2018一建管理重点-掌握必过

1、 年一级建造师执业资格考试建设工程项目管理教材重要知知识点掌掌握必过过二零一八年年六月项目的实施施阶段包包括设计计前的准准备阶段段，设计阶阶段，施工阶阶段，动用前前的准备备阶段和和保修期期。项目实施阶阶段管理理的主要要任务是是通过管管理使项项目的目目标得以以实现。建设工程项项目管理理的时间间范畴是是建设工工程项目目的实施施阶段。建设工程项项目管理理的内涵涵是：自项项目开始始至项目目完成，通过项目策划和项目控制，以项目的费用目标，进度目标和质量目标得以实现。项目实施阶阶段管理理的只要要任务：通过管管理使项项目目标标得以实实现项目管理的的核心任任务是项项目的目目标控制制建设工程管管理工作作是一种种

2、增值服务务工作，其其核心任任务是为为工程的的建设和和使用增增值P38 项项目策划划 为项目目建设的的决策和和实施增增值业主方的项项目管理理往往是是该项目目的项目目管理的的核心全寿命周期期包括项项目的决决策阶段段（DM），实施施阶段（PM）和和使用阶阶段（FM）。项目立项是是项目决决策的标标志。决策阶阶段管理理工作的的主要任任务是确确定项目目的定义义。工程项目管管理的工工作仅限限于在项项目实施施期的工工作，建建设工程程管理则则涉及项项目全寿寿命期。P38 项项目策划划 为项目目建设的的决策和和实施增增值一主方项项目管理理的目标标和任务务业主方项目目管理服服务于业业主的利利益，其其项目管管理的目目

3、标包括括项目管管理的投投资目标标，进度目目标和质量目目标。其其中投资资目标指指的是项项目的总总投资目目标，进进度目标标指的是是项目动动用的时时间目标标，也既既项目交交付实用用的时间间目标。如工厂建可以投入生产，道路建成可以通车，办公楼可以启用，旅馆可以开业的时间目标等。投资目标，进进度目标标和质量量目标直直接按既既有矛盾盾的一面面，也有有统一的的一面。它它们之间间的关系系是对立立统一关关系安全管理是是项目管管理中的的最重要要的任务务。管理任务：三控（投投资、进进度、质质量）三三管（安安全、合合同、信信息）一一协调（组组织和协协调）安安全管理理是项目目管理中中的最重重要的任任务 管 理 目目 标

4、利益对象成本进度质量总投资安全主要涉及阶阶段涉及阶段业主项目实施阶阶段业主设计方设计阶段项目实施阶阶段自己和整体体供货方施工阶段项目实施阶阶段自己和整体体施工方施工阶段无设计准备备阶段自己和整体体总承包方项目实施阶阶段自己和整体体P15工程总承包包方项目目管理的的内容：多选1、任命项项目经理理，组建建项目部部，编制制项目计计划2、实施设设计管理理，采购购管理，施施工管理理，运行行管理3、进行项项目范围围管理，进进度管理理，费用用管理，风风险管理理，沟通通和信息息管理，合合同管理理P17影响响一个系系统目标标实现的的主要因因素：组织、人、方法与与工具。控制项目目目标的主主要措施施包括组织织、管理

5、理、经济济、技术术措施，其其中组织织措施是最重要要的措施施组织论主要要研究系系统的组组织结构构模式和和组织分分工，以以及工作作流程组组织。常常用的组组织结构构模式包包括职能能组织结结构、线线性组织织结构、矩矩阵组织织结构。矩矩阵组织织结构是是一种较较新型的的模式，一一般用于于大的组组织系统统。P18组织论组织结构模模式指令关系1职能组织织结构2线性组织织结构3矩阵组织织结构静态组织分工1工作任务务分工2管理职能能分工静态工作流程组组织逻辑关系1管理工作作流程2信息处理理工作流流程3物质流程程组织动态组织与目标标的关系系：系统统的目标标决定了了系统的的组织，而而组织是是目标能能否实现现的决定定性

6、因素素。组织工具：项目结结构图、组组织结构构图、工工作任务务分工表表、管理理职能分分工表、工工作流程程图等。P22项目目结构的的编码依依据项目目结构图图 （举举一反三三：某某某结构的的编码依依据是某某某结构构图）项目结构图图和项目目结构的的编码是是编制其其他编码码的基础础P23组织论工具具连接方式反应内容矩形框含义义关系项目结构图图直线通过树状图图对项目目结构逐逐层分解解，反应应工作任任务工作任务工作任务组织结构图图单向箭线反应一个组组织系统统中各组组成部门门之间的的组织关关系工作部门指令关系合同结构图图双向箭线反应一个建建设项目目参与单单位之间间合同关关系参与单位合同工作流程图图单向箭线反应

7、一个组组织系统统中各项项工作之之间的逻逻辑关系系工作逻辑关系组织结构图图：反映映项目经经理和主主管部门门或主管管人员之之间的组组织关系系P20项目目结构图图分解原原则：多多选1、考虑项项目进展展的总体体部署2、考虑项项目的组组成3、有利于于项目实实施任务务4、有利于于项目目目标的控控制5、结合项项目管理理的组织织结构P23组织结构模模式指令源适用优点缺点职能组织多个小的组织直接和非直直接下属属下达指指令可能有多个个矛盾的的指令源源线性组织一个中型组织唯一的指令令源在特大型组组织中指指令路径径过长矩阵组织两个大型组织横向和纵向向下达指指令指令矛盾时时由最高高指挥协协调或决决策P28工作作任务分分

8、工 编制程程序：1、任务务分解 2、明明确各部部门人员员工作任任务 33、编制制分工表表工作任务分分工表中中应明确确各项工工作任务务由那个个工作部部门负责责，由哪哪些工作作部门配配合或参参与。管理职能分分工表是是用表的的形式反反映项目目管理班班子内部部项目经经理，各各工作部部门和各各工作岗岗位对各各项工作作任务的的项目管管理职能能分工，职职能分工工表可用用于企业业管理。P31管理理 ：1、提出问问题通过进进度计划划值和实实际值的的比较，发发现进度度推迟了了；2、筹划加快进进度有多多种可能能的方案案，如改改一班工工作制为为两班工工作制，增增加夜班班作业，增增加施工工设备和和改变施施工方法法，应对

9、对这三个个方案进进行比较较；3、决策从上述述三个可可能的方方案中选选择一个个将被执执行的方方案，即即增加夜夜班作业业；4、执行落实夜夜班施工工的条件件，组织织夜班施施工；5、检查检查增增加夜班班施工的的决策有有否被执执行，如如已执行行，则检检查执行行的效果果如何。P34工作作流程组组织包括括：（1）管理理工作流流程组织织，如投资资控制、进进度控制制、合同同管理、付付款和设设计变更更等流（2）信息息处理工工作流程程组织，如如与生成成月度进进度报告告有关的的数据处处理流程程；（3）物质质流程组组织，如如钢结构构深化设设计工作作流程，弱弱电工程程物资采采购工作作流程，外外立面施施工工作作流程等等。工

10、作流程图图用图的的形式反反映一个个组织系系统中各各项工作作之间的的逻辑关关系。P38项目目实施阶阶段策划划的任务务：是确确定如何何组织该该项目的的开发和和建设。项目决策阶阶段策划划的任务务：是定定义项目目开发和和建设的的任务和和意义。P42工程程总承包包基本出出发点：借鉴经经验，实实现组织织集成化化工程总承包包的主要要意义：核心是通通过设计计与施工工组织集集成，达达到增值值的目的的建设项目工工程总承承包方编编制项目目设计建建议书和和报价文文件。工程总承包包的工作作程序：项目启动项目初始阶阶段设计阶段采购阶段施工阶段试运行阶段段合同收尾：取得考考核证书书、办理理决算、清清理债权权债务、取取得履约

11、约证书项目管理收收尾：办办理项目目资料归归档、进进行项目目总结、对对项目人人员考核核评价、解解散项目目部P43施工工任务委委托模式式：1、施工工总承包包单位 2、施施工总承承包管理理单位、3平行委托 P46施工总承包包管理与与施工总总承包模模式的比比较区别点施工总承包包管理施工总承包包工作开展程程序设计图完成成部分后后可招标标，边招招标边施施工先进行设计计，完成成后招投投标，最最后施工工合同关系业主与总承承包管理理均可与与分包单单位签订订直接与分包包单位签签订分包单位的的选择和和认可若业主选择择，总承承包管理理单位认认可总承包单位位选择，业业主认可可对分包单位位的付款款若业主支付付，需经经总承

12、包包管理单单位认可可总承包单位位支付对分包单位位的管理理和服务务负责对现场场总体管管理和协协调，也也要负责责向分包包人提供供相应的的配合施施工的服服务施工总承包包管理的的合同价价格只确定施工工总承包包管理费费确定建筑安安装工程程造价施工总承包包的特点点：1、投资控控制方面面（1）投标标报价较较有依据据；（22）在开开工前就就有较明明确的合合同价，有有利于业业主的投投资控制制；（3）若在在施工过过程中发发生设计计变更，可可能会引引发索赔赔。2、进度控控制方面面：进度度落后，必必须等施施工图出出完3、质量控控制方面面：取决决于施工工总承包包单位的的管理水水平和技技术水平平。4、合同管管理方面面（1

13、）业主主只需要要进行一一次招标标，与施施工总承承包商签签约，因因此招标标及合同同管理工工作量将将会减小小；（2）“费费率招标标”实质上上是开口口合同，对对业主方方的合同同管理和和投资控控制十分分不利。二、施工总总承包管管理施工总承包包管理模模式的特特点：投资控制方方面（1）一部部分施工工图完成成后，进进行该部部分工程程的招标标，分包包合同的的投标报报价和合合同价以以施工图图为依据据；（2）只确确定施工工总承包包管理费费，而不不确定工工程总造造价，这这可能成成为业主主控制总总投资的的风险；（3）由业业主与分分包人直直接签约约，可能能增加业业主方的的风险；进度控制方方面：有有利于提提前开工工，有利

14、利于缩短短建设周周期。质量控制方方面：（1）质量控制由施工总承包管理单位进行；（2）符合质量控制的“他人控制”的原则，对质量控制有利；（3）各分包之间的关系可由施工总承包管理单位负责，可减轻业主方管理的工作量。4、合同管管理方面面（1）所有有分包的的招标投投标、合合同谈判判以及签签约工作作均由业业主负责责，业主主方的招招标及合合同管理理工作量量较大；（2）对分分包人的的工程款款支付可可由施工工总包管管理单位位或业主主支付，前前者有利利于施工工总包管管理单位位对分包包人的管管理。5、组织与与协调方方面：由由施工总总承包管管理单位位负责对对所有分分包人的的管理及及组织协协调，大大大减轻轻业主方方的

15、工作作。P47物资资采购程程序多选选：1、明确确产品要要求、采采购分工工 2、采采购策划划，编制制计划 3、选选择供应应单位 4、确确定供应应单位 55、签订订采购合合同 66、运输输 验证 移交产产品 77、处置置不合格格产品 8、采采购资料料归档 P48建设设工程项项目管理理规划是是指导项项目管理理工作的的纲领性性文件， 建设工程项项目管理理规划涉涉及项目目整个实实施阶段段，它属属于业主主方项目目管理的的范畴。如如果采用用建设项项目工程程总承包包的模式式，业主主方也可可以委托托建设项项目工程程总承包包方 编制建设设工程项项目管理理规划，因因为建设设项目工工程总承承包方的的工作涉涉及项目目整

16、个实实施阶段段。项目管理规规划应包包括项目目管理规规划大纲纲（都有有规划二二字）和和项目管管理实施施规划（计计划、方方案、措措施）两两类文件件。P51（11）“项目管管理规划划大纲应应由组织织的管理理层或组组织委托托的项目目管理单单位 编制”；（2）“项项目管理理实施规规划应由由项目经经理组织织编制”。项目管理规规划大纲纲的编制依依据：可行性研究究报告；设计文件、标标准、规规范与有有关规定定；招标文件及及有关合合同文件件；相关市场信信息与环环境信息息。P52项目目管理实实施规划划的编制依依据：项目管理规规划大纲纲；项目条件和和环境分分析资料料；工程合同及及相关文文件；同类项目的的相关资资料。1

17、Z20110600 施工工组织设设计的内内容和编编制方法法P52施工工组织设设计基本本内容：1、工程程概况 2、施施工部署署及施工工方案 3、施施工进度度计划（时时间上） 4、施工平平面图（空空间上）5、主要技术经济指标简单的工程程：只编编制施工工方案、施施工进度度计划、施施工平面面图分部分项施施工组织织设计：特别重重要的。技技术复杂杂的、采采用新工工艺法P55施工工组织总总设计的的编制程程序：（先先部署后后方案；先方案案后计划划，先进进度后资资源） 必考排排序。P5612010070 建设工工程项目目目标的的动态控控制项目目标的的动态控控制是项项目管理理最基本本的方法法论。动态控制工工作程序

18、序：1、目标分分解，确确定计划划中2、收集实实际值3、计划值值与实际际值比较较4、如有偏偏差，采采取纠偏偏措施5、如有必必要，进进行项目目目标的的调整项目目标动动态控制制的纠错错措施主主要包括括：（1）组织织措施，如如调整项项目组织织结构、任任务分工工、管理理职能分分工、工工作流程程和项目目管理班班子人员员等；PP57（2）管理理措施，如如调整进进度管理理的方法法和手段段，改变变施工管管理和强强化合同同管理等等；（3）经济济措施，如如落实加加快工程程施工进进度所需需的资金金等；（4）技术术措施，如如调整设设计、改改进施工工方法和和改变施施工机具具等。项目目标的的动态控控制的核核心是采采取纠偏偏

19、措施P59IZZ20110800施工企企业项目目经理的的工作性性质、任任务和责责任取得建造师师注册证证书的人人员是否否担任工工程施工工的项目目经理，由由企业自自主决定定。大中中型建造师是一一种专业业人士的的名称，而而项目经经理是一一个工作作岗位上上的名称称，国际上项目目经理不不是技术术岗位，而而是一个个管理岗岗位P61项目目管理目目标责任任书编制制依据1、项目合合同文件件；2、组织的的管理制制度；3、项目管管理规划划大纲；4、组织的的经营方方针和目目标。P61项目目经理的的职责：项目管理目目标责任任书规定定的职责责编制项目管管理实施施规划对资源进行行动态管管理授权内的利利益分配配参与工程竣竣工

20、验收收接受审计协助检查、鉴鉴定、评评奖申报报工作P62项目目经理的的权限：4参与 33授权 11制定 11组织1、参与项项目招标标、投标标和合同同签订；2、参与组组建项目目经理部部；3、主持项项目经理理部工作作；4、决定授授权范围围内的项项目资金金的投入入和使用用；5、制定内内部计酬酬办法；6、参与选选择并使使用具有有相应资资质的分分包人；7、参与选选择物资资供应单单位；8、在授权权范围内内协调与与项目有有关的内内、外部部关系；9、法定代代表人授授予的其其他权力力。项目经理由由于主观观原因，或或由于工工作失误误有可能能承担法法律责任任（政府主管管部门追追究）和和经济责责任（企业追究究）。P66

21、资源源管理包包括：人人力资源源、材料料、机械械设备、技技术、资资金管理理（5M，人人、材、物物机械技、钱钱资金）项目资源管管理的全全过程包包括：项项目资源源计划、配配置、控控制、处处置。项目人力资资源管理理的全过过程包括括：项目目人力资资源管理理计划、管理控控制和管理考考核。项目人力资资源管理理的目的的 调动所所有参与与人的积积极性P67自用用工之日日起签订订书面劳劳动合同同。人员员变更的的，7个工作作日内在在企业信信息管理理系统中中作出相相应变更更P68IZZ20110900建设工工程项目目的风险险和风险险管理的的工作流流程风险量放映映不确定定的损失失程度和和损失发发生的概概率风险等级评评估

22、表 必考P69风险险类型：（常考考）1、组织风风险：人人员能力力、经验验、组织织2、经济与与管理风风险：合同、资资金、安安全3、工程环环境风险险：自然灾灾害、地地质、气气象、火火灾、爆爆炸4、技术风风险：勘勘测文件件、设计计文件、施施工方案案、物资资、机械械P70风险险管理的的工作流流程1、风险识识别：收收集信息息，确定定风险因因素，编编制评估估报告2、风险评评估：分析因因素发生生的概率率和损失失量，确确定风险险量和风风险等级级3、风险响响应：规规避、减减轻、自自由、转转移，向向保险公公司投保保是风险险转移4、风险控控制：收收集与风风险相关关信息，预测可能发生的风险，监控P71IZZ20111

23、000建设监监理的工工作性质质、建设设工作任任务和工工作方法法我国的工程程监理属属于国际际上业主主方项目目管理的的范畴。在在国际上上把这类类服务归归为工程程咨询（工工程顾问问）服务务。工程监理有有如下几几个特点点：1、服务性性，2、科学性性3、独立性性 不依依附性4、公平性性 在维维护业主主的合法法权益时时，不损损害承包包商的合合法权益益未经总监理理工程师师签字，建建设单位位不拨付付工程款款，不进进行竣工工验收。P72监理理单位应应当审查查施工组组织设计计中的安安全技术术措施或或者专项项施工方方案是否否符合工工程建设设强制性性标准只有总监可可以下达达工程暂暂停指令令P74建设设单位应应当将委委

24、托的工工程监理理单位、监理的的内容及及监理权权限，书面通通知被监监理的建建筑施工工企业。“监理人员员认为工工程施工工不符合合工程设设计要求求，施工技技术标准准和合同约约定的，有有权要求求建筑施施工企业业改正。监理人员发发现设计计不符合合建筑工工程质量量标准或或者合同同约定的的质量要要求的，应应当报告告建设单单位要求求设计单单位改正正。”工程建设监监理规划划：签订委委托监理理合同及及收到设设计文件件后开始始编制，由由总监主主持编制制，经监理理单位技技术负责责人审核核批准，在在召开第第一次工工地会议议前报送送业主。监理细则：中型以以上或专专业性较较强工程程开工前前编制。由由专业监监理工程程师编制制

25、，总监监批准P76IZZ20220000建设工工程项目目施工成成本控制制IZ20220111间接成本：是非直直接用于于也无法法直接计计入工程程对象，但但为进行行工程施施工所必必须发生生的费用用，包括括管理人人员工资资、办公公费、差差旅交通通费等。施工成本管管理是在在保证工工期和质质量的前前提下采采取相应应的管理理措施施工成本管管理的任任务和环环节主要要包括：（1）施工工成本预预测（2）施工工成本计计划（3）施工工成本控控制（4）施工工成本核核算（5）施工工成本分分析（6）施工工成本考考核P77施工工成本计计划是建建立施工工项目成成本管理理责任制制、开展展成本控控制和核核算的基基础，它它是该项项

26、目降低低成本的的指导文文件是设立目目标成本本的依据据。施工成本计计划一般般下有以以下三类类指标：（1）成本本计划的的数量指标标，（数数值 指标）（2）成本本计划的的质量指标标，（比比值 降低率率）（3）成本本计划的的效益指标标，（差差值 降低额额）P78施工工成本控控制应贯贯穿于项项目从投投标阶段段开始直直至竣工工验收的的全过程程。成本控制的的目标：合同文文件、成成本计划划成本控制的的动态资资料：进度报报告、工工程变更更与索赔赔资料四、施工成成本核算算：一是是按照规规定的成成本开支支范围对对施工费费用进行行归集和和分配，计计算出施施工费用用的实际际发生额额；二是根据成成本核算算对象，采采用适当

27、当的方法法，计算算出该施施工项目目的总成成本和单位成成本。P79施工工成本一一般以单单位工程程为成本本核算对对象形象进度、产值统统计、实际成成本归集集三同步步，即三三者的取取值范围围应是一一致的。形象进度表达的工程量、统计施工产值的工程量和实际成本归集所依据的工程量增色应是相同的数值。竣工工程的的成本核核算，应应区分为为竣工工工程现场场成本（项项目经理理部核算算）和竣竣工工程程完全成成本（企企业财务务核算），分分别由项项目经理理部和企企业财务务部门进进行核算算分析，其其目的在在于分别别考核项项目管理理绩效和和企业经经营绩效效。施工成本分分析是在在施工成成本核算算的基础础上，寻寻求进一一步降低低

28、成本的的途径，包包括有利利偏差的的挖掘和和不利偏偏差的纠纠成本偏差的的控制：分析是是关键，纠纠偏是核核心成本控制：分析是是核心 P911P80成本本偏差分分为局部部成本偏偏差和累计成成本偏差差。分析成成本偏差差的原因因应采取取定性和和定量相相结合的的方法施工成本考考核是衡衡量成本本降低的的实际成成果，也也是对成成本指标标完成情情况的总总结和评评价。成本考核的的主要指指标：成本降降低额和和降低率率成本核算是是对成本本计划能能否实现现的最后后检验成本考核是是实现成成本目标标的保证证时段施工成本管管理的最最根本最最重要的的基础工工作：建立成成本管理理责任体体系成本考核也也可分别别考核组组织管理理层和

29、项目经经理部。成本预测是是成本决决策的前前提，成成本计划划是成本本决策所所确定目目标的具具体化。P81成本本管理措措施： 组织织措施 、技术措施施、经济济措施、合合同措施施。组织措施：落实责责任、人人员、权权利等。一一般不需需要增加加额外的的费用，运运用得当当可以收收到良好好的效果果。技术措施：方案、降降低材料料消耗、机机械、降降低成本本经济措施：风险分分析、资资金计划划、控制制开支、及及时签证证、结算算等。经经济措施施是最易易为人们们所接受受和采用用的措施施。合同措施：合同结结构、仔仔细考虑虑影响成成本和效效益的因因素、防防止被对对方索赔赔、寻求求索赔机机会。P82IZZ20220211施工

30、成成本计划划的类型型一、竞争性性成本计计划即工程项目目投标及及签订合合同阶段段的估算算成本计计划二、指导性性成本计计划即选派项目目经理阶阶段的预预算成本本计划，是是项目经经理的责责任成本本目标。三、实施性性计划成成本即项目施工工准备阶阶段的施施工预算算成本计计划，它它以项目目实施方方案为依依据，落落实项目目经理责责任目标标为出发发点，采采用企业业的施工工定额通通过施工工预算的的编制而而形成的的实施性性施工成成本计划划。施工预算不不同于施施工图预预算施工预算施工图预算算编制依据不不同施工定额预算定额适用范围不不同施工企业内内部社会都可以以使用作用不同签发任务书书、考核核工效等等 p882投标报价

31、的的主要依依据P83“两两算”对比的的方法有有实物对对比（人人材机消消耗量对对比）和和金额对对比法（人人材机费费用对比比）“两算”对对比的内内容如下下： （1）人工工量及人人工费的的对比分分析 一般般施工预预算低于于施工图图预算（2）材料料消耗量量及材料料费的对对比分析析 一般施施工预算算低于施施工图预预算（3）施工工机械费费的对比比分析 施施工预算算按实际际 施工工图预算算按计价价定额（4）周转转材料使使用费的的对比分分析。施施工预算算模板按按面积 施工工图预算算按砼体体积施工成本计计划的编编制依据据：P884 必必考施工成本计计划编制制以成本预预测为基础，关关键是确确定目标标成本P85施工

32、工成本可可以按成成本构成成分解为为人工费费、材料料费、施施工机械械使用费费、措施施项目费费和企业业管理费费等。P87 施施工成本本计划表表示方式式：时标标网络、成成本积累累曲线（S曲线）P88一般般而言，所所有工作作都按最最迟开始始时间开开始，对对节约资资金贷款款利息是是有利的的，但同同时，也也降低了了项目按按期竣工工的保证证率。P90施工工成本控控制施工成本控控制的依依据包括括以下内内容：1、工程承承包合同同 2、施工工成本计计划 3、进度度报告4、工程变变更 5、施工工组织设设计 6、分包包合同P91 IZZ20220322施工成成本控制制的步骤骤1、比较：计划与与实际比比较2、分析：成本

33、控控制核心心工作。找找出偏差差原因3、预测：估计所所需总费费用4、纠偏：最实质质性的一一步。采采取措施施（组织织、经济济、技术术、合同同）5、检查：跟踪检检查，了了解纠偏偏措施执执行情况况P90 施工成成本控制制：人、材材、机、分分包费（一）人工工费的控控制人工费的控控制实行行“量价分分离”的方法法，通过过劳务合合同进行行控制。控制人工费费的方法法（1）制定定先进合合理的企企业内部部劳动定定额，（2）提高高生产人人工的技技术水平平和作业业队的组组织管理理水平，（3）加强强职工的的技术培培训和多多种施工工作业技技能的培培训，（4）实行行弹性需需求的劳劳务管理理制度（二）材料料费的控控制材料费控制

34、制同样按按照“量价分分离”原则，控控制材料料用量和和材料价价格。1、材料用用量的控控制（1）定额额控制：限额领领料（2）指标标控制：没有消消耗定额额的，按按指标控控制（3）计量量控制：收发和和投料计计量（4）包干干控制：小型零零星材料料。P94二、赢赢得值（挣挣值）法法1、费用偏偏差（CCV）=已完工工作预算算费用（BCWP）-已完工作实际费用（ACWP）2、进度偏偏差（SSV）=已完工工作预算算费用（BCWP）-计划工作预算费用（BCWS）3、费用绩绩效指数数（CPPI）4、进度绩绩效指数数（SPPI）费用（进度度）偏差差仅适合合于对同同一项目目作偏差差分析，是是绝对偏偏差。费费用（进进度）

35、绩绩效指数数反映的的是相对对偏差，可可在同一一项目和和不同项项目比较较中均可可采用。三、偏差分分析的表表达方法法：常用用的有横横道图法法、表格格法和曲曲线法（一）横道道图法横道图法具具有形象象、直观观、一目目了然等等优点。但但这种方方法反映映的住处处量少，一一般在项项目的较较高管理理层应用用。（二）表格格法 （最常用用的方法法）表格法有如如下优点点：1、灵活、应应用性强强 2、信息息量大 3、表格格处理可可借助于于计算机机P102费用偏差的的原因：P1002费用偏差纠纠偏措施施：寻找新的、更更好更省省的、效效率更高高的设计计方案购买部分产产品，而而不是采采用完全全由自己己生产的的产品重新选择供

36、供应商改变实施过过程变更工程范范围索赔P104成成本分析析施工成本的的依据：1、会计核核算会计核算主主要是价价值核算算。2、业务核核算业务核算的的范围最最广，会计和和统计核核算一般般是对已已经发生生的经济济活动进进行核算算，而业业务核算算，不但但可以对对已经发发生的，而而且还可可以对尚尚未发生生或发正正在发生生的经济济活动进进行核算算。它的的特点是是对个别别的经济济业务进进行单项项核算。 业务核算的目的在于迅速取得资料，及时采取措施调整3、统计核核算施工成本分分析的基基本方法法包括比较较法、因素分分析法、差额计计算法、比率法法等。P107综合成本分分析（一一至四）：（一）分部部分项工工程成本本

37、分析分部分项工工程成本本分析是是施工项项目成本本分析的的基础。分分部分项项工程成成本分析析的对象象为已完成成分部分分项工程程。分析析的方法法是：进进行预算算成本、目标成成本和实际成成本的“三算”对比，分分别计算算实际偏偏差和目目标偏差差，分析析偏差产产生的原原因，为为今后的的分部分分项工程程成本寻寻求节约约途径。不可能也没没有必要要对每一一个分部部分项工工程都要要进行成成本分析析。P108（二）月（季季）度成成本分析析定期的、经经常性的的中间成成本分析析。月（季季）度成成本分析析的依据据是当月月（季）的的成本报报表。（三）年度度成本分分析企业成本要要求一年年结算一一次，不不得将本本年成本本转入

38、下下一年度度。年度成本分分析的依依据是年年度成本本报表（四）竣工工成本的的综合分分析以各单位工工程竣工工成本分分析资料料为基础础单位工程竣竣工成本本分析，应应包括以以下三方方面内容容：1、峻工成成本分析析；2、主要资资源节超超对比分分析；3、主要技技术节约约措施及及经济效效果分析析。P109进进度控制制顺序：（11）进度目标标的分析析和论证证，其目目的是论论证进度度目标是是否合理理，进度度目标是是否可能能实现。如如果经过过科学的的论证，目目标不可可能实现现，则必必须调整整目标；（2）在收收集资料料和调查查研究的的基础上上编制进进度计划划；（3）进度度计划的的跟踪检检查与调调整；IZ203301

39、11项目进进度控制制的目的的进度控制的的目的是是通过控控制以实实现工程程的进度度目标。在在工程施施工实践践中，必必须树立立和坚持持一个最最基本的的工程管管理原则则，即在在确保工工程质量量的前提提下，控控制工程程的进度度。P110IIZ20030112项目目进度控控制的任任务业主方进度度控制的的任务是是控制整整个项目目实施阶阶段的进进度，包括控制制设计准准备阶段段的工作作进度、设设计工程程进度、施施工进度度、物资资采购工工作进度度，以及及项目动动用前准准备阶段段的工作作进度。设计方进度度控制的的任务是是依据设设计任务务委托合合同施工方进度度控制的的任务是是依据施施工任务务委托合合同供货方进度度控

40、制的的任务是是依据供供货合同同P111不不同类型型的建设设工程项项目进度度计划系系统一、由不同同深度的的计划构构成进度度计划系系统，包包括：1、总进度度规划（计计划）；2、项目子子系统进进度规划划（计划划）；3、项目子子系统中中的单项项工程进进度计划划等。二、由不同同功能的的计划构构成进度度计划系系统，包包括：1、控制性性进度规规划（计计划）；2、指导性性进度规规划（计计划）；3、实施性性（操作作性）进进度计划划等。三、由不同同项目参参与方的的计划构构成进度度计划系系统：业业主、设设计、施施工、采采购、供供货四、由不同同周期的的计划构构成进度度计划系系统：55年、年年、季度度、月度度和旬P11

41、2为为使业项项目各参参与方方方便快捷捷地获取取进度信信息，可可利用项项目信息息门户作作为基于于互联网网的信息息处理平平台辅助助进度控控制。IZ20330211项目总总进度目目标论证证的工作作内容建设工程项项目的总总进度目目标指的的是整个个工程项项目的进进度目标标，它是是在项目目决策阶阶段项目目定义时时确定的的。建设设工程项项目总进进度目标标的控制制是业主主方（工工程总承承包方）项目管理的任务。在进行建设工程项目总进度目标控制前，首先应分析和论证进度目标实现的可能性。P113总进度目标标论证并并不是单单纯的总总进度规规划的编编制工作作，它涉涉及许多多工程实实施的条条件分析析和工程程实施策策划方面

42、面。大型建设工工程项目目总进度度目标论论证的核心工工作是通通过编制制总进度度纲要论论证总进进度目标标实现的的可能性性。总进度纲要要的主要要内容包包括：1、项目实实施的总总体部署署； 2、总进度规规划；3、各子系系统进度度规划； 4、确定定里程碑碑事件的的计划进进度目标标；5、总进度度目标实实现的条条件和应应采取的的措施等等。建设工程项项目总进进度目标标论证的的工作步步骤如下下：（顺顺序排列列）必考考1、调查确确定和收收集资料料；2、项目结结构分析析；3、进度计计划系统统的结构构分析；4、项目的的工作编编码；5、编制各各层进度度计划；6、协调各各层进度度计划的的关系，编编制总进进度计划划；7、若

43、所编编制的总总进度计计划不符符合项目目的进度度目标，则则设法调调整；8、若经过过多次调调整，进进度目标标无法实实现，则则报告项项目决策策者。P114项项目的工工作编码码指的是是每一个个工作项项的编码码，编码码有各种种方式，编编码时应应考虑下下述因素素：1、对不同同计划层层的标识识；2、对不同同计划对对象的标标识（如如不同子子项目）；3、对不同同工作的的标识（如如设计工工作、招招标工作作和施工工工作等等）横道图进度度计划的的编制方方法横道图进度度计划法法也存在在一些问问题，如如：1、工序（工工作）之之间的逻逻辑关系系可以设设法表达达，但不不易表达达清楚；2、适用于于手工编编制计划划；3、没有通通

44、过严谨谨的进度度计划时时间参数数不算，不不能确定定计划的的关键工工作、关关键路线线与时差差；4、计划调调整只能能用手工工方式进进行，其其工作量量较大5、难以适适应大的的进度计计划系统统。P116一、双代号号网络计计划：总总时间最最长的线线路为关关键线路路。实线线表示工工作为了正确地地表达图图中工作作之间的的逻辑关关系，往往往需要要应用虚虚箭线，虚箭线是实际工作中并不存在的一项虚设工作，故它们既不占用时间，也不消耗资源，一般起着工作之间的联系、区分和断路三个作用。二、双代号号时标网网络计划划：关键键线路：无波形形线的线线路1、时标网网络计划划中应以以实箭线线表示工工作，以以虚箭线线表示虚虚工作，

45、以以波形线线表示工工作的自自由时差差。时标网络计计划中虚虚工作必必须以垂垂直方向向的虚箭箭线表示示，有自自由时差差时加波波形线表表示。三、单代号号网络计计划单代号网络络图是以以节点及及其编号号表示工工作，以以箭线表表示工作作之间逻逻辑关系系，剪线线不占时时间。单代号网络络图与双双代号网网络图相相比，具具有以下下特点：工作之间的的逻辑关关系容易易表达，且且不用虚虚箭线，故故绘图较较简单；由于工作持持续时间间表示在在接点之之中，没没有长度度，故不不够直观观。一、关键工工作关键工作指指的是网网络计划划中总时时差最小小的工作作。当计计划工期期等于计计算工期期时，总总时差为为零的工工作就是是关键工工作。

46、当计算工期期不能满满足计划划工期时时，可设设法通过过压缩关关键工作作的持续续时间，以以满足计计划工期期要求。在在选择缩缩短持续续时间的的关键工工作时，宜宜考虑下下述因素素：1、缩短持持续时间间而不影影响质量量和安全全的工作作；2、有充足足备用资资源的工工作；3、缩短持持续时间间所需增增加的费费用相对对较少的的工作等等。IZ20330355时差的的运用总时差TFF指的是是在不影影响总工工期的前前提下，本本工作可可以利用用的机动动时间。自由时差FFF指的的是在不不影响其其紧后工工作最早早开始时时间的前前提下，本本工作可可以利用用的机动动时间。FF=紧后后工作最最早开始始时间本工作作的最早早完成时时

47、候取小小值。P141二二、进度度计划的的调整（多多选题）（一）网络络计划调调整的内内容1、调整关关键线路路的长度度；2、调整非非关键工工作时差差；3、增、减减工作项项目；4、调整逻逻辑关系系；5、重新估估计某些些工作的的持续时时间；6、对资源源的投入入作相应应调整。（二）网络络计划调调整的方方法1、调整关关键线路路的方法法（多选选）（1）在尚尚未完成成的关键键工作中中，选择择资源强强度小或或费用低低的工作作缩短其其持续时时间，并并重新计计算未完完成部分分的时间间参数，将将其作为为一个新新计划实实施。（2）当关关键线路路的实际际进度比比计划进进度提前前时，若若不拟提提前工期期，应选选用资源源占用

48、量量大或者者直接费费用高的的后续关关键工作作，适当当延长其其持续时时间，以以降低其其资源强强度或费费用；当当确定是是要提前前完成计计划时，应应将计划划尚未完完成的部部分作为为一个新新计划，重重新确定定关键工工作的持持续时间间，按新新计划实实施。项目进度控控制的组组织措施施：部门、人人、分工工、流程程、会议议管理措施：管理的的方法、手手段、工工程网络络计划、承承发包模模式、风风险管理理、信息息技术经济措施：资金、激激励、资资源技术措施：设计技技术（设计理理念、设设计技术术路线、设设计方案案）、施工工技术（施工技技术、施施工方法法、施工工机械）P145质质量控制制一、质量和和质量管管理1、质量是是

49、指一组组固有特特性满足足要求的的程度。2、质量管管理：包包括制定定质量方方针和质质量目标标，以及及质量策策划、质质量控制制、质量量保证和和质量改改进行等等一系列列工作。3、质量方方针：组组织最高高者的质质量宗旨旨、经营营理念和和价值观观的反映映。在质量方针针的指导导下制定定质量手手册、程程序性管管理文件件、质量量记录二、质量控控制1、质量控控制是质质量管理理的一部部分，是是致力于于满足质质量要求求的一系系列相关关活动。2、建设工工程项目目的质量量总目标标，是业业主的建建设意图图来确定定的。各各方均应应围绕着着致力于于满足业业主要求求的质量量总目标标而努力力P146 3、质量控控制活动动涵盖作作

50、业技术术活动和和管理活活动。4、质量控控制是质质量管理理的一部部分而不不是全部部IZ20440122全面质质量管理理思想和和方法的的应用一、全面质质量管理理（TQQC）的的思想TQC的主主要特点点是以顾客客满意为为宗旨；领导参参与质量量方针和和目标的的制定；提倡预预防为主主、科学管管理、用用数据说说话等。 三全管理（一）全面面质量管管理 项目目参与各各方（二）全过过程质量量管理 从从源头抓抓起（三）全员员参与质质量管理理 运用目目标管理理方法，将将组织的的质量总总目标逐逐级进行行分解，使使之形成成自上而而下的质质量目标标分解体体系和自自下而上上的质量量目标保保证体系系。二、质量管管理的PPDC

51、AA循环（一）计划划P（Plaan）计划由目标标和实现现目标的的手段组成成。质量量管理的的计划包包括确定定质量目目标和制制定实际际质量目目标的行行动方案案两方面面。（二）实施施D（Do） 目标标值转换换为实际际值行动方案的的部署和和交底。严严格执行行计划的的行动方方案，规规范行为为，把质质量管理理计划的的各项规规定和安安排落实实到具体体的资源源配置和和作业活活动中去去。（三）检查查C（Cheeck）一是检查是是否严格格执行了了计划的的行动方方案；二二是检查查计划执执行的结结果。（四）处置置A(AActiion)处置分纠偏偏和预防防改进两两个方面面。P148IZ20440200建设工工程项目目质

52、量控控制体系系IZ20440211项目质质量的形形成过程程和影响响因素分分析一、建设工工程项目目质量的的基本特特性 四个（一）反映映使用功功能的质质量特性性平面空间布布局、通通风采光光性能、生生产能力力、工艺艺流程（二）反映映安全可可靠的质质量特性性防腐蚀、防防坠、防防火、防防盗、防防辐射（三）反映映文化艺艺术的质质量特性性建筑造型、立立面外观观、文化化内涵、时时代表征征、装修修装饰、色色彩视觉觉（四）反映映建筑环环境的质质量特性性工业厂区、学学校、交交通枢纽纽、航运运港区、高高速公路路；建筑筑质量包包括项目目用地范范围、交交通组织织、绿化化景观、节节能环保保；追求求与周边边环境的的协调性性和

53、适应应性。P149二二、建设设工程质质量的形形成过程程（一）质量量需求的的识别过过程在建设项目目决策阶阶段，主主要包括括建设项项目发展展策划、可可行性研研究、建建设方案案论证和和投资决决策。质质量目标标的决策策是建筑筑单位（业业主）或或项目法法人的质质量管理理职能。（二）质量量目标的的定义过过程建设工程项项目质量量目标具具体的定定义过程程，首先先是建设设工程设设计阶段段。另一方面，承承包方也也会为了了创品牌牌工程或或根据业业主的创创优要求求及具体体的情况况来确定定工程项项目的质质量目标标，策划划精品工工程的质质量控制制。（三）质量量目标的的实现过过程建设工程项项目质量量目标实实现的最最重要和和

54、最关键键的过程程是在施施工阶段段，包括括施工准准备过程程和施工工作业技技术活动动过程。P150三三、建设设工程项项目质量量的影响响因素：包括人人的因素素，技术术因素，管管理因素素，环境境因素和和社会因因素等。（一）人的的因素（自自然人、单单位） 可控因因素 可控不不可控每每年必考考（二）技术术因素 可控控因素（三）管理理因素：决策因因素和组组织因素素。可控控因素（四）环境境因素：自然环环境；劳动作作业环境境；管理环环境。 可控因因素（五）社会会因素：不可控控因素P151（一一）建设设工程项项目质量量控制体体系（1）、建建设工程程项目质质量控制制体系是是以工程程项目为为对象，由由工程项项目实施施

55、的总组组织者负负责建立立的面向向项目对对象开展展质量控控制的工工作体系系；（2）、建建设工程程项目质质量控制制体系是是建设工工程项目目管理组组织的一一个目标标控制体体系.（3）建设设工程项项目质量量控制体体系是一一个一次次性的质质量控制制工作体体系，不不同于企企业的质质量管理理体系。工程项目质质量控制制体系的的特点（与与企业质质量控制制的不同同）建立的目的的不同、服服务的范范围不同同、控制制的目标标不同、作作用的时时效不同同、评价价的方式式不同P152二二、建设设工程项项目质量量控制体体系的建建立：由由建设单单位或者者工程总总承包企企业的项项目管理理机构负负责建立立（一）建立立原则1.分层次次

56、规划原原则2.目标分分解原则则3.质量责责任制原原则4.系统有有效性原原则（二）建立立程序1.建立系系统质量量控制网网络：明明确系统统各层面面的建设设工程质质量控制制负责人人。2.制定质质量控制制制度：质量控控制例会会制度、协协调制度度、报告告审批、质质量验收收制度和和质量信信息管理理制度。3.分析质质量控制制界面：静态界界面（法法律法规规、合同同条件、内内部分工工）和动动态界面面（责任任划分）4.编制质质量控制制计划：建设工工程项目目管理总总组织者者负责主主持编制制建设工工程项目目总质量量计划。P154三、建设工工程项目目质量控控制体系系的运行行（一）运行行环境1.建设工工程的合合同结构构

57、2.质量管管理的资资源配置置 3.质量量管理的的组织制制度（二）运行行机制1、动力机机制（核核心机制制 必考）；2、约束束机制；3、反馈馈机制；4、持续续改进机机制动力机制是是建设工工程项目目质量控控制体系系运行的的核心机机制，它它来源于于公正、公公开、公公平的竞竞争机制制和利益益机制的的制度设设计或安安排。P155IIZ20040223施工工企业质量量管理体体系的建建立与认认证一、质量管管理八项项原则（一）以顾顾客为关关注焦点点 （二）领领导作用用 （三三）全员员参与 （四四）过程程方法 （五）管管理的系系统方法法（六）持续续改进 持持续改进进总体业业绩是组组织的一一个永恒恒目标。 （七）基

58、于事实的决策方法（八）与供供方互利利的关系系二、质量管管理体系系文件构构成（一）质量量方针和和质量目目标（二）质量量手册：纲领性性文件(三)程序序性文件件：是质质量手册册的支持持性文件件，是企企业各职职能部门门为落实实质量手手册要求求而对定定的细则则，企业业为落实实质量管管理工作作而建立立的各项项管理标标准、规规章制度度都属于于程序文文件的范范畴。（四）质量量记录质量记录是是产品质质量水平平和质量量体系中中各项质质量活动动进行及及结果的的客观反反映。可可追溯性性三、企业质质量管理理体系的的建立和和运行4.质量体体系的内内部审核核程序的的目的：1、评价质质量管理理程序的的执行情情况及适适用性；2

59、、揭露过过程中存存在的问问题，为为质量改改进提供供依据；3、检查质质量体系系运行的的信息；4、向外部部审核单单位提供供体系有有效的证证据。P158四四、业质质量管理理体系的的认证与与监督（一）企业业质量管管理体系系认证的的意义质量认证制制度是由由公正的的第三方方认证机机构对企企业的产产品及质质量体系系做出正正确可靠靠的评价价企业质量管管理体系系获准认认证的有有效期为为3年。P159获获认证后后的质量量管理体体系的维维持与监监督管理理内容：1企业通报报2.监督检检查：定定期检查查通常是是每年一一次，不不定期检检查视需需要临时时安排。3.认证注注销：注注销是企企业的自自愿行为为。4.认证暂暂停：不

60、不符合认认证要求求情况是是采取的的警告措措施。5.认证撤撤销：撤撤销认证证的企业业一年后后可重新新提出认认证申请请。6复评：继续延延长，提提出复评评申请7.重新换换证：出出现体系系认证标标准变更更、体系系认证范范围变更更、体系系认证证证书持有有者变更更，可按按规定重重新换证证。P159项项目施工工质量控控制一、施工阶阶段质量量控制的的目标建设工程项项目施工工阶段质质量控制制：施工工准备、施施工、竣竣工验收收、回访访服务四四个阶段段。自控主体（施施工单位位）不能能因为监监控主体体（监理理单位）的的存在和和监控职职能的实实施而减减轻或免免除其质质量责任任。二、工质量量控制的的基本环环节（一）事前前