汽车4S店集团化的管理模式

1、4S店集团化之后如何管理2007年，中国汽车的年产量达到了880万辆，拥有比较规范的汽车4S店约1万家。我国汽车销售4S店的投资者，从机会投资阶段，发展到了目前具有“更清晰战略和缜密计划”的理性投资阶段。这个阶段出现以下几个主要特点：1、投资者不再盲目建店，而是更加关注投资回报率；2、投资者者趋向于于追求较较高档次次的品牌牌；3、业内的的老牌经经销商，趋趋向于追追求较大大的经营营规模，以以提高抗抗风险能能力和综综合投资资回报率率；4、投资者者不再采采用单一一的向制制造商申申请建店店的投资资模式，而而是采取取投资建建店加兼兼并的形形式，甚甚至出现现了接受受其他44S店托托管的投投资模式式。正由于

2、以上上原因，汽汽车4SS店的集集团化趋趋势越来来越明显显，出现现了很多多由汽车车4S店店组成的的企业集集团。大大的集团团有上百百家4SS店，如如新疆广广汇，小小的集团团也有44-5家家。这些些集团化化公司的的4S店店，中小小型一般般分布在在同一城城市或者者同一行行政区域域；大型型公司则则分布在在若干个个省市，如如新疆广广汇和长长久汽车车投资公公司等。由由于以上上原因，汽汽车4SS店集团团化的管管理模式式，成了了业内共共同探讨讨的一大大课题。不同管理模模式对比比首先根据集集团化管管理理论论，一般般集团化化管理有有3种模模式：营营运管控控模式、战战略管控控模式和和财务管管控模式式。4S店集团团管理

3、究究竟采用用什么模模式，首首先要弄弄清4SS店集团团化管理理的目的的和4SS店的营营运特点点。4S店的营营运特点点有哪些些？首先先每个不不同品牌牌的4SS店有不不同的制制造商品品牌文化化、品牌牌推广标标准，以以及不同同的工作作流程标标准，并并且使用用的信息息管理系系统也不不相同，营营销特征征和商务务政策也也不相同同。业务务很相似似，但相相关性不不强，营营运非常常独立，业业务并立立。换句句话说，44S店之之间完全全可以实实现老死死不相往往来的独独立的并并行运作作。其次次，由于于4S店店的业务务有很强强的相似似之处，所所以很多多社会资资源完全全相同，例例如保险险服务、上上牌服务务、银行行服务、精精

4、品装饰饰等。第第三，44S店一一旦成立立后，经经营管理理方面的的工作相相对简单单和程式式化，44S店管管理团队队的最终终目的是是提高本本店的资资源经营营效率和和团队建建设、复复制能力力。根据以上分分析，汽汽车4SS店的集集团管理理特点，比比较适合合于财务务管控模模式。但但由于多多年的实实践表明明，单纯纯依赖财财务管控控，并不不适合中中国4SS店集团团化管理理的实际际情况，因因此，笔笔者认为为战略管管控模式式还是比较较适合的的。汽车车4S店店集团化化管理要要解决的的问题很很明确，第一，要解决集团本身的投资和发展的战略问题；第二，要解决本集团品牌和企业文化建设问题；第三，要解决集团核心团队打造的问

5、题；第四，要解决社会资源效率整合和发挥的问题；第五，要解决4S店营运效率问题；第六，要解决4S店营运纪律问题。管理模式差差异分析析不同企业对对于解决决以上问问题的侧侧重点不不同，才才是造成成目前各各4S店店集团管管理模式式差异化化的真正正原因。例例如，解解决集团团投资发发展战略略问题，有有的以集集团投资资发展部部门为主主，下属属4S店店不参与与的原则则；有的的则把集集团投资资发展部部门当做做研究和和制定市市场战略略规划的的主体部部门，而而整个战战略的制制定和实实施要由由各个44S店总总经理组组成的战战略委员员会来完完成。右右表(下下)是管管理模式式的差异异分析。由此表可以以看出，44S店集集团

6、化管管理的模模式，可可根据不不同企业业的不同同情况来来建立。其其实没有有行与不不行之分分，只关关乎集团团资源的的营运效效率的高高下。笔笔者建议议集团公公司尽量量强化和和做好发发展战略略、核心心人力资资源和财财务监控控方面的的工作，尽尽量减少少具体事事务性的的工作的的干预，以以提高整整个资源源营运效效率。根根据以上上原则，对对于较大大的管理理集团，笔笔者建议议类似梯梯度式的的部门角角色分工工管理模模式如下下：投资与战略略委员会会：由集集团总裁裁、4SS店总经经理组成成，定期期研究集集团的投投资战略略、发展展方向和和投资模模式。秘秘书处(小型集集团公司司可设战战略管理理专员)负责起起草文件件、提出

7、出方案，并并监督执执行之。品牌及文化化管理委委员会：集团总总裁、各各4S店店负责品品牌文化化建设的的主管。定定期研究究集团公公司文化化、品牌牌建设的的发展方方向和问问题。秘秘书处(小型集集团公司司可设文文化管理理专员)负责起起草文件件、提出出方案，并并监督执执行之。人力资源部部：负责责集团人人力资源源、4SS店总经经理、副副总经理理和财务务经理等等核心人人力资源源的管理理。营运管理部部：负责责经营预预算监控控、4SS营运培培训与提提高指导导、社会会资源的的整合等等。财务管理部部：负责责集团整整个4SS店的财财务监控控、集团团融资、财财务资源源配置、年年度审计计等。对于4S店店的集团团化营运运来

8、说，笔笔者以为为，集团团公司要要坚持“有有所为，有有所不为为”的原原则。凡凡是4SS店内的的正常经经营活动动一般由由4S店店的团队队负责，而而全局性性的工作作，则由由集团公公司负起起完全责责任。但但不管用用什么形形式，必必要的监监控是必必需的，特特别是44S店的的财务纪纪律方面面的监控控工作。汽车集团化化管理的的前提条条件企业规模发发展到一一定阶段段，势必必会形成成集团，但但形成集集团管理理以后，成成本/费费用开支支上升，组组织机构构的添加加，给集集团无形形之中添添加了负负担。又因为市场场需要快快速反应应，而且且各品牌牌都有自自已的品品牌特色色，在某某些方面面，必须须求同存存异，在在某些方方面

9、又必必须保持持品牌特特色，集集团管理理层又想想统一标标准，统统一管理理，这个个矛盾逐逐渐的加加剧。所以，在此此一个新新的问题题已经摆摆在我们们面前，怎怎样的前前提才能能进行集集团化的的有效管管理？怎怎样规模模前提可可以成立立集团进进行集团团管理？A1：1、集团总部采取事业部制架构，职能明确且机构扁平化； 2、保留44S店的的品牌特特色和相相对应的的组织架架构，店店与店之之间相对对独立； 3、集团总总部的各各管理职职能主要要体现在在于对44S店日日常工作作（经营营指标）的的监控和和分析指指导； 4、整合一一些可以以共享的的资源，如如市场推推广活动动、技术术共享平平台等 AA2：11.各个个分公司

10、司的投资资人是否否统一，并并且掌握握控制权权。 2.各个44S店在在集团化化后，是是否可以以减低成成本。首首先是人人力资源源成本，其其次是库库存成本本。 3.在同品品牌之间间，更容容易成立立集团，例例如中汽汽南方的的路虎捷捷豹品牌牌就是一一个集团团内部体体系，可可以实现现货源调调配和人人员调配配。 4.集团化化的核心心作用和和立意。如如果没有有把集团团化的核核心作用用理顺，那那么会出出现各地地诸侯和和人浮于于事的麻麻烦。A3：1.老板对对集团管管理有所所认识，主主要是要要老板相相信，集集团的费费用支出出不是不不产生效效益的，不不是白花花钱，这这些钱已已经从各各站点收收益提升升和费用用节省挣挣回

11、来又又多了；2.集团一一个要有有一个对对集团管管理有非非常清晰晰的思路路的管理理人员，要要能把集集团的工工作和各各站点的的工作很很好的衔衔接起来来，否则则会有无无穷的内内耗；3.不要贪贪大求全全，各项项职能要要逐步增增加，如如先财务务、再市市场、再再客服、再再售后、再再人力资资源。A4：扁平平化管理理，制定定目标，集集中管理理，合理理授权，管管住人事事权和财财权。集团化汽车车贸易公公司汽车车管理中中心定位位应该是是什么？我认为，一一个集团团化的管管理的核核心就是是集团如如何定位位财务控控制，如如何进行行财务控控制和业业务指导导是每个个集团化化管理的的基础，而而财会制制度会直直接影响响一些管管理

12、模式式。目前前集团化化比较多多，有多多元化的的和单一一化的集集团，有有多区域域的也有有单区域的的集团。但但无论怎怎样，以以下是我我了解到到的几种种管理方方式： 1、直接财财务的管管控：财财务人员员和系统统垂直管管理，包包括所有有的进出出财务账账目和手手续，全部通过过店内上上报，总总部审批批办理，财财务软件件双重输输机； 2、预算控控制：店店内自主主管理预预算内的的费用和和相关费费用；总部仅仅管控超超出部分分和预算算外； 3、授权制制的财务务管控：采用预预算加部部分授权权额度金金额费用用管理，不不管授权权额度内内的费用用，涉及及额度外外的，无无论预算算内外，全全部管控控；4、业务管管理模式式：具

13、体体店内负负责制，目目标考核核结合；5、集团业业务指导导：集团巡巡检配合合考核目目标的完完成；类类似业务务专员模模式，通通过标准准化的集集团运营营标准，检检查各类类业务的的运营，并并监管业业务风险险，定期期提出改改进建议议； 6、区域负负责制或或者品牌牌负责制制：相关关的领导导和团队队负责对对应的品品牌管理理和网络络运营，主主要对店店长负责责指导。关于集团模模式下的的精品集集中管理理1、统一各各店的管管理流程程，包括括出入库库管理及及业绩提提成考核核方案；答：设计流流程前一一定要先先规划好好精品运运营战略略。不要要把精品品项目运运作与44S店整整车销售售、装饰饰装潢项项目以及及售后割割裂开来来

14、。否则则非常容容易孤立立精品销销售从而而达不到到预期目目标。运运营战略略包括：定位、目目标、方方法、人人力资源源。我担担心的是是大多数数4S店店是独立立了精品品的统一一管理，但但没有定定位清楚楚，目标标不清晰晰，方法法不科学学。最重重要的是是无法与与整个44S店运运作系统统整合起起来。因因此，核核心是要要有一个个驾驭力力非常强强的运营营官来统统筹，否否则看似似什么都都有了，却却没有效效力！不不可先在在战术层层面先用力，战战略错了了什么都都错！2、由于品品牌不同同，精品品采购时时，如何何合理地地控制品品种和数数量；答：要有一一个在汽汽车后市市场美容容终端做做运营的的人来操操作。因因为车系系配合项

15、项目和精精品品种种不是单单靠臆测测能够做做到的。这这里面要要去判断断的因素素很多。要要根据车车系、销销量、维维修、场场地、人人力资源源、客户户、公关关活动等等等去设设计的。当当然培训训水平很很重要。3、现在同同一时间间将各店店原有的的精品撤撤柜，流流程该如如何操作作，才能能最小化化的避免免总库与与经销商商和各店店间的矛矛盾；答：战术层层面需要要公司总总的计划划和部门门的配合合。这个个层面不不难，我我觉得开开个会足足够了。4、原来各各店是自自己采购购，因为为查处了了几起吃吃回扣的的现象，所所以现在在老板要要求统一一管理，各各店都有有不同程程度的抵抵制情绪绪，我们们现在是是强行推推进，相相关的管管

16、理制度度，应该该注意哪哪些方面面？答：一要注注意：集集中管理理并非不不讲民主主！采购购权的收收回实际际上没有有损害到到店面个个人利益益，除非非他们的的管理人人员私心心很大。这这方面震震慑和沟沟通是总总经理的的事情。我我不赞成成不充分分的沟通通就强行行的推进进，这样样于事无无补。制制度中最最严厉的的的条款款是分管管领导和和员工中中饱私囊囊的成本本代价！一句话话：红线线不可逾逾越！对多品牌汽汽车集团团售后服服务体系系整合的的设想我国汽车工工业在经经历了近近八年的的持续高高增长之之后，已已开始进进入理性性发展阶阶段，这这是符合合我国国国情的，也也是符合合市场发发展规律律的。以往车市的的疯狂，恐恐怕难

17、以以再次显显现。今今后的车车市，将将是一个个理性化化的车市市；将来来的消费费者，也也是一个个理性化化的消费费者。面面对将来来的汽车车消费市市场，各各汽车服服务企业业应及时时做出相相应的调调整，推推出符合合社会发发展的、符符合现代代化汽车车服务企企业经营营模式的的、以及及能够全全面实行行精细化化管理与与运作的的新机制制，以替替代现有有粗放型型经营管管理的新新模式。新机制目的的是实现现在多品品牌经营营中的管管理整合合，整合合的目的的是实施施全方位位的精细细管理，精精细管理理的目的的是不断断追求企企业利润润的最大大化。新新机制的的设计将将保证公公司高层层的政令令畅通；保证各各品牌店店的各项项运作整整

18、体协调调与统一一，并继继续提升升企业品品牌的服服务形象象。售后服务体体系是“4S”店最重重要的组组成部分分，是对对客户所所购车辆辆给予售售后服务务的执行行主体，也也是企业业经营利利润的主主要来源源。公司司总体运运营是否否成功，售售后服务务工作占占有举足足轻重的的作用。所所以，售售后服务务体系的的组织架架构、人人力配备备、运营营管理、协协调合作作，以及及新人准准入、评评价、考考核、薪薪资等一一系列规规章制度度的统一一与整合合，都将将有助于于企业整整体经营营水准的的不断提提高。目前，多数数4S店店从事售售后服务务工作的的员工超超过该44S店员员工总数数的五分分之三，是是4S店店经营费费用的主主要支

19、出出对象。优优化其组组织架构构与人力力配备，实实施定员员、定岗岗、定编编、定额额，将有有助于精精兵简政政、提高高工效、节节约成本本。服务体系是是由业务务系统、维维修系统统、零件件系统以以及技术术支持系系统组成成的企业业内部服服务网络络，其服服务质量量与效率率将在对对客户服服务信息息的反馈馈中得到到映证。只有规范各系统之间的服务模式；遵守相互服务的约定与承诺，售后服务体系才能真正、全面地完成企业对客户的各项服务。一、整合后后的企业业优势 实现各各品牌发发展机遇遇的相对对均衡 实现人人事、薪薪资与员员工职业业发展的的基本均均衡 实现设设备、厂厂房、工工具及固固定资产产管理及及再投入入的基本本均衡

20、实现社社会资源源、客户户资源的的充分共共享 争取售售后服务务利润的的最大化化1、实现各各品牌发发展机遇遇的相对对均衡售后服务体体系的运运营主要要受控于于两个方方面：首首先是汽汽车制造造商，它它们是产产品的制制造者，也也是服务务规则的的制定者者，它们们以产品品与服务务规则来来赢取市市场份额额，其产产品与市市场运作作能力的的差异都都将直接接影响经经销商的的经营状状态，在在这一点点上，经经销商是是被动的的。另一一个受控控方是企企业本身身，不良良的运营营机制将将随波逐逐流，失失去企业业特色，其其利益亦亦受影响响。因为为品牌服服务形象象主要体体现在企企业前台台，而实实现利润润最大化化是前台台与后台台共同

21、配配合工作作的成果果。多品牌经营营虽然增增加了企企业的受受控点，但但也增加加了企业业发展机机会。各各汽车制制造商的的市场发发展不可可能均衡衡，因为为他们的的产品线线仍不够够丰富。但但对于多多品牌汽汽车经销销商，向向用户提提供的产产品是多多元化的的，多元元化的产产品必然然增加成成交的机机会。总总而言之之，多品品牌经营营是一个个汽车产产品的大大家庭、一一个汽车车售后服服务的大大家庭，在在这个大大家庭中中，各项项资源必必须共享享，因为为共享才才能增效效节支，才才能降低低运营成成本。对对于经销销商而言言，实现现企业资资源共享享与对市市场动态态的快速速反映，势势必增加加各品牌牌之间发发展机遇遇实现相相对

22、均衡衡的可能能性。2、实现薪薪资、人人事与员员工职业业发展的的基本均均衡多品牌经营营通常是是一个品品牌、一一套班子子、自成成体系、互互不沟通通。其弊弊病是资资源不共共享；信信息不交交换；人人力不均均衡。由于缺乏全全员量化化的考核核目标，新新人也变变得无明明确的准准入制度度、无职职业生涯涯的发展展目标。“做一天和尚，撞一天钟”的现象日益严重。所以，无准入制度，无淘汰制度的人事管理对企业毫无益处可言。实行定员、定岗、定编及工作定额管理，执行自下而上的新人准入制度；自上而下的定员、定岗、定编与工作定额管理可以杜绝公司员工队伍的盲目扩张。企业多一位员工，基层必须多一份收益，是新人准入最基本的条件。国务

23、院发展展研究中中心近日日发布的的一份人人力资源源报告表表明，缺缺乏针对对员工职职业生涯涯发展的的相关计计划在中中国企业业中已经经成为一一种普遍遍现象。专专家认为为，这种种现象将将会殃及及中国企企业的凝凝聚力和和吸引力力，并且且对企业业的竞争争力构成成严重的的伤害。所所以，员员工职业业生涯发发展计划划在企业业中的有有效建立立与实施施是提高高企业竞竞争力的的必备手手段。目前多数企企业尚未未建立有有效的员员工职业业生涯发发展计划划。企业业的外培培与内培培，其主主要目的的是为了了应付检检查。培培训力度度、培训训科目、培培训方式式、培训训效果远远不能满满足企业业发展需需要。多品牌汽车车集团售售后服务务体

24、系实实施全面面整合后后，可结结束现有有的松散散的、比比较单一一的培训训模式。确立以内培为主，外培为辅的基本原则，实施并辅导员工建立自身的职业生涯发展规划。以提高员工团队合作精神；培养员工爱岗、敬业的奉献精神；提高企业对员工的凝聚力，并且有计划、有步骤地培养各类管理人才与专业技术人才，组建企业的人才梯队。3、实现设设备、厂厂房、工工具及固固定资产产管理及及再投入入的基本本均衡各品牌店固固定资产产分散管管理造成成了一定定程度上上的浪费费。部分分设备使使用率偏偏低，甚甚至闲置置，由于于使用规规范与保保管条件件不明确确而造成成损坏的的也屡有有发生。厂厂房修缮缮方面的的延误给给生产工工作也会会形成一一定

25、的阻阻碍。个人工具的的使用与与保管目目前也存存在着诸诸多问题题，一些些员工在在维修操操作的工工时中，约约有155以上上的时间间用在了了寻找合合适的维维修工具具，而属属自己保保管与使使用的工工具却所所剩无几几。如果果将这些些时间加加以累计计，浪费费十分惊惊人。场场地、设设备、工工具的管管理失误误只能将将现代化化的产品品维修操操作逐步步返回原原始的工工艺状态态，毫无无质量与与效率的的提高可可言。 如何充分利利用的现现有资源源，提高高场地、设设备及工工具的使使用率，并并使部分分闲置设设备重新新投入使使用，规规范贵重重设备的的使用规规范与保保管条件件，可以以通过整整合后的的设备普普查与再再调整实实现各

26、品品牌之间间的按需需配置。4、实现社社会资源源、客户户资源的的充分共共享银行、保险险、政府府、企业业集团等等社会资资源的整整合共享享能够给给企业带带来巨大大收益，高高层次的的统筹规规划将有有利于双双方选择择长期、多多元化的的合作，充充分实现现互惠互互利。对客户资源源的维护护与充分分利用更更有助于于降低经经营成本本。从多多品牌经经营角度度进行分分析，将将客户资资源整合合管理更更有利于于降低客客户的维维护成本本，减少少客户流流失。多品牌经营营模式对对于各种种户外商商业活动动的参与与必不可可少，整整体亮相相的优势势可以起起到各品品牌之间间的连带带作用，其其活动成成本的降降低也是是显而易易见的。5、实

27、现售售后服务务利润最最大化虽然是多品品牌的售售后服务务，但在维维修项目目与维修修过程却却有着太太多的一一致，从从而给如如何实现现利润最最大化的的管理及及操作变变为简单单与可能能。维修项目的的第一次次落单，产产生原始始利润；通过维维修人员员的再次次检查而而发生的的加项维维修，产产生第二二次利润润；再通通过在维维修过程程中实施施降低辅辅料消耗耗，提高高工作效效率而产产生第三三次利润润；完工工结算时时通过修修理后检检查结果果，向客客户提出出下次维维修建议议，产生生潜在利利润。如如此循环环操作的的方法并并不复杂杂，关键键是总结结其共性性，规范范其流程程。由于目前薪薪资制度度的不健健全，多多劳并不不一定

28、多多得，少少劳并不不少得，从从而影响响了部分分员工的的工作积积极性，使使多数维维修工单单只能停停留在创创造原始始利润的的局限之之中。二、基本工工作概要要：1、员工实实施再培培训、再再考核与与再定级级入厂台次的的增加导导致售后后服务队队伍的扩扩编。由由于培训训工作的的长期松松懈，致致使员工工的专业业素质整整体下降降。其主主要体现现在以下下两个方方面：少数老员工工不向高高要求看看齐；却却向低标标准靠拢拢。在新新员工面面前倚老老卖老，自自我感觉觉良好；不再钻钻研技术术与业务务；从业业技能老老化，对对待工作作得过且且过，还还时常发发发牢骚骚。做一一天和尚尚，撞一一天钟。多数新员工工在毕业业之初，踌踌躇

29、满志志。新压压力与新新鲜感过过后，当当初的工工作激情情已被周周边的不不良风气气所同化化；意志志消沉、工工作懒散散、不求求上进。通过对员工的再培训、再考核、再定级，激发全体员工的工作热情，实行多劳多得、大浪淘沙、优胜劣汰。2、实行定定员、定定编、定定岗、定定额参照现有维维修工位位的数量量，维修修台次的的增长量量实施合合理定员员、定编编，员工工必须定定岗，有有岗位必必有定额额。3、规范操操作事故故、返工工与返修修工作的的统一评评定与防防范由于目前各各品牌的的分散管管理，对对操作事事故、返返工与返返修及客客户争议议的评定定与防范范已形成成管理障障碍。在实际际的售后后服务工工作中，及及时善用用反面教教

30、材来消消除其他他工作隐隐患则显显得更为为重要。另另外，统统一的考考核与处处理标准准的出台台也有助助于公司司管理形形象的确确立。4、规范各各品牌CCS基本本管理标标准的运运作、检检查与落落实多品牌经营营就必须须遵守各各品牌的的基本管管理标准准。在分分散型经经营管理理中，往往往偏重重于运营营，放松松其管理理。虽然然各品牌牌的基本本管理标标准略有有不同，但但基本管管理标准准的主线线是一致致的。实实行品牌牌管理的的整合后后，可提提高管理理水平、降降低管理理成本，也也有利于于各项信信息的互互通互惠惠。三、结束语语：我国的汽车车工业经经过多年年的艰难难发展，已已逐渐走走向成熟熟。如今今，汽车车售后服服务市

31、场场日趋壮壮大、日日趋规范范。并且且各汽车车售后服服务企业业已从最最初的技技术竞争争迈入服服务竞争争行列，价价格竞争争将是汽汽车售后后服务市市场最高高的竞争争形式。低成本、高高产出，优优化组织织结构、合合理安排排用人、加加速提高高企业素素质、实实施全程程精细管管理，已已经迫在在眉睫。通通过实施施多品牌牌售后服服务体系系的全面面整合，使使其符合合现代化化集团企企业的运运营规则则是大势势所趋，也也是企业业通往立立于市场场竞争不不败之地地的必由由之路。集团管控集团管控一一直是大大型集团团企业的的管理难难题，由由于大型型企业的的层级和和规模都都比较大大，在运运行过程程中，很很容易出出现“大企业业病”，

32、内部部沟通效效率和资资源利用用效率不不高，不不能突破破规模墙墙的限制制，持续续获得高高速成长长，集团团总部对对子公司司又爱又又恨，即即希望自自公司发发挥积极极能动性性，又怕怕子公司司失去控控制，于于是，不不停地在在集权与与放权中中反复，失失去机会会。集团企业管管控体系系作为一一个宏观观性的管管理议题题，里面面包含很很多内容容和考虑虑因素，但但各内容容与子议议题间既既相互关关联，又又有自己己相对独独立的系系统。集团管控主主要解决决四个核核心和关关键问题题：选择何种组组织模式式如何设计组组织架构构如何规范责责权体系系和核心心管理流流程如何进行业业绩评价价体系。企业在发展展过程中中，随着着业务的的不

33、断拓拓展和规规模不断断扩大，关关联企业业越来越越多。这这些关联联企业可可能是同同一业务务在不同同地区的的分支机机构，例例如为了了突破运运输半径径或接近近原料产产地的异异地建厂厂；也可可能是为为了实现现范围经经济而实实现产业业价值链链上的延延伸，例例如涉足足上游原原料生产产或是进进入下游游零售终终端网络络建设。而而随着这这些关联联企业数数量的不不断增多多和地域域分布上上的越来来越广，管管理的难难度随之之增加，成成立企业业集团也也就是水水到渠成成的事情情。那么如何有有效地进进行集团团管控呢呢？首要要任务是是依据行行业特点点、发展展战略、组组织规模模，以及及企业家家领导风风格等多多种因素素来确定定集

34、团管管控模式式，为集集团管控控确定基基本的准准则和基基调。一、集团管管控模式式的三种种类型集团管控模模式按照照集团对对成员企企业管控控的紧密密程度各各有不同同，主流流观点是是由三种种典型的的管控模模式，即即投资管管控型、战战略管控控型和操操作管控控型三种种。1、财务管管控型。财务管控控型管控控模式主主要以财财务指标标对成员员企业进进行管理理和考核核，总部部一般无无业务管管理部门门，关注注投资回回报。这这种管控控模式下下集团主主要通过过投资业业务组合合的结构构优化来来追求公公司价值值最大化化，管控的的主要手手段体现现为财务务控制、法法人治理理和企业业并购行行为，是是一种分分权管控控模式。2、战略

35、管管控型。战战略管控控型管控控模式主主要以战战略规划划为主，总总部可以以视情况况设置具具体业务务部门。这这种管控控模式下下集团主主要关注注集团业业务组合合的协调调发展、投投资业务务的战略略优化和和协调，以以及战略略协同效效应的培培育，通通过对成成员企业业的战略略施加影影响而达达到管控控目的，主主要管控控手段为为财务控控制、战战略规划划与控制制，人力力资源控控制，以以及部分分重点业业务的管管理，是是介于集集权与分权权之间的的一种管管控模式式。3、营运管管控型。营运管控控型管控控模式主主要通过过总部业业务管理理部门对对下属企企业的日日常经营营运作进进行管理理，其关注注重点包包括成员员企业经经营行为

36、为的统一一与优化化、公司司整体协协调成长长、对行行业成功功因素的的集中控控制与管管理。这这种管控控模式下下集团主主要管控控手段包包括财务务控制、营营销/销销售控制制、网络络/技术术控制、新新业务开开发、人人力资源源等等，是是一种集集权的管管控模式式。二、集团管管控模式式的选择择可能每个企企业集团团的管理理人员都都在想，以以上三种种管控模模式到底底哪一种种更适合合自己企企业的实实际情况况呢？集集团管控控模式的的选择主主要受行行业特点点、组织织规模、发发展战略略、企业业家领导导风格等等因素的的影响，企企业应深深入分析析自己在在这几个个因素上上的现状状与特点点来选择择适合自自己的管管控模式式。1、行

37、业特特点。不不同的行行业具有有不同的的特点，在在管理控控制上也也有所不不同。通通常情况况下如果果业务运运营单一一，不需需要成员员企业做做出太多多个性化化经营决决策的行行业，具具备实现现集权管管控模式式的基本本条件，而而对于那那些需要要成员企企业做出出大量个个性化经经营决策策的行业业，则需需要侧重重于分权型型的管控控模式。举举例来说说，电力力行业是是一个高高度重视视安全性性的行业业，但业业务运营营相对较较为单一一，一座座新的电电厂投入入运营后后要确保保安全可可靠、稳稳发多供供就可以以了，而而且电力力的发、输输、配、售售都是在在瞬间完完成的，电电厂就是是一个生生产车间间，除了了根据调调度开停停机、

38、设设备检修修、保障障安全生生产之外外并无其其他太多多的经营营决策，而而安全生生产又需需要严格格按照上上级公司司的指示示来进行行。因此此，发电电集团大大都实行行了集权权的管控控模式，电电网企业业对下属属的供电电企业也也实行了了相对集集权的管管控模式式，这种种管控模模式就是是由行业业特点所所决定的的。2、发展战战略。发发展战略略是企业业集团对对整个集集团未来来发展的的全局性性部署，企业的发展战略可以归结为单一业务、相关多元化和无关多元化三种类型。对于单一业务战略的企业集团来讲，所有成员企业都从事同一业务，每个成员企业的管控都能够不同程度地复制到其他成员企业，在这种发展战略下集团完全可以对成员企业实

39、行集权式的管控模式，也就是说具备了实行集权管控模式的基本条件。而对于无关多元化来说，每个业务都有各自不同的行业特点，需要不同的管控模式来适应，因此集团无法对成员企业实行更为紧密地管控模式，分权管控成为必然。同样道理，相关多元化企业集团则可以在集权与分权之间需求平衡。3、组织规规模。组组织规模模决定了了集团总总部的管管理幅度度和范围围，在企企业集团团发展初初期，成成员企业业较少，或或者基本本分布在在同一区区域，这这种情况况下集团团有足够够的能力力对成员员企业实实行更紧紧密的集集权型管管控；而而当企业业集团规规模不断断扩大时时，需要要管理和和协调的的事务越越来越多多，全部部交由集集团总部部来决策策

40、便会影影响到决决策速度度和质量量，尤其其在竞争争日趋激激烈的今今天容易易因为决决策速度度而贻误误商机，这这就需要要集团总总部逐步步放权，向向分权型型管控模模式过渡渡。以万万科为例例，在发发展初期期万科实实行的是是集权管管控模式式，投资资的经营营权和决决策权分分离，有有限的专专家资源源全部集集中在总总部，各各地子公公司的投投资决策策、人员员、资金金和专业业性的把把握都上上报给集集团来决决策。但但是随着着企业规规模的快快速扩张张，区域域子公司司的规模模越来越越多，同同时在全全国200多个城城市运作作40多多个项目目需要快快速反应应，依靠靠集团来来一一作作出决策策根本无无法适应应竞争日日趋激励励的行

41、业业发展态态势，因因此万科科在20005年年对管控控模式进进行了重重大变革革，由集集权型管管控模式式向分权权型管控控模式转转变。4、企业家家领导风风格。每每个人在在做出各各种决策策时都有有自己的的风格，这这种风格格追求决决策者对对安全感感的把握握，亦即即决策者者对管控控的紧密密程度源源于他对对局势掌掌控程度度的一种种需要。企企业家亦亦是如此此，有些些企业家家善于把把握细节节，事必必躬亲，在在集团管管控当中中体现为为集权型型管控；而有的的企业家家则更善善于抓大大放小，在在集团管管控中体体现为分分权型管管控。除了个性使使然之外外，企业业家成长长环境对对集团管管控也有有影响。一一般来讲讲国有企企业的

42、企企业家更更倾向于于分权型型管控，这这是因为为企业家家成长于于系统规规范的组组织当中中，习惯惯于有序序授权的的组织氛氛围，在在成长为为企业集集团领导导者之后后也就更更倾向于于分权型型的管控控。而民民营企业业家则更更倾向于于集权型型管控，这这是因为为民营企企业家大大多是自自创企业业，从无无到有、从从小到大大发展起起来，而而这种发发展环境境注定了了企业家家是从事事必躬亲亲的小组组织管理理经历成成长起来来，事必必躬亲往往往已经经成为企企业家的的一种领领导习惯惯，对于于分权缺缺乏足够够的安全全感，因因此在成成长为企企业集团团领导者者之后也也更倾向向于沿用用这种集集权型管管控。除了以上四四种影响响因素之

43、之外，企企业集团团管控模模式的选选择还会会受到诸诸如人力力资源、企企业文化化等因素素的影响响，只要要把握这这些影响响因素并并进行深深入分析析，就能能够找到到适合自自身实际际情况的的管控模模式，实实现企业业集团对对成员企企业的有有效管控控。集团化管理理下的营营销战略略二十一世纪纪，世界界经济正正在经历历前所未未有的变变革：信信息化大大潮风起起云涌，知知识经济济方兴未未艾，科科学技术术在经济济发展中中的作用用日益显显著。在在蕴含着着更大机机遇与挑挑战的国国际环境境下，在在中国改改革开放放的历史史洪流中中，国内内许多企企业正面面临发展展的紧要要关头，国国际巨头头不断对对中国市市场的渗渗透，营营销环境

44、境不断的的改变，新新的形势势需要我我们站在在更高的的思维层层面、以以全新的的视角审审视全局局，把握握时代的的脉搏。其其中，一一个重要要的课题题就是要要对集团团公司的的营销管管理体系系及模式式进行反反复探索索和思考考，只有有这样，才才能有助助于集团团公司培培植更加加强大的的核心竞竞争力，当当然，营营销管理理体制作作为集团团公司实实现其长长远目标标的主要要保证，其其论证是是一个系系统工程程，决非非朝夕之之功。在在这里不不能面面面俱到地地阐述集集团公司司营销管管理体制制的每一一个层面面，而旨旨在综合合分析当当前市场场环境特特点和发发展趋势势的基础础上，对对我们所所面临的的若干战战略课题题作一个个粗浅

45、的的论述，以以期能够够起到抛抛砖引玉玉的作用用。1、当前营营销环境境的基本本特点1）整体市市场环境境的改变变和消费费者的改改变9.11事事件的发发生，不不仅仅是是倒塌了了世贸大大厦和死死伤几千千人这么么简单，而而使我们们所处的的市场环环境更加加不可预预测，主主要表现现为：战战争、袭袭击、爆爆炸各种种恐怖因因素发生生的频率率增多、范范围更广广，已经经跨越了了国界，对对经济和和企业的的打击与与伤害难难以估量量，局部部世界很很不太平平；持续续的、不不可预测测的恐慌慌，无论论是来源源于再次次受到攻攻击、来来源于在在城市的的街道上上部署的的武装部部队、或或者来源源于政府府内部的的(对下下一步行行动与政政

46、策的)争论不不休，都都会严重重的危及及消费者者信心；突发的的恐怖事事件改变变了消费费者的消消费观念念和价值值观念。SSARAA事件、大大头娃娃娃事件等等等更是是把中国国市场环环境搅得得不连续续性，消消费者变变得开始始不信赖赖商家。 “非典”在特定定时间突突发改变变了人们们的消费费习惯，同同时公众众在“非典”期间对对于“非典”及相关关信息十十分敏感感；“非典”的出现现促进了了一些新新产品的的诞生，并并催生了了一些行行业的发发展；“奶粉事事件”必将导导致未来来商业企企业格局局的发生生重大变变化。优优势企业业将得到到空前的的发展，大大批小商商业企业业日子将将越来越越严酷。政府也必必然会对对商业企企业

47、制定定比较严严格的入入市门槛槛，优胜胜劣汰将将加速。2）市场的的竞争不不再是那那么单纯纯目前，国内内市场竞竞争趋向向白热化化，中国国正处于于持续发发展、突突飞猛进进的阶段段，这一一阶段的的主要特特点表现现为“乱、躁躁、变化化快、差差异大、价价格战明明显”。20004年年中国商商务部调调查了中中国6000种主主要商品品，结果果显示，供供求基本本平衡的的商品有有1388种，占占商品总总数的223%；供过于于求的商商品则有有4622种，占占总数的的77%。供求求失衡带带来竞争争，而当当大量企企业生产产同层次次产品、定定位于同同类消费费者、选选择同类类渠道、采采取同类类营销手手段时，为为了争夺夺有限的

48、的消费者者，在市市场的压压力下竞竞争走向向过度。在在大量产产品、大大量品牌牌充斥市市场的时时代，市市场份额额的变化化却不会会因为竞竞争的激激烈而发发生变化化；消费费者也不不会因为为企业的的献媚或或者产品品的降价价而加大大对产品品的消费费。畸形形激烈的的竞争反反而导致致区域市市场的经经销商、销销售网络络成员更更多地向向企业伸伸手；消消费者也也会因为为品牌的的过度竞竞争而更更加理性性地选择择品牌。3）市场的的细分与与市场的的全球化化市场环境的的成熟以以及产品品开发的的不断深深入，促促使市场场分化越越来越细细，由于于中国市市场的庞庞大和消消费增长长迅速，大大众化营营销一直直占据着着营销模模式的主主流

49、，它它能创造造最大的的潜在市市场，而而且通过过规模经经济带来来最低的的成本，又又转化为为较低的的售价和和较高的的毛利。大大众化营营销是建建立在大大众化消消费的基基础上的的，然而而今天的的市场正正日益分分裂并形形成小群群体，消消费者拥拥有众多多的选择择，比如如在购买买的方式式上有大大商场，专专卖店和和超市，还还可以通通过邮购购目录方方式，家家庭网上上购买及及互联网网虚拟商商店购买买；在信信息接收收上，越越来越多多的渠道道对他们们进行信信息轰炸炸：广播播和有线线电视、无无线电，网网络、互互联网、电电话服务务如传真真机和电电讯营销销，专业业杂志、其其他印刷刷媒体和和大量的的户外广广告。以科技和信信息

50、为基基础的全全球经济济一体化化势不可可挡，处处于转型型社会和和变革年年代的中中国，“市场”、“全球化化”、“科技”三大因因素对企企业的发发展的影影响越来来越强。国国内企业业、特别别是制造造业发展展到今天天，已经经开始进进入第三三阶段（第第一个阶阶段就是是充分利利用劳动动力的资资源优势势，成本本优势；第二个个阶段是是装备现现代化）。第第三个阶阶段两个个关键的的核心，一一个是建建立企业业自由知知识产权权的研发发能力，一一个就是是信息化化，包括括信息化化的管理理，因为为只有透透过资讯讯技术能能力的提提升，才才能支持持新的业业务模型型，加速速新产品品开发，改改善企业业营运绩绩效。4）信息的的“E”化和

51、媒媒体的多多样化以网络技术术为基础础的信息息化浪潮潮正在深深刻的改改变着今今天的企企业，不不同的信信息技术术战略对对企业的的影响是是不相同同的。媒媒体种类类变多，内内容变得得丰富，网网络的兴兴起以及及媒体权权利不断断上升给给消费者者带来了了多种了了解市场场信息的的渠道。5）渠道权权利的不不断扩大大逐渐成长起起来的大大零售商商所拥有有的同制制造商争争夺权力力的能力力，零售售商开发发了容易易辨认的的低价商商店品牌牌与制造造商品牌牌相竞争争；巨型型零售商商坚持要要从制造造商处取取得更大大的促销销费用，否否则他们们的品牌牌在商店店里就不不允许进进入或维维持，并并得不到到商店的的支持；制造商广广告费的的

52、减少和和大量受受众的广广告腐蚀蚀。零售商日日益成长长的营销销与信息息要求的的高级化化(使用用条形码码、扫描描数据、电电子数据据交换)和直接接产品利利润能力力；渠道道“逆向整整合”力量增增强，形形成“商业整整合制造造业”的格局局。6）国际巨巨头的聚聚会国际巨头增增多，竞竞争对手手越来越越强大。随随着中国国加入WWTO，中中国成为为全球重重要的投投资地区区，20003年年在全球球投资锐锐减的情情况下，中中国吸收收外资五五百二十十七亿美美元，居居全球首首位。全全球5000强企企业中已已有4000多家家在华投投资，项项目总数数超过330000个，而而且国际际巨头不不断追加加在华投投资，扩扩大投资资规模

53、。2、当前集集团公司司营销管管理的主主要战略略课题面对营销环环境的巨巨大变化化，集团团公司营营销管理理必须与与时俱进进、开拓拓创新，坚坚持实践践是检验验真理的的唯一标标准，正正视我们们面临的的一系列列战略课课题：1）如何克克服独立立核算管管理体制制的不足足当前，我国国集团公公司普遍遍采用目目标管理理法，将将总体销销售任务务指标依依据前一一年各分分子机构构的任务务完成情情况逐层层划分，实实行年度度考核制制度。这这种管理理模式使使各基层层部门成成为了独独立核算算、承担担盈利责责任的实实体，实实现了责责权利的的统一，实实践证明明是相当当行之有有效的。但但这种体体制也存在着着一系列列缺陷，主要包包括：

54、任务划划分缺乏乏科学的的测算方方法。例例如，某某酒类公公司驻深深圳营业业部的任任务总量量比去年年增长了了20%。而深深圳地区区去年的的国民生生产总值值增长率率仅为99%，这这意味着着，即使使该地区区将社会会财富增增长全部部用于酒酒类消费费，也不不足以使使该部门门完成任任务增加加的部分分，何况况还有若若干家酒酒类公司司与之竞竞争。因因此，这这一任务务指标制制定明显显具有不不合理性性。相对独独立的任任务指标标使各部部门对总总公司共共有资源源产生争争夺，使使总公司司协调的的任务加加剧。这种争争夺突出出体现在在运力和和人力资资源上。结结果往往往导致无无人从整整个公司司利益出出发来全全盘考虑虑问题，各各

55、独立部部门的局局部行为为和短期期行为频频频出现现，云南南航空公公司有过过深刻教教训。119999年五一一期间，该该公司沈沈阳营业业部为使使某航班班收入最最大化，取取消了一一家旅行行社八十十人沈阳阳昆明的的团队座座位，改改卖散客客，结果果那家旅旅行社因因已同旅旅客签订订旅游协协议，不不得已购购买全价价票经北北京转机机送旅客客成行，造造成了巨巨额亏损损。随后后，该社社倒向北北方公司司。20000年年，在北北方公司司累计发发团60000人人，云南南航空公公司由此此蒙受了了巨大的的经济损损失。2）如何变变革营销销管理制制度，推推动营销销决策从从经验决决策向科科学决策策转变综观国外大大型的集集团公司司的

56、销售售工作，都都把战略略研究放放在一个个核心的的地位来来抓。对于市市场分析析、对于于经营思思路、对对于资源源配置，都都不仅仅仅停留在在只言片片语的讨讨论和文文字分析析上，而而是依靠靠建立一一整套的的决策模模式和程程序来实实现科学学决策。尽尽管在任任何时候候，科技技手段都都不能完完全替代代人的决决策艺术术，但是是仅仅依依靠几个个历史数数据或人人的经验验来做出出决策极极有可能能导致决决策的误误区，销销售单位位的决策策当然必必须依赖赖一批有有头脑、有有经验的的人，但但又不能能仅仅依依靠人，必必须找到到合适的的决策支支持工具具，创造造出一种种机制和和环境，保保证人合合乎理性性又富于于创见的的工作，才才

57、能使决决策的科科学性和和艺术性性有机融融合。3）如何在在新形势势下确立立正确的的市场管管理战略略思想树立怎样的的管理战战略思想想乃是企企业发展展的重中中之重。每每一次战战略思想想的确立立及转变变，都伴伴随着公公司政策策导向的的巨大变变化。对对市场、对对经销商商的管理理思想应应因时而而变，并并且应以以是否能能够有效效提高集集团公司司的市场场份额为为最终检检验标准准。行之之有效的的管理战战略及思思想，显显然必须须与市场场环境特特点相适适应，随随着市场场变化而而变化。4）如何扩扩展营销销管理工工作范围围，建立立集团公公司全过过程的营营销管理理体制效益是集团团追求永永恒的主主题，企企业内部部每一个个部

58、门的的成本水水平和效效益状况况都影响响集团产产品的最最终特性性，从而而影响销销售工作作的成效效。在市市场经济济时代，这这种整体体汇集的的效应更更是被明明显放大大了。特特别是在在现代信信息工具具日益普普及的今今天，消消费者可可以较为为方便地地比较多多家产品品及服务务，由于于很少存存在完全全垄断的的市场，谁谁的产品品成本稍稍高、谁谁的服务务水平和和信誉稍稍差，就就极有可可能在竞竞争中惨惨败而归归。因此此，服务务、成本本等因素素综合作作用形成成的整体体竞争力力与竞争争对手的的对比情情况，以以及与市市场主体体的消费费水平和和需求特特点的适适应程度度，就成成了决定定营销工工作成败败的主要要条件。从从某种

59、意意义上说说，销售售工作本本质上更更接近于于一种技技巧展示产产品优势势让客户户接受的的技巧，好好的技巧巧必须与与好的产产品结合合才能相相得益彰彰，绝不不能简单单地加总总整个公公司的成成本、费费用后，再再加上一一些利润润，作为为任务指指标下达达给市场场部门，而而根本不不考虑这这些成本本数量是是否合理理，如何何去加以以控制，也也不能将将盈利的的重任全全部压在在市场部部门身上上。要通通过建立立一种机机制，使使企业的的每个部部门真正正了解自自身对于于最终产产品的影影响，以以实现最最终产品品的竞争争力为中中心来设设计和开开展工作作，也就就是需要要将营销销管理对对于产品品的监管管职能推推而广之之，把它它融

60、入到到所有部部门对于于相关工工作的管管理职责责中去，这这显然也也是一个个重要的的战略问问题。3、针对上上述战略略性话题题的几个个解决方方向1）建立合合理的集集、分权管管理体制制和完善善的信息息沟通网网络由于许多集集团资产产规模庞庞大，分分支机构构众多，在在地理位位置上分分散，且且有独立立的产品品市场或或地区市市场，因因此适合合实行事事业部制制，应当当对于此此种模式式予以肯肯定和坚坚持。至至于前述述的课题题，本文文认为可可做如下下尝试：在体制上进进行创新新。强化总总公司的的仲裁职职能，设设立下级级部门业业务纠纷纷的评判判机构，该该部门最最好由外外聘的兼兼职管理理专家担担任，这这样既保保证了仲仲裁