判断更改）２．２工作的观点

(2)标准化

～制造部门的标准作业～

若有问题纠正作业标准书（Act）决定作业的做法（Plan）编制作业标准书全体人员遵守做法（Do）作业有无按标准进行？检查产品是否合格？（Check）作业的标准化■面向落实标准作业的PDCA教材

P1729２．２工作的观点

～制造部门的失败事例～

新人A的标准作业是用双手进行2次结合作业习惯后知道可用单手同时在2处作业并有实际进行操作

结果燃油管没有完全结合到位标准作业（用两手插入2次）・用两手拖着进行结合作业接头几乎是垂直插入管内改善和自认为可行的作业（用单手同时插入2处的作业）・左手手背靠近交叉纵梁，并干涉到手部作业・手指与地板间的间隙也很小左右侧分别同时进行结合作业容易出现接头斜向插入管上的情况30２．２工作的观点

(3)根据事实行动

三现主义现场现实不可纸上谈兵教材

P20这里重要的是通过现场・现物获取信息，带着〝为什么〟的问题意识把握现实！现物31２．２工作的观点

(3)根据事实行动（管理所需的数据）

根据数据进行判断正确的捕捉品质变化情况，以进行合理的判断。工序管理所需的数据仅是KKD的话・・・仅凭经验・感觉・胆量的话→造成『深信自我感觉』判断失误KKD基础上再加D（数据）按规定测量数据并作记录。■进行质量管理时重要的事项是指・・・教材

P2032２．２工作的观点

(4)菠菜法则（报告・联络・商量）向上司汇报工作的进展情况、结果，并请求其给予指示。征求相关人的意见，从中选择合理的意见！及时地向相关的人传达适当的信息！教材

P2133第3章

改善活动

３．１改善活动的程序（ＱＣ结构）３．２问题解决型的程序３．３ＱＣ七大工具３．４新ＱＣ七大工具34３章

改善活动有计划地进行技术优化

・外形美观

・无故障

・易于驾驶

・可利用空间适宜

・乘坐舒适

・油耗低

etc・・・低公害CVCC发动机低公害・低油耗混合动力教材

P25为什么要进行改善？为赢得顾客的期待、满足及信赖而实施改善，致力于不断地

提高品质水平。35●QC结构的选择在目标与现状的差距，应解决的事情所希望的状态(希望这样做的状态)现状现在过去未来应有的状态最理想的状态想要解决已发生的问题脱离(恢复应有的状态)加强(想改进现状变得更好)想要消除将来可能发生的问题打破现状(想大幅度改善)新工作（构建新的体系）课题达成型问题解决型３．１改善活动的程序

～应有的状态与所希望的状态～教材

P2536３．１改进活动的程序・按现有的工作开展方法(工序)未能取得预定的成果(产品)时例・成果偏差较大。（有时能够取得好的成果，有时则不能）

・时常会出现失误。

・不能遵守期限（交货期）。

・成本过高。・安全性受到影响。・虽现有的工作开展方法很稳定，但『为了今后』

（为了顾客）需要做进一步的改善时

例・进一步降低零件成本。・不良的大幅削减。（进一步提高难关）・销售额的倍增。・想要尽早的引进新技术。・想要先行对应新的法律法规。问题解决型的程序课题达成型的程序教材

P2737问题解决型的程序课题达成型的程序选定主题掌握现状和设定目标编制活动计划分析主要要因探讨研究对策确认效果落实标准化与管理明确课题和设定目标拟定方案（设想）追求最适合的对策３．１改善活动的程序实施对策实施最适合的对策

今天要学习

问题解决型的程序

(程序1～8:学习顺序)程序1程序2程序3程序4程序5程序6程序7程序8教材

P2738１．选定主题问题－１问题－２问题－３问题－４问题－６问题－７问题－８有哪些问题？对哪一问题进行重点推进？问题－５３．编制活动计划由谁、将什么、何时前项目负责人日程４．分析主要原因不良的原因现象Ａ原因原因原因要因要因要因要因要因７．确认效果什么、改善了多少有形效果无形效果对策前对策后效果８．落实标准化与管理防止复发项目改善内容反映方效果×３．２问题解决型的程序

补充资料教材

P27不良现象－Ａ不良现象－Ｂ不良现象－Ｃ不良现象－Ｄ不良现象－Ｅ不良现象－Ａ不良现象－Ｂ不良现象－Ｅ１/２成为零１/２将什么、何时前、（进行）多少问题－５不良现象－Ａ不良现象－Ｂ不良现象－Ｃ不良现象－Ｄ不良现象－Ｅ２．掌握现状和设定目标重点推进问题的内容６．实施对策对策内容负责人何时为止１铃木年月日１２３藤泽本田年月日年月日由谁、将什么、怎样（做）、何时前１３５△○◎評点制作限度样品统一人的判断人为了改进问题物方法环境改进设备改变工作方法扩大空间举行讲习会设置感应器导入自动搬运线改变工序的次序改变制造条件移动台车追加照明灯实现性费用效果消极要素总分◎◎△◎18◎◎△◎18○△◎◎14△△○◎10○◎○○14△○○△8○◎△◎14○△○◎12项目分类手段具体对策增强照明亮度哪里的、什么、怎样（做）５．研究探讨对策39选定主题掌握现状和设定目标编制活动计划分析主要原因探讨研究对策确认效果落实标准化与管理实施对策程序1进行头脑风暴而设想工作本来应有的情形列举问题程序2程序3程序4程序5程序6程序7程序8与应有的情形比较与方针比较对后工序造成的不便与标准比较与过去比较与其它部门比较缩小问题的范围３．２问题解决型的程序教材

P28～2940

改善的观点问题意识：日常司空见惯的事情也要考虑『为什么？』。

顾客意识・安全意识・品质意识・成本意识・协作意识

etc・・・【应持有的思路/观点】●观察「有无什么发生过变化」

・｢哎哟，这个有点奇怪。｣｢有点为难！｣｢能不能想个办法来解决？｣｢太难做了！｣

●对「以前持续做的事情」也持有疑问观点

・时间／劳力／物品有无进行３无（浪费・不规则・勉强）放置？

●考虑现在的工作「能否更轻松・更快速・更进一步提高质量水平」

・有取得「顾客」的满意吗？有哪些抱怨？・对后工序（前工序）而言，自己的工作是否合理到位？41选定主题掌握现状和设定目标编制活动计划分析主要原因探讨研究对策确认效果落实标准化与管理实施对策把握问题的现状如何。程序1程序2程序3程序4程序5程序6程序7程序8决定以下的项目。・什么・・・・・・管理特性・多少为几个・・・目标值・到什么时候・・・达成期限３．２问题解决型的程序教材

P30检查期间：○年○月○日～

○年○月○日检查数：１０００个（个）（％）（个）累积占有率不合格数不合格数外观不合格数・・１／１０・・本期中外观不合格数外观不合格数的推移42选定主题掌握现状和设定目标编制活动计划分析主要原因探讨研究对策确认效果落实标准化与管理实施对策程序1程序2程序3程序4程序5程序6程序7程序8

拟定改善计划

・该做的事

・何时开始、何时结束

・谁做３．２问题解决型的程序教材

P3143选定主题掌握现状和设定目标编制活动计划分析主要原因探讨研究对策确认效果落实标准化与管理实施对策程序1程序2程序3程序4手順５手順６手順７手順８

找出使特性·结果恶化的理由列举原因⇒瞄准认为影响大的主要原因

⇒

确认之后作为原因观点要因的分类时间序列的确认现场、现物、现实的确认按个人、按设备、按机器、按材料、零件、按作业方法比较，确认是否对特性·结果有影响。调查要因是否与时间一起变化，确认对特性·结果是否无影响。仔细观察是否有与往常一样的地方，考虑并确认特性·结果是否无影响。３．２问题解决型的程序教材

P3244选定主题掌握现状和设定目标编制活动计划分析主要原因探讨研究对策确认效果落实标准化与管理实施对策程序1程序2程序3程序4程序5程序6程序7程序8绞尽小组全体人员脑汁，提出对策案对评价项目进行优先排序，选出应先实施的对策。３．２问题解决型的程序教材

P3345选定主题掌握现状和设定目标编制活动计划分析主要原因探讨研究对策确认效果落实标准化与管理实施对策程序1程序2程序3程序4程序5程序6程序7程序8

为了有计划的实行计划决定

・谁

・如何进行３．２问题解决型的程序教材

P3446选定主题把握现状和设定目标编制活动计划分析主要原因探讨研究对策确认效果落实标准化与管理实施对策程序1程序2程序3程序4程序5程序6程序7程序8确认对策前后特性值的变化，按照

・有无达成目标值・有无按计划期限实施

等地观点进行评价。３．２问题解决型的程序教材

P35检查期间：○年○月○日～

○年○月○日检查数：１０００个对策后对策前检查期间：○年○月○日～

○年○月○日检查数：１０００个累积占有率（％）（个）不合格数累积占有率效果（５０个５１％）删减（％）（个）不合格数不合格率％目标实施对策①实施对策②实施对策③不合格率％目标47选定主题掌握现状和设定目标编制活动计划分析主要原因探讨研究对策确认效果落实标准化与管理实施对策程序1程序2程序3程序4程序5程序6程序7程序8在日常工作里反映对策后取得效果的项目并稳定地维持其效果３．２问题解决型的程序教材

P3648■进行问题解决时得程序３．３ＱＣ七大工具①认识事实·现象②取得数据③比较、研讨、判断④行动为查明原因・・・→进行正确的比较、研讨、判断

→采集数据，正确了解事实・现象。

（但是・・・）「只是观望数据」就可以了吗？需整理数据所持有的信息，并进行正确筛选。ＱＣ七工具（统计的手法）：汇总与目的相符的数据的手法教材

P3749３．３ＱＣ七大工具教材

P38No手法名称形状目的

散布图

(4)

了解两种成对数据的关系，用于管理方

法的决定方面。(2)

柏拉图

对于多种问题，找出该从什么地方下手

直方图(5)

使〝偏差〟视觉化，用于管理方法的决定方面。

检查表(1)

容易记录、整理数据、掌握问题(3)

特性要因图

整理特性（问题点）与主要原因的关系并找出原因。特性

控制图、图表(6)

管理图：了解工程是否处于稳定状态的图表。图表：使数据视觉化，领悟相关信息。n＝520(7)

层化

按要因区分数据，了解〝偏差〟

是否有影响。50为了便于边确认事实（工序）边记录数据而事先编制的带有表格和项目名的格式纸。■目的○调查用检查表

用于调查问题的状况，可以查找不合格的原因。○记录用检查表

检查（点检）所规定的是否处于正常状态，并留下记录。３．３ＱＣ七大工具

■事例教材

P39～P40(1)检查表点检记录用检查表不合格要因

调查用检查表51出差临行查检表练习：52■事例

按不良品、索赔等的件数、金额等项目区分，利用折线图表示

按照从大到小顺序排列的直线图和累积比率的图形。■使用目的使用于实行从重要问题开始进攻的这个”指向重点”的思考方法。３．３ＱＣ七大工具零件名：Ａ零件工序：成品检查检查期间：○年○月○日～○年○月○日制作日期：○年○月○日制作者：本田

太郎教材Ｐ４１～Ｐ４２(2)柏拉图数据的履历外观不合格的柏拉图纵轴的说明特性（结果）（个）（％）考察检查数：５００个外观不合格数：８０个累积曲线打痕占全体的40%制作容易看清楚的正方形项目累积曲线的起点不可忘记”0”填写数据的总数刻度设为10%或20%“其它”再多也排在最后不合格数累积占有率535455练习：5657■编制要点

将认为特性(结果)有影响的要因进行分类，为了有系统的一眼看清而用箭头连结的图表。■使用目的３．３ＱＣ七大工具

使用于明确「思考什么才是问题发生的原因」，采取对策。分类项目零件大骨目的：制作日期：制作者：○○组装的花费时间（问题点）(二次要因)小骨(三次要因)孙骨(一次要因)中骨背骨

划的最粗教材Ｐ４３～Ｐ４４(3)特性要因图特性(結果)用方框围住●具体的●原因追究型

(～的～造成～问题)制作日：○○年○月○日制作者：本田○○组装时间的推移作业者设备临时扣紧螺钉不懂得基础慢作业方法零件的组装作业程序依人而异夹具出毛病配置错误多与其它车型兼用拧紧机ＮＧ很多柠紧转矩螺钉接触面的油分包装状态不容易拿重叠Ｂ零件的尺寸精度Ａ零件的尺寸精度图纸上限值图纸下限值主要原因(认为是原因的部分)以主语＋谓语形式表现加上表示特性的数据后会变得更为具体不容易布置5859练习：60■ＱＣ的要因、主要要因、原因的意思３．３ＱＣ七大工具

◎认为对特性（结果）有影响力的事项

称为“要因（factor）”教材Ｐ４４◎要因中，影响大并有必要进行控制的因素

称为「主要要因（mainfactor）」。◎主要要因中，由于没有进行适当的控制

而引起了特定的不良的主要要因称为”原因（cause）”。例如，即使是主要要因但是进行了适当的控制就不会引起不良，因此不会成为原因。(3)特性要因图61３．３ＱＣ七大工具

根据分布的状态判断对应的原因与结果、因素与特性两种数据有无关系。■使用目的有较强的相关性时，如对其中的因素管理的话就可管理特性値，维持稳定状态。教材Ｐ４５～Ｐ４６■编制的点填写单位(4)散布图零件名：Ａ零件工序：淬火工序检查期间：○年○月○日～○年○月○日制作日期：○年○月○日制作者：本田太郎横轴:因素、纵轴:特性或者横轴:原因系、纵轴:结果系4045505560800950（HRC）硬度ｎ＝３０淬火温度数值重叠时的表示方法（℃）850900决定横轴、纵轴的刻度的长度时，尽量使得成为正方形对于淬火温度的硬度的散布图填写单位最理想的数据组数62■看法

右上的倾向・・・「有正相关性」

右下的倾向・・・「有负相关性」３．３ＱＣ七大工具教材Ｐ４６图ｂ：

有负相关性图ｃ：可能有正相关性图ｄ：可能有负相关性图ｆ：如果层化就可能有相关性图ａ：

有正相关性图ｅ：没有相关性χУχУχУχУχУ(4)散布图χУ6364■编制要点把特性值（长度、重量、时间、温度）的数据分成几个组，

计算各组的数据制作频数表的图表。■使用目的从偏差的大小、分布的形状

知道问题的改善方法

紧密相连于适当的对策。３．３ＱＣ七大工具

教材Ｐ４７～Ｐ４８(5)直方图零件名：Ａ零件测量部位：宽度尺寸检查期间：○年○月○日～○年○月○日制作日期：○年○月○日制作者：本田太郎频数Ａ零件

宽度尺寸的直方图标准值ｎ=100

=9.78宽度尺寸（mm）上限标准下限标准平均值x・组的个数应根据数据的数量(n)设定。・组的宽度要同等加入规格线、平均线可以知道偏差与偏频0510152025308.458.859.259.6510.0510.4510.8511.2511.658.659.059.459.8510.2510.6511.0511.45填写必要的事项数据的数量（ｎ）平均值（）x65３．３ＱＣ七大工具

教材Ｐ４７～Ｐ４８■请各学员按下述表格更正教材中直方图的原始数据表：（红框内数据）66稳定状态满足标准，可以生产优质品。不稳定状态偏差大，标准的上下限均出现不合格品。平均值偏离上限标准，出现不合格品。平均值偏离上限标准，并且偏差大，不合格品多发。■看法／用法３．３ＱＣ七大工具教材Ｐ４９(5)直方图下限标准上限标准平均值上限标准下限标准上限标准下限标准上限标准平均值平均值平均值下限标准67■看法／用法３．３ＱＣ七大工具教材Ｐ５０(5)直方图钜齿型高原型双峰型孤岛型

陡坡型峭壁型下限标准下限标准・分组不当・测量有问题・测量精度低・确认分组・确认测量者的测量问题・确认测量方法・挑选全数除掉规格外的情况・虚伪测量・检查错误・平均值的稍微不同的的分布混在一起・平均值的偏差大的分布混在一起・工序异常・车辆错误・混入・进行层化（按机器、按原料等）・调查不同分布混合的原因・进行层化・挑选时故意挑出下限品的情况・确认数据的性质・确认测量精度68３．３ＱＣ七大工具教材Ｐ５１(6)控制图＊３σ规则

管理限界线位于中心线±3σ的位置，设定有界限线的过往状况不发生变化的话，所绘制的点超出该线的机率为每1000次中存在3次（偏离99.7%的概率）左右。根据点的位置、排列方法尽早地发现工程的异常，并调查其原因，采取对策以防止再次发生，使工程维持稳定状态。中心线

CL上控制界限

UCL下控制界限

LCL偶然原因

偏差的范围９９．７%×异常原因

偏差的范围上限标准线下限规格线异常原因

偏差的范围69３．３ＱＣ七大工具教材Ｐ５２UCLCLLCLUCLCLLCLUCL与CL的宽度1/3UCLCLLCLUCL与CL的宽度1/3UCLCLLCLUCLCLLCL①

点子落在控制界限线以外的情况UCLCL5个点的链(警戒)7个点的链(异常)

LCL②

出现了连续7个以上排列在一起的情况③

点子靠近控制界限线的情况④

多数点靠近中心线的情况⑤

有倾向性的情况

(连续7个点呈现上升或下降)⑥

有周期性的情况＊被认为不处于稳定状态的判定标准(6)控制图7071■事例将数据的大小、变化、比例等表示成图表，使数据的构造和情况令观察者可一目了然。各销售店的销售台数组装零件的不合格率的推移３．３ＱＣ七大工具教材Ｐ５４～Ｐ５５(6)图表考察目标（台）达成目标的只有Ｇ销售店，其他的销售店需要给予支援。期间：○○年△△月～○○年◎◎月编制日期：○○年◎◎月编制者：本田太郎销售台数基线(总是为零)销售店考察柱子的间隔最好是柱子宽度的１／２0.050.100.150.200.250（％）目標制作日期：○月△日制作者：本田太郎不合格率制造月１２３４５６７８○○／（月）

4月无法达成目标・4月分配来的新职员的操作熟练度上有问题・４／１９～实施对策。72按机械·材料·作业方法等对特性（結果）进行分组，通过比较以找出其异常的发生原因。３．３ＱＣ七大工具教材Ｐ５６(7)层化分类项目要因①按作业者人、年龄、经验年数、新职员、经验丰富者、班组。②按机器·设备加工机器、模具、性能、新、旧各工厂的机器设备的调整程度、生产线、夹具、工具。

③按材料供应方、购买时期、制造批次、成分、零件、保管期间、保管场所。

④作业方法·条件生产线速度、作业场所、加工批次、铸造批次、热处理批次、温度、压力、加工速度、作业速度、运转数、加工方案。

⑤按时间时间、日、上午、下午、班制、周、星期、月、白天、晚上、工作刚开始之后、即将结束之前、季节。

⑥按测量测量器、测量者、测量方法。

⑦按检查检查员、检查场所、检查方法。

⑧按环境气温、湿度、晴天、阴天、下雨、刮风、下雪、雨季、干季、照明。

⑨其它新产品、以往的产品、初物、优质品、不合格品、包装状态、运输方法。

73３．３ＱＣ七大工具教材Ｐ５６(7)层化按机器层化的情况■事例74テキストＰ３６３．４新ＱＣ七大工具No手法名称形状目的是将感觉到的各种事物利用「语言」表达，汇总其中的共同点，将整体的姿态绘制成可视状态，明确「什么是问题」的手法。亲和图法(2)●ーーーーーーー●ーーーーーーー●ーーーーーーー●ーーーーーーー用于想得出解决某一问题的手段・对策方案的情况以及想要明确构成改善对象的要素的情况。系统图法(3)用于将应检讨的多个项目分成行和列，利用交点捕捉其关连的程度，欲得出应解决的对策方案的思路等情况。矩阵图法

(4)項目の重みづけ評価点×１評価点×２共通のテーマ取組みやすさデーターとりやすさ緊急度重要度部門の方針期待効果総合点問題点項目○△○○△△△△△○○○○○○○3733532343○○△△×××××△△×○○△○○××１．○○の△△が出来ない２．○○の不良が多い３．××の処理時間が長い４．××の生産が遅れる５．△△の苦情が多い将作业的流程表示在网线上,把握整体的流程,找出对进度有较大影响的作业,以高效的对进度实施管理的手法。PERTProgramEvaluationandReviewTechnique箭线图法(6)⑫→⑬①→②→⑤→⑧→⑪→⑭→⑮⑦←⑥⑩←⑨③→④在实施计划方面，应事前预测各种情况，以尽可能地引导其向所希望的方向发展的方法。PDPC法ProcessDecisionProgramChart(5)家へ連絡家人が定期券持参会社へ電話し遅刻を連絡する取りに帰る取りに帰る遅刻して出社遅刻して出社会社へ電話し遅刻を連絡する用箭头连接要因与結果的关系，将相互关系绘制成可视状态，找出有效手段的手法。关连图法(1)从统计学角度计算采用矩阵图法分配的众多数据，利用图表表示〝相关性的强度〟，以更好地预测各种数据（要素）并加以整理的手法。矩阵数据解析法PrincipalComponentAnalysis(7)教材Ｐ５７75写出可考虑到的要因，以箭头连接要因与結果将其相互关系绘制成可视状态的图形，以找出有效手段的手法。結果原因問題原因原因結果原因結果原因結果原因结果原因问题原因原因結果原因结果原因結果原因结果原因追求原因关连图目的手段目的手段目的手段手段目的手段目的手段目的手段目的手段追求手段关连图３．４新ＱＣ七大工具

教材Ｐ５７(1)关连图法填写必要事项箭头线要明显制作者：本田（１０／２０）填写总结■事例・明确问题点，填写入对应的特性栏内。・明确所提出的语言数据。・明确箭头指向。重要部分要划颜色

意味がわかる程度に短い文章にする走过去扔麻烦垃圾箱多方便扔为什么垃圾多不关心环境问题从外面拿进来纸用得太多有打出无用

账票的结构引进ＯＡ延迟需要经费体积大扔的方法不好扔资源垃圾不认识免费回收业者没有分类没有专用的容器成为习惯再利用的意识淡薄没料到要收费交给业者后什么都不管没有被启蒙[总结]

●扔资源垃圾

（没有专用的容器）

（不是垃圾也扔掉）

（没有被启蒙

●体积大

（没有整理扔的方法）因为麻烦什么都扔掉76３．４新ＱＣ七大工具将相关者对数据感觉到的各种内容利用「语言」来表述，并汇总其中的共同点，

将整体的姿态绘制成可视状态，以明确「问题何在」的手法。教材Ｐ５８(2)亲和图法■事例想强调的地方用粗线框起来好的主持人会费合理玩游戏没有发牢骚的人不演变为工作的延长没有无理取闹的人第二天休息不勉强演戏参加者彼此交谈愉快有令人高兴的奖品区分吸烟席和禁烟席决定回家的方法，安心喝酒遵守宴会礼节让宴会演技上乘着搞气氛不留下疲劳余兴节目有趣考虑座位顺序准备好料理好吃忘年会会场的气氛良好忘年会会场的面积于人数适合到忘年会会场的交通很方便男女都能享受大家喜欢的料理有适合口味的酒料理店的菜·酒美味料理店的地点·面积合适选择好的料理店总结创造愉快气氛的设想好的料理店可以安心吃喝的忘年会。填写总结制作者：○○（◎月△日）主题:大家都能享受的忘年会是什么?能够安心的参加77想寻找问题解决的手段·方案时和想要明确改善对象所构成的要素时使用的手法。

目的目的手段手段目的手段３．４新ＱＣ七大工具教材Ｐ５９(3)系統図法■事例对策展开型・・・・「为了○○该▲▲」

追求要因型・・・・「○○是▲▲的原因是」

减少出现的垃圾不制造垃圾推出口号型标语减少垃圾桶的数量设置个人专用垃圾桶决定分类垃圾的去向区分再生制品设置回收箱决定分类垃圾的放置地方改进ＯＡ系统有效利用公司内的电子邮件有效利用小白板传真用纸统一用尺寸小的纸张减少纸张的方法大量打印时,由几个人确认意识改革为了减少垃圾该怎样78

评价项目

问题点评价分数×２评价分数×１紧急度重要度部门的方针期待效果是否能参加全体人员是否能够解决自己的人员期间内j解决是否能在总分

１．无法做○○的△△○△×○○△×37２．○○的不合格很多△○×△△×○33３．××的处理时间长○○○○○△○53４．××的生产延迟△△×○○××31５．△△的抱怨很多○○○△△×△43应研讨的数个项目排列为行和列，其交叉点就是相互关联的程度，从中寻求解决问题的方案的思路时使用的手法。

ＮＨＣ主题的选定谋求短句化1020304050（分）60选定主题理由的评价分数评价分数○：５分

△：３分

×：１分附上柱形图比较容易理解项目的重要度评价分等明确其基准■事例３．４新ＱＣ七大工具教材Ｐ６０(4)矩阵图法79３．４新ＱＣ七大工具教材Ｐ６０在实施计划方面应事前预测所能考虑到的各种事态，为避免意外事态的发生，使过程的进行尽可能朝着希望方向发展的手法。(5)ＰＤＰＣ法■事例＜PDPC图的记号＞：テーマ：実施事项：結果の状態：分岐点（判断ﾎﾟｲﾝﾄ）：最終の結論：题目：实施事项：結果的状态：分岐点（判断要点）：最终的结论为所有阶层学习QC手法的基础，举办培训决定目的和对象者所有阶层均能接受QC手法培训选出公司内讲师安排公司内的会场募集听讲者发行实施通知实施日程调整起草审批书作成教材发行通知书日程调整听讲者需求的調査切换成远程教育延期到下一次超出定员依赖外部讲师外部的会场安排听讲者定员分配作为公司内资格评审条件要求参加培训・対象的阶层很清晰・学习的QC手法很清晰＜制约条件＞80会议召开前的工程表■研讨日程缩短１２３６７0022557788召开概要决定2９１０找会场会议通知作成８910发出会议通知资料复印４5710101111会议准备321213最费时间５17出席者筛选议事研讨出席者确认资料作成11※难度最大・・・

时间上无宽裕度的工程１２３７00235588会议概要决定９１０找会場会议通知制作８发出会议通知资料复印６5567会议召开22213４24出席者筛选议事研讨出席者确认资料作成11作业的分担会议召开日提前了３天。因此对日程缩短进行了研讨。22５1132177并行作业時间缩短缩短3天＊决定最长日程情况下所需的最长时间，重点管理其难度最大的工程以研讨缩短日程。作业順序各作业所需的天数各作业结束时的总需要天数因日程缩短，修改后的内容３．４新ＱＣ七大工具教材Ｐ６０(6)箭线图法是将作业的流程表示在网线上，把握整体的流程，找出会对进度产生很大影响的作业，高效的对进度实施管理的手法。■事例81３月４月3456710111213141718192021242526272812347891011品质保证部

埼玉制作所栃木制作所浜松制作所鈴鹿制作所熊本制作所新车型中心３．４新ＱＣ七大工具日常管理表・箭线图法负责日期改订课程计划整合会（提供基础方案）J课程・教材改订发行计划例改订发行第一章品质的基本确认第二章工作的管理确认第三章改善活动的步骤确认第三章QC七工具确认第三章新QC七工具确认第四章NH小组活动确认编辑・校正内容确认印刷与甘特图相同，按各作业所需的总天数标注上相应长度的箭头，将作业以箭头图的形式注明先行・后续・并行的关系，并以箭头线和結合点表示的图形。因不计算日程，所以可简单使用。内容整合82３．４新ＱＣ七大工具教材Ｐ６０(7)矩阵数据解析法从统计学的角度计算以箭头图法配置的大量数据，以图表的形式表示〝相关性的强度〟，以更好的预测各种数据（要素）并加以整理的手法。2001年度太平洋联盟各队得分情况各种要素（量化）■事例主成分１（打击力）：击球得分・得分·安打・打击率主要成分２（棒球打法的精细程度）牺牲高飞球・四环球・牺牲打-1.5-0.70.71.5-0.7-1.50.71.5近铁ダイエーロッテオリックス西武日本ハム0.00.0各队主要成分得分高低高低队伍勝数勝率打率得点失点防御率近鉄780.565.2807707454.97ダイエー760.547.2737416844.49西武730.521.2556205843.87オリックス700.515.2626516344.11ロッテ640.464.2585936083.92日本ハム530.387.2555937134.79本塁打211203184143133147犠飛犠打四球打点748719594619569570安打133213291189125211901221312931344027469560502573450587二塁打23522220222923720912768121116137105盗塁359811160559583■各QC手法是在解决问题的哪个步骤上被应用的？

◎=非常有效

○=有效ＱＣ手法ＱＣ七大工具

新ＱＣ七大工具

７．层化１．柏拉图２．特性要因图３．检查表４．直线图５．图表６．散布图１．連関図法２．亲和图法３．系统图法４．矩阵图法５．矩阵数据解析法６．PDPC法7．箭线图法１．关连图法

选定主题

掌握问题点

设定目标

编制活动计划

分析要因

探讨研究对策

确认效果

标准化程序

备注

掌握现状

◎◎◎◎◎◎◎〇〇〇◎〇〇◎〇〇〇〇◎〇〇〇〇〇◎〇〇◎◎〇〇〇〇〇在Honda已成为一般的使用手法。

红字＝经常被使用的手法◎◎〇◎◎◎〇◎◎◎◎〇◎〇〇◎◎◎〇◎是整理混乱不清的语言信息追求本质所选定的手法◎〇３章有关ＱＣ手法

～ＱＣ七大工具/新ＱＣ七大工具～8485第4章

NH小组活动

４．１活动的内容

86通过Ｎｏｗ（现在）的认识,追求Ｎｅｘｔ（将来）的课题，持续创造ＮｅｗＨｏｎｄａＮＨ小组活动是以激发人才活力为主题，是始终秉承创立之初倡导的「尊重个性」的具体活动之一。

1973年～テキストＰ５９４章ＮＨサークル活動教材Ｐ６３87最高TopManagement上下TopDown管理职Manager下上Bottom-up员工Associates自主活动Activitiesonone’sowninitiative职位JobpositionTQMテキストＰ６０４章ＮＨ小组活动

NH小组与QC小组的不同点

教材Ｐ６３ＴＱＭ与ＮＨ小组（1998～）NH小组活动NHCircleActivitiesQC小组活动QCCircleActivities88

有效的利用每一个职工的不同特点，构筑明快和有工作价值