成功领导者与管理升级

1、管 理第一章 管理升级第一节导入语 营营造更民民主化的的管理机机制对于于一个现现代企业业而言是是必然的的选择。但但问题在在于，从从集权到到分权需需要有一一个过程程，权力力再分配配的完成成需要一一段时间间，否则则形成权权力真空空会给企企业带来来更大的的伤害。每个企业内内部的情情况都不不同。企企业应根根据自己己的情况况来选择择自己的的发展道道路，这这中间的的经验有有时是难难以互通通的。这这一章主主要目的的是在介介绍企业业分权的的理论过过程，在在具体实实践中不不同的企企业应针针对不同同的情况况加以安安排。管理升级的的时机（完成从从无到有有，从小小到大的的企业管管理升级级是当务务之急。）管理升级，是指

2、一个企业在完成了原始积累之后，进入了相对的稳定期时所涉及的一种发展策略。管理升级最终的目标是使企业运作更加规范化，从而走上稳步发展的道路。一般而言，在在生存期期中的企企业大体体是以高高利润、高高增长为为特征的的。这些些企业基基本没有有融资能能力，因因此负债债的可能能性不大大，而投投资能力力也相对对有限。而而具备管管理升级级的企业业在客户户资源开开发、利利润获取取方面基基本已经经进入了了相对缓缓慢的增增长阶段段，企业业今后的的工作主主要集中中在稳定定现有客客户方面面。从IT行业业发展的的角度来来看，资资产达到到50000万1个亿亿、员工工人数达达到40060人人、企业业建立达达到35年左左右的公

3、公司应属属于进入入了管理理升级时时期的企企业。企业是否已已经进入入了管理理升级的的阶段是是非常重重要的，主主要衡量量以下几几个标准准：企业利润是是否有所所下降企业是否已已不存在在生存危危机员工数量是是否已经经增长到到难以管管理的地地步是否在相当当时期内内，企业业积累没没有得到到高速的的增长是否已经拥拥有相当当的投资资能力企业负债情情况是否否在安全全系数之之内问题：您的的企业已已经在当当地市场场小有名名气，如如何才能能更加强强大？管理升级的的目的 管理升升级的目目的是将将企业带带入更高高的发展展目标，并并达到这这一目标标。对于中小企企业而言言，管理理升级是是企业获获得再次次发展的的契机。因因为业

4、务务已经进进入了停停滞期，故故如何将将现有资资源合理理进行再再分配就就是企业业的当务务之急。管管理升级级是企业业的调整整期，只只有完成成了这个个调整期期，企业业的未来来才能有有所保障障。衡量一个企企业管理理升级是是否成功功的标准准是：1、企业是是否已经经能在分分权的状状态下高高效率运运转2、质所带带来的利利润是否否已经超超过了量量的利润润3、利润点点的分配配是否合合理（一一般而言言，公司司80%的利润润应由220%客客户带来来）4、企业文文化中强强制性因因素所占占比例是是否足够够低5、监督权权是否与与管理权权分开管理升级主主要解决决人力资资源、客客户资源源、管理理资源和和权力资资源四个个方面的

5、的问题，这这四个方方面事实实上都与与管理有有关。管理升级的的目的是是：1、形成合合理的，规规范的管管理秩序序2、在产权权、管理理和文化化上达成成最有效效的分配配3、形成企企业文化化4、形成科科学有效效的决策策机制5、使业务务增长的的模式从从量的积积累到质质的飞跃跃问题2：管管理升级级是企业业能够“上上台阶”的的基础，您您对此有有何体会会？实现管理模模式变更更的前提提条件 管理结结构的变变革往往往面临着着巨大的的风险，充充分认识识各种可可能的影影响因素素对于降降低管理理升级的的风险非非常重要要。企业由集权权走向分分权是一一种权力力构成模模式的变变更。这这个变更更必然是是要负担担风险的的。这个个风

6、险有有可能导导致非常常危险的的结果。但但对于一一个企业业而言，分分权是保保障其未未来发展展的最安安全的模模式，因因此是值值得为此此投入的的。对于管理模模式的变变更的前前提条件件主要有有4点：构建合理的的物质平平台：即从股份持持有的合合理性和和薪酬政政策的合合理性方方面解决决员工与与企业的的合理利利益关系系，形成成长久的的利益共共同体。已经具备了管理升级的企业，其核心骨干大体都为公司付出过许多，薪水已经不再是他们唯一追求的目标，他们需要的是归宿感，因此企业要合理地考虑他们的利益，进行合理的产权分解。构建健康的的文化平平台：努力培养和和形成优优秀的企企业文化化。一个个优秀的的企业文文化应包包括：a

7、、 全体体人员共共同的发发展目标标b、 全体体人员共共同认可可的价值值观念c、 对企企业的认认同感和和企业的的凝聚力力d、 对不不良文化化与行为为的抵制制建设科学的的运作平平台：即建立健全全企业决决策体系系与管理理体系。对对于中小小企业而而言，企企业财务务制度是是核心，随随着产权权分割的的实现，企企业领导导者必须须在财务务管理上上严格依依照规章章制度，否否则难以以取信于于人。构建高绩效效的素质质平台：在素质平台台的建设设中，必必须考虑虑到企业业人员合合理流动动与升迁迁的问题题。以上4点是是完成企企业管理理模式改改变的前前提条件件。值得得指出的是是，这样样的建设设不能旷旷日持久久，如果果迟迟不不

8、能促成成企业管管理模式式的转变变，难免免怨声载载道，反反而会产产生坏的的影响。企企业可以以寻找专专业的经经理人实实现这种种转变。转型期领导导者素质质的要求求对于管理升升级中的的企业领领导者而而言，是是在完成成从个人人独裁到到集体管管理角色色的转变变。企业业的管理理人员必必须在55个方面面改变自自己的心心态：权力分配后后产生的的失落感感急功近利的的心态对财务管理理的公开开化产生生的抵触触心理对具体工作作的热情情对自己打江江山的骄骄傲感只有企业的的领导者者能超越越昔日的的小公司司情结，企企业才能能真正获获得发展展。问题3：您您的企业业在管理理升级过过程中，存存在哪些些问题和和困难？ 问题与讨论论发

9、展失控的的恶果亚当奥斯斯伯乐的的奥斯伯伯乐计算算机公司司成立于于19881年。不不久，奥奥斯伯格格公司就就推出了了一种便便携式个个人计算算机，比比其它的的产品先先进很多多，产品品价格比比其它生生产商推推出的产产品低几几百美元元，因为为经营成成本低。在成功的市市场营销销策略下下，奥斯斯伯乐公公司的产产品很快快成为抢抢手货。到到19881年底底，销售售额就超超过了110000万美元元。到119822年年底底，销售售额更超超过了一一亿美元元。由于于竞争者者已进入入便携机机市场，奥奥斯伯乐乐公司开开发出了了更多更更好的便便携式个个人计算算机，这这些计算算机甚至至与IBBM推出出的IBBM PPC不相相

10、上下。许许多投资资公司开开始看好好奥斯伯伯乐，并并要求入入股投资资，奥斯斯伯乐是是美国硅硅谷当时时一段时时间发展展最迅速速的公司司，其发发展速度度甚至超超过了苹苹果公司司。但好运不长长，由于于亚当奥斯伯伯乐是实实干家，而而非优秀秀的管理理者，公公司规模模扩大后后，管理理出现混混乱，在在大量的的广告投投入之后后，19983年年公司出出现了亏亏损，这这个消息息使众多多的投资资者开始始观望，从从而造成成公司股股票上市市失败，在在大量债债款挤压压下，奥奥斯伯乐乐公司被被迫提出出了破产产保护，自自此便殒殒落了。问题：奥斯斯伯乐公公司在短短短的几几个月问问题从高高峰掉到到破产的的边缘，根根据您的的经验，您

11、您认为它它的问题题出在哪哪里？第二节导入语 由由于管理理提升对对于企业业而言是是转型期期，存在在着一定定的风险险，故而而谨慎永永远是必必要的。对对于面临临管理提提升的国国内企业业而言，如如何正确确把握变变更的节节奏，将将是确保保成功的的关键。有效的管理理提升 管理平平台的建建设是能能否建设设正确、有有效的管管理机制制之基础础1、衡量管管理提升升成功与与否的客客观标准准一般的情况况下，应应从以下下的几个个角度来来进行评评估：是否已经建建立了合合理的管管理平台台。是否建立了了高效的的业务流流程。是否具备了了与国际际接轨的的可能。是否建立了了科学的的决策体体制。是否具备了了一定的的企业文文化。在以上

12、的55个方面面中，最最难以把把握的就就是管理理平台这这一项，因因为不同同的企业业构筑的的管理平平台是完完全不同同的，无无法用一一个模式式来套用用。2、合理的的管理平平台合理的管理理平台包包括以下下5个方方面的内内容：是否已经完完成管理理权与监监督权的的分割。管理的模式式是否是是扁平的的，而非非金字塔塔式的。管理是集权权的，还还是分权权的。管理成本的的付出是是否与收收益相匹匹配。是否有充分分的手段段防止低低效率的的现象发发生。必须指出，合合理的管管理平台台必须建建立在合合理产权权结构的的基础上上，否则则任何似似乎高效效的管理理模式都都将是暂暂时的，无无法达成成企业的的长治久久安。3、管理提提升所

13、面面对的风风险管理提升的的过程是是充满风风险的，根根本在于于旧的管管理体制制给员工工带来的的熟悉感感将随管管理提升升的实行行而失去去，如何何疏导员员工的失失落感是是化解风风险的关关键。管理提升将将导致人人员位置置的变动动，容易易引进部部分员工工的不满满。管理提升的的过程中中，将有有新员工工加盟，不不能处理理好新旧旧员工关关系将是是危险的的。管理提升将将是一个个分权的的过程，企企业中是是否有足足够的管管理人员员来承担担分出的的权力。产权划分是是否会导导致部分分员工不不满。4、对管理理提升的的建议避免黑箱操操作。做好员工的的工作，对对于存在在矛盾的的管理人人员，不不必做硬硬性的调调和，正正确解决决

14、企业内内部员工工可能存存在的派派性问题题。寻找合理的的经理人人，或具具备操作作大企业业经验的的管理人人员。不必追求速速度，但但也要防防止朝令令夕改，重重大的决决策要反反复论证证，一旦旦实行就就不应更更改。企业的领导导者必须须坚定管管理升级级的信念念，坚信信管理升升级是企企业正确确的选择择。问题：管理理升级的的过程中中，您完完成了哪哪些方面面的建设设？是否否达到了了设定的的目标？管理理升级级的合理理流程 管理升升级只能能一步一一步的展展开，欲欲速则不不达。关关键在于于抓住公公司管理理的症结结所在。由于不同企企业的具具体情况况不尽相相同，因因此在管管理升级级过程中中所采取取的流程程也会有有所区别别

15、，在这这里介绍绍的流程程未必能能符合所所有企业业的需求求，每家家企业家家应具体体问题具具体分析析。1、 寻找找合理的的经理人人因为专业的的经理人人所带来来的管理理经验比比较规范范，将这这种规范范的管理理事先在在企业中中加以推推行，能能使员工工及早地地适应。2、 从财财务制度度入手中小型企业业与大企企业非常常重要的的区别就就在于财财务制度度是否规规范化上上，原始始积累时时期的企企业往往往体现出出“一言堂堂”的组织织形式，在在财务上上，管理理者往往往公私不不分。当当企业面面临管理理升级的的问题时时，必然然要进行行产权分分割，如如何保护护其他股股东的利利益将决决定升级级的目的的是否能能很好的的实现。

16、建建立透明明规范（指指对企业业的股东东）的财财务制度度，将体体现出企企业管理理升级的的决心。3、 把握握好产权权分割这这一环节节产权分割是是为了防防止企业业家族化化的倾向向，同时时也是稳稳定员工工队伍的的重要手手段。产产权分割割由于涉涉及员工工的具体体利益，因因此如果果存在不不公的情情况，反反而会在在员工之之间形成成新的矛矛盾。产产权分割割工作本本身就需需要形成成一个流流程。4、 形成成科学的的决策机机制在产权分割割的基础础上，形形成股东东大会，通通过股东东大会来来选择经经理人，这这个环节节将是企企业管理理提升的的最终完完成阶段段，对于于国内的的企业而而言，很很快实现现这个流流程是不不现实的的

17、。必须须说明的的是，企企业的最最大股东东虽然仍仍是企业业原来的的领导者者，但作作为股东东将不再再直接干干预企业业的具体体管理工工作。管管理权与与股权的的分割是是现代企企业管理理的重要要理念，而而完全实实现这一一点需要要时间。管理升级的的步骤还还会存在在着许多多具体而而微的流流程，但但无论如如何，这这个过程程必须是是充满理理性的，它它应该建建立在法法制的基基础上。比比如股东东与经理理人的权权限、股股东拥有有的权力力等等，都都需要制制度化。此外，以上上的流程程都是管管理流程程，而作作为企业业，实现现管理流流程的核核心仍然然是业务务的稳定定增长，因因此管理理升级的的契机一一般都是是发现了了新的增增长

18、点，没没有增长长点的刺刺激，管管理升级级往往会会成为无无本之木木，无法法给员工工带来希希望。总之，管理理升级对对于企业业而言，虽虽然是重重要的，但但合理进进行管理理升级同同样重要要，错误误的升级级导致失失败的例例子非常常多，同同样，希希望用旧旧的管理理平台去去适应企企业新的的发展也也会给企企业带来来危险。稳稳重而有有序，这这才是把把握明天天的成功功之道。问题：您认认为公司司管理升升级的关关键是什什么？问题与讨论论家族管理的的危害1976年年，王安安的新一一代文字字处理机机问世了了，它给给王安公公司带来来了丰厚厚的利润润：公司司的销售售额从119755年的775800万美元元增加到到19882年

19、33.2亿亿美元，公公司股票票每股的的利润从从19771年的的16美美分增加加到19982年年1.117美元元，增加加了近88倍。119788年，王王安公司司的生产产线又出出现了一一颗“巨型炸炸弹”VVS微型型计算机机。当119799年VSS电脑全全面推向向市场时时，它成成了王安安的第三三种热门门货。在在以后的的几年内内22000机、VVS机和和文字处处理机为为王安带带来了几几十亿美美元的财财产。119700年，王王安公司司在美国国电脑行行业根本本名不见见经传，但但到19981年年，王安安公司已已坐上第第11把把交椅。王安曾是电电脑王国国的英雄雄，他所所创建的的王安公公司亦曾曾几度辉辉煌，他他

20、的最终终失败在在很大程程度上是是其“家庭观观念”误导的的结果。王安实验室室有三个个天才的的研发主主管：考考布劳、斯斯加尔和和考尔科科。王安安的策略略是让他他们三个个相互竞竞争以推推动公司司的发展展。王安安不许他他们表现现出任何何公开的的敌意，他他总把他他们分开开，让他他们各自自负责一一个项目目，王安安从这些些项目中中选择最最好的当当做公司司新产品品投入市市场。然然而王安安之子王王列经营营公司后后，情况况发生了了转变。王王列希望望公司的的产品能能够系列列化，这这虽然是是个好想想法，但但在选择择谁的方方案作为为公司产产品今后后的发展展基础上上，举棋棋不定，并并不断指指责三位位主管不不顾公司司利益。

21、由由此引发发了公司司上层之之间的不不睦，最最终导致致公司产产品研制制的停滞滞，以及及高层主主管的辞辞职。从从此，引引发了王王安公司司的衰落落。问题：国内内民营企企业的管管理往往往存在家家族式管管理的问问题，您您怎样看看待公司司发展到到一定规规模时的的管理问问题？ 第三节导入语 管管理升级级所包含含的内容容是非常常丰富的的，如人人力资源源的管理理、业务务流程的的管理等等，其中中人力资资源的合合理管理理更是管管理升级级的核心心，一个个企业只只有在很很好地实实现了人人力资源源管理的的基础上上，才有有可能谈谈到管理理升级。高效的人力力资源管管理 企业发发展，人人才是根根本。事事实上，许许多人才才是在良

22、良好的管管理机制制下锻炼炼出来的的。1.每个企企业都存存在人力力资源管管理的问问题：对于企业而而言，实实际上并并不存在在着完美美的人力力资源的的管理，人人力资源源管理是是随着环环境的变变化而变变化的，因因此人力力资源管管理没有有完美与与不完美美的区分分，只有有合理与与不合理理的差别别。企业业的领导导者会非非常怀念念企业成成长过程程中那样样亲如兄兄弟式的的人力资资源管理理方式，这这种方式式虽然有有它的优优点，但但从管理理成本的的角度来来看，是是非常不不合理的的。维持持一个人人际化管管理的空空间，企企业领导导人要付付出相当当的时间间去沟通通，当企企业走向向成功时时，一个个管理者者的时间间支出是是应

23、该从从成本控控制的角角度来衡衡量的。一一个管理理者如果果不能将将有限的的时间进进行合理理分配，使使之为企企业创造造出更多多的利润润，事实实上就是是管理成成本的严严重浪费费。2.成功的的人力资资源管理理是什么么：成功的人力力资源管管理是使使管理成成本能够够有效使使用的管管理。所谓管理成成本，不不应只包包含办公公经费与与员工工工资，它它还包括括管理者者的时间间安排、员员工的效效率等。塑塑造人性性化的管管理氛围围、加强强沟通当当然是必必要的，但但问题在在于实现现它应该该通过企企业文化化建设等等方法，而而不能仅仅仅依靠靠管理者者本身素素质。对对于企业业而言，不不应该存存在“性格不不合”导致效效率降低低

24、的理由由。因此此，成功功的人力力资源管管理应该该最大化化地减少少人为的的因素，突突出制度度的因素素。它应应该包括括以下66个方面面的内容容：合理的激励励机制合理的监督督机制积极向上具具有亲和和力的企企业文化化规范化的管管理制度度合理的提升升体系，包包括员工工的技能能与意识识的提升升规范的沟通通机制3.成功人人力资源源管理的的衡量标标准：人力资源管管理对于于企业而而言是隐隐性的，处处理不好好所造成成的恶果果可能不不会很快快体现出出来，但但终究会会给企业业带来伤伤害，而而且可能能是致命命的伤害害。从没没有一个个企业会会在人力力资源管管理的问问题上永永远正确确，但成成熟的企企业往往往能将错错误所带带

25、来的后后果控制制到最小小。企业业的领导导者必须须对自己己的人力力资源管管理部门门进行经经常的考考核，以以防止灾灾难性的的后果出出现。在在具体工工作中，人人力资源源管理部部门往往往是企业业中问题题最多的的部门，比比如企业业大部分分员工是是同时吸吸收进来来的，到到升迁的的时候企企业中绝绝大多数数员工具具备同等等的资格格，如果果都不升升迁，则则有可能能导致员员工流失失，而升升迁其中中的一部部分又会会导致大大多数人人的不满满。这也也说明，人人力资源源管理部部门当初初在招收收员工时时考虑不不足。问题：为什什么同样样的人，在在不同管管理机制制下的表表现会有有很大的的差别？人力资源管管理的提提升（建立合合理

26、的人人力资源源管理机机制，才才能为企企业培养养和吸引引人才）1.从经济济人到社社会人：相当多的企企业领导导者相信信，所谓谓激励机机制就是是通过工工资与员员工贡献献挂钩，使使“多劳多多得”成为现现实。这这样的激激励机制制在企业业发展的的初期是是必要的的，而已已经进入入发展期期的企业业则不同同，它已已完成资资本积累累，并具具有可行行的运营营机制，此此时单靠靠经济刺刺激的手手段就行行不通了了。作为一个现现代企业业，应该该将企业业中的员员工看成成是社会会人，充充分尊重重他们的的权力、经经济等需需求，这这就要求求在建设设人力资资源管理理部门的的时候，必必须将考考绩、评评估、提提升等作作为重要要的内容容加

27、入其其中。2.开放与与封闭：一个走向管管理提升升的企业业，所面面临的最最大问题题是管理理人才的的严重不不足。一一些企业业之所以以在发展展的过程程中失去去了后劲劲，很重重要的原原因是因因为不适适当的人人进入了了管理层层。一般而言，企企业出现现管理人人才不足足的问题题，是生生存期企企业注定定会出现现的问题题，由于于大多数数企业在在生存期期采取的的是集权权管理，管管理资源源及管理理信息高高度集中中在少数数人的手手中，所所以员工工缺乏足足够的管管理经验验。封闭闭管理的的必然结结果就是是导致知知识专有有，当企企业家在在抱怨企企业中无无人能独独当一面面的同时时，这种种结果完完全是他他一手造造成的。正是由于

28、现现代企业业存在着着开放的的管理思思维，因因此它很很少出现现缺乏管管理人员员的情况况，不仅仅如此，现现代企业业也会明明显比传传统企业业对管理理人员予予以更多多的尊重重。3.人力资资源提升升的具体体操作：改革原有的的人事部部门：将将原有的的人事部部门建设设成现代代企业的的人力资资源管理理部门，传统人人事部门门的单一一功能已已经不适适合现代代企业的的情况。只只有将培培训、考考绩、监监督等功功能加入入到旧有有的功能能中，才才可能形形成真正正意义上上的人力力资源管管理部门门。保证新的人人力资源源部门的的独立性性：这是保证人人力资源源提升和和工作能能顺利完完成的重重要条件件，特别别是监督督功能，必必须保

29、证证相对独独立，从从而保证证这一工工作能在在无干扰扰的状态态下完成成。传统企业与与现代企企业对员员工认识识的区别别：传统企业员工是经经济动物物，满足足他们的的经济需需求就是是满足了了他们的的一切需需求员工提升升是老板板决定的的，取决决于老板板是否信信任他员工是企企业的雇雇员，是是企业中中次要的的角色现代企业员工是社社会人，必必须满足足了他们们权力、经经济、新新生的需需求员工提升升是经理理人决定定的，取取决于他他自己的的业绩与与能力员工是企企业的合合作者，是是企业的的核心现代企业与与传统企企业在管管理上有有完全不不同的思思路：传统企业管理是企企业领导导者的事事，员工工只是被被管理者者管理依靠靠集

30、权才才能达成成高效率率，企业业只需要要员工的的能力培养员工工的领导导能力是是为自己己树立将将来的竞竞争者现代企业管理是建建立在所所有员工工共同认认可的标标准下进进行的管理依靠靠分权才才能达成成公平，企企业需要要的是员员工全身身心的参参与培养员工工的领导导能力是是为了提提供升迁迁的机会会问题：您怎怎样建立立企业的的人力资资源管理理模式？现在存存在哪些些问题？问题与讨论论康普西斯的的员工管管理康普西斯是是美国一一家小型型计算机机公司，主主要从事事软件开开发工作作，公司司雇员224人左左右。公公司管理理人员的的专业水水平很高高，在管管理方面面也有一一套独特特的方法法。该公司早晨晨9点钟钟上班，下下午

31、5点点钟下班班。但上上下班几几乎没有有严格的的监督机机制，没没有人记记录员工工到达公公司以及及离开公公司的时时间，如如果员工工迟到了了，也不不会受到到批评。相相反，人人们认为为公司理理应这样样做。但但员工非非常自觉觉，他们们会自动动补上由由于其他他原因而而损失的的工作时时间，即即使没有有人检查查，也会会是这样样。实际上，公公司的员员工上班班时间实实际比公公司规定定的时间间早的多多，员工工从早晨晨7：330就陆陆续地到到达了，管管理人员员一般会会早于88点钟到到达。下下班时，很很多员工工都会工工作到77点钟，甚甚至更晚晚，这样样一来，工工作时间间就自然然延长了了很多。如如果某位位员工的的工作在在

32、下班时时间还没没有完成成，他会会自动留留下来完完成工作作，甚至至会在周周末来公公司完成成某件工工作。康普西斯公公司的整整体气氛氛充满了了信任和和友善，管管理人员员信任员员工，员员工们也也同样信信任管理理人员。在在这种良良好的气气氛中公公司的业业务得到到不断的的发展。问题：康普普西斯公公司的宽宽松管理理机制为为员工了了提供良良好的工工作氛围围，公司司员工都都愿意努努力为公公司工作作，您认认为什么么样的机机制能使使员工这这样工作作？管 理第二章 领领导者第一节导入语 公公司的领领导人是是公司的的核心，在在公司运运营中发发挥着极极为关键键的作用用。因此此，公司司领导者者的个人人魅力和和工作作作风往往

33、往决定了了一个公公司的发发展方向向和企业业管理文文化。创造群雁式式管理风风范 群雁式式的领导导风格会会产生大大量的管管理和业业务高手手长久以来，人人们总是是相信那那些古老老的领导导风范。它它让你知知道工作作需要计计划、组组织、指指挥、协协调及控控制。使使你把公公司运作作得象一一群“野牛”，领导导者成为为唯一的的首领，首首领走向向何方，忠忠实的“群牛”就跟随随到何方方，一旦旦首领不不在，“群牛”就会等等待，直直到新的的首领出出现。在在许多类类似野牛牛群的组组织中，有有许多只只会静待待其变的的成员，最最糟糕的的是人们们只会去去做首领领所交待待的事，其其他一概概不动，只只会继续续等待下下一步的的指示

34、。这这样的公公司，所所有的责责任都将将归属于于公司领领导者，一一旦领导导者不能能强有力力地继续续领导企企业，在在激烈的的市场竞竞争中，企企业一定定会溃不不成军。其实，我们们真正希希望在组组织中看看到的，是是一群既既负责任任又能相相互依赖赖的员工工。正如如同群雁雁一般，可可以看到到他们以以V字型型编队飞飞行，其其中的领领航权时时有更替替，但无无论哪只只雁领航航，群雁雁都是沿沿即定方方向飞行行，每只只雁都能能够在整整个行动动中扮演演相应的的角色：领导者者或跟随随者。在在这样的的组织中中，每个个员工都都能够自自主地发发挥能动动性，无无论领导导者在不不在，都都能够沿沿着公司司的目标标而努力力工作。问题

35、：在您您管理的的公司中中，您的的下属能能否独当当一面？转移责任的的归属权权 身为为领导者者，他的的工作是是去创造造环境，使使得人们们可以去去拥有相相应的主主控权我们总是在在每件事事中间来来回奔波波，这种种“野牛领领袖”的性格格，总是是让我们们想要去去插手控控制每件件事。这这就意味味着我们们在自己己身上揽揽了太多多的责任任。这或或许是你你喜欢的的行事方方式，但但如果这这样做，会会让你担担负更多多的责任任，会感感到没有有头绪，事事事不能能顺心。所所以，作作为领导导者应当当对下属属充分授授权，将将自己从从繁琐的的事务中中解脱出出来，去去担负更更重要的的事。那么又该怎怎样“授权”呢？如如果你仅仅是学会

36、会怎样分分工并追追踪进度度，这稍稍稍减轻轻了你的的工作负负担，但但是所有有的决策策过程仍仍全部推推给了你你。员工工们很快快地学会会了你偏偏好以“我的方方式”做事。他他们会继继续问你你什么结结果是你你所希望望的，向向你询问问每个细细节，并并要你不不断提供供咨询和和决策。不不久，你你花在这这些事务务上面的的时间和和精力有有增无减减，“授权”工作的的方式最最终未见见成效。所以，授权权的工作作在本质质上是确确定谁来来负责，谁谁有权决决定日常常工作。行行政首长长的工作作是明确确和确定定发展方方向和目目标，将将达到目目标的行行使权交交给下属属，目标标就是考考核下属属工作能能力和业业绩的标标准。在在实现目目

37、标的过过程中，不不要过多多地干预预下属的的行为和和决策，要要使他切切实地感感受到自自己的责责任和权权利。充充分调动动下属的的能动性性，建立立群雁式式的领导导模式。问题 2：公司的的每位员员工是否否有明确确的责任任的权利利？培养团队精精神 高昂的的士气是是指团体体每一位位成员都都有的一一种幸福福感或满满足感；团队精精神是指指团体每每一位成成员都希希望接受受你的领领导的强强烈意愿愿；这两两者形影影相随是是一个常常胜团体体不可或或缺的拥有感和归归属感对对于建设设一个团团结奋进进的团队队非常重重要。当当你使得得下属产产生拥有有感时，他他们对工工作的感感受，就就会和只只有你一一个人负负责的情情形大为为不

38、同。这这种不同同，就和和一个工工作小组组的重要要成员与与一部机机器中的的齿轮的的差别一一样。当当你以拥拥有权作作为报酬酬，他们们所受到到的影响响完全不不一样。对下属的关关怀仅次次于你作作为一个个领导者者的职能能。作为为领导者者，你最最优先要要做的是是完成工工作任务务，其次次是关心心下属的的工作概概况和福福利，最最后才是是自己的的利益。这这样一来来，下属属的忠诚诚程度必必将提高高，但这这样做必必须具备备一些条条件：首首先，你你的目标标要值得得，并可可以努力力去完成成；其次次，能表表现出以以上所说说的优先先次序。肯定下属的的工作成成就十分分重要，即即使是小小的成效效，也要要尽量予予以鼓励励，帮助助

39、下属建建立自信信心，稳稳定工作作热情。这这样下属属就能不不断地提提高工作作能力，保保持公司司的发展展势头，并并能逐渐渐积累人人才、吸吸引人才才。问题：团队队精神对对于保持持公司的的稳定和和迅速发发展，具具有举足足轻重的的作用，你你是否注注意培养养团队精精神？第二节导入语 在在企业制制定好战战略目标标后，就就要付出出很大努努力去把把目标变变成现实实了。然然而，在在现实生生活中，我我们常常常可以看看到许许许多多企企业在经经历着成成功或失失败，壮壮大或衰衰落，当当我们探探讨其中中的原因因时，却却发现原原来是人人的因素素在起着着相当大大的作用用。因此此，我们们在本课课中，主主要探讨讨一个合合格的经经营

40、者或或一个成成功的企企业家，到到底应该该需要什什么样的的技能，这这些技能能对企业业的发展展到底起起什么样样的作用用，企业业应怎样样去培养养和利用用人的技技能，去去促进企企业的发发展。成功者必须须具备的的三大技技能 技能关关乎着一一个人的的成败，一一个人运运用的成成败往往往能关乎乎着一个个企业兴兴衰。一一般来说说，一个个成功的的管理者者应该具具有技术术技能、人人事技能能和概念念技能三三大技能能。一个企业的的兴衰与与成败，人人的因素素占有很很大比重重。因此此，现代代企业都都把人作作为一种种资源来来开发和和利用，企企业以前前的“人事部部”也悄悄悄地变成成了“人力资资源部”。从名名称的变变化上，我我们

41、可以以看到，现现在的企企业大都都注重了了人的作作用。但现在有的的企业在在寻求人人才时，常常常带有有种种不不正确的的观点：如带有有本单位位或某一一个人的的偏见去去识别人人；有时时主要看看他表面面的性格格特征，有有时是看看他与领领导关系系的亲密密程度，有有时是看看其是否否服从领领导。实实际上，选选择优秀秀的管理理人才，不不能看他他表面做做什么工工作，而而应该看看他是不不是有能能力，也也就是有有没有技技能。所所谓“技能”，指的的是可以以训练出出来的能能力，而而并非天天赋的才才能，也也不是潜潜在的能能力，而而是工作作中表现现出来的的能力。因因此，鉴鉴定熟练练技巧的的主要标标准必须须是：在在各种情情况下

42、这这个人作作出的有有效的行行动。所所以企业业在选择择优秀的的管理人人才时，应应依一个个人是否否具有技技术技能能、人事事技能和和概念技技能为指指导，而而不能依依某些特特长为依依据。这这三种技技能提供供了正确确看待和和正确理理解管理理过程的的有效方方法，这这一途径径是在现现场观察察管理人人员执行行工作任任务，并并结合当当前行政政管理的的实地调调查而后后得到的的结果。问题：企业业在选拔拔人才时时，应该该注重他他的哪些些技能？三大技能详详解 三大技技能具有有不同的的含义，当当然也起起着不同同的作用用，不同同级别的的管理职职位应该该让具有有不同技技能的人人去担任任。处理技术问问题的技技能：就是通通晓和熟

43、熟悉一种种专业性性活动，尤尤其是涉涉及方法法、过程程、程序序或技术术的活动动。这种种技能包包括：专专业知识识、专业业的分析析能力以以及熟练练地使用用某项专专门训练练所需要要的工具具和技能能的能力力。在成成功者的的三大技技能中，处处理问题题的技能能是大家家最熟悉悉的，因因为专门门技能是是最具体体的东西西，又是是这个专专门化的的时代里里大多数数人必须须具备的的技能。现现代工业业的许多多巨大进进步都归归功于技技术技能能。实行行高效率率的操作作，非用用技术技技能不可可。因此此，技术术技能对对基层管管理者最最为重要要。所谓“人事事技能”，是指管管理人员员作为组组织的一一分子，做做好本职职工作并并带领手手

44、下人员员发挥合合作精神神的能力力。这一一能力要要求在处处理事情情和人际际关系时时，要把把握好分分寸。这这样的管管理人员员通过鼓鼓励他的的下级参参与直接接影响他他们利益益的计划划，鼓励励他们执执行直接接对他们们有利的的工作，就就能创造造一种欣欣然赞同同、言者者无罪的的气氛，促促使他的的下级毫毫无遭指指责、嘲嘲笑的顾顾虑，而而能自由由地各抒抒己见。这这样的融融洽和谐谐关系是是相当重重要的。不不但能听听取到正正确的意意见，还还能使企企业充分分发挥职职工的主主观性和和民主性性。因而而能判断断想要采采取的行行动方针针可能得得到什么么反应，得得出什么么结果。有有了这种种敏感，他他就能够够而且情情愿考虑虑别

45、人的的意见而而采取行行动。所谓“概念念”技能，包包含把企企业看作作一个整整体的能能力，能能够认识识到一个个机构中中的各种种不同职职能的相相互依赖赖，其中中一部分分有所改改变就会会影响其其余各个个部分。管管理人员员根据各各个职能能的相关关性，会会从企业业的总体体来考虑虑，由此此制定的的策略、经经营目标标就比较较可行。任任何一项项决策是是否可行行与决策策者的概概念技能能有着很很强的依依赖性。不仅企业各各部门的的有效协协作有赖赖于管理理人员的的概念技技能，企企业的作作风和整整个的发发展方向向也都有有赖于管管理人员员的概念念技能。最最高级管管理人员员的态度度决定着着企业的的作风，决决定着“公司的的特性

46、”，使某某一公司司的经营营方式、方方法有别别于其它它公司。所所以这一一技能在在管理过过程中起起协调和和统一的的作用，它它具有不不可否认认的全面面重要性性。问题：什么么是技术术技能、人人事技能能和概念念技能？它们在在企业管管理中各各有什么么不同的的作用？有效运用三三大技能能（在现实实生活中中，这三三大技能能是紧密密相联的的，它们们相互制制约，共共同起作作用。虽虽然三种种技能对对各级管管理人员员都是重重要的，但但是不同同级别的的管理人人员因为为职责不不同，所所需的技技术技能能、人事事技能和和概念技技能的熟熟练程度度也不同同，这三三种技能能各有其其相对的的重要性性。）一般来来说，三三大技能能对不同同

47、级别的的管理职职务来说说，各有有相对的的重要性性：级别别较低的的管理职职务主要要需要技技术技能能和人事事技能，级级别较高高的有效效管理则则主要依依靠人事事技能和和概念技技能，而而对最高高一级的的成功的的管理人人员来说说，概念念技能是是一切技技能中最最重要的的。作为为一个管管理者，如如果不具具备人事事技能，他他在管理理工作上上就会出出现许多多障碍。在在公司中中，就会会出现人人员彼此此不合作作，不协协调，甚甚至工作作中就会会产生“脱节”现象。对对组织中中高层的的管理人人员来说说，概念念技能是是最重要要的，如如果一位位总经理理缺乏技技术技能能或人事事技能，但但只要他他的下级级在技术术和人事事技能方方

48、面能力力都很强强，他的的工作仍仍然可以以做得很很有效，但但若他的的概念技技能很需需要低劣劣，则整整个组织织将会受受到危害害。知道了这些些，企业业主们就就应该运运用“三大技技能”的学说说来重新新制定培培训管理理人才的的目标和和方案，重重新考察察组织中中的人事事安排，重重新修订订测验和和选拔有有培养前前途的管管理人才才的程序序。因此，企业业在管理理人员的的搭配上上，应当当采取配配伍式，即即取长补补短式，就就是把那那些具有有不同技技能的人人员组成成一个在在技能上上相互补补充的管管理队伍伍；在选拔拔管理人人才时，就就应根据据他们是是否具备备某一级级职务所所必需的的技能和和基础知知识；在评定定管理人人员

49、时，应应根据他他的经营营成果而而不是根根据他的的表面性性格来评评定。优优秀的管管理人才才并不是是天生的的，而是是培养出出来的。通通过识别别不同级级别的管管理职务务所最需需要的技技能，“三大技技能”学说可可能在选选拔培训训和提升升管理人人才上都都有用处处。问题：不同同级别的的管理职职务，应应以什么么样的技技能为主主？在日日常工作作中，如如何运用用“三大大技能”理理论？问题与讨论论概念技能的的运用有一家很大大的制造造业公司司，采用用“订货式式经营”操作方方式已有有悠久传传统，基基本生产产的控制制权操在在领班和和其它基基层监工工的手里里。他们们的做法法是分成成工作小小组，采采取“乡村”式操作作方法，

50、没没有正式式的组织织。二战战爆发后后，订货货源源不不断地涌涌来，三三倍于正正常生产产需求，因因而使整整个制造造机构感感到任务务吃紧。企企业整个个局面处处于一片片混乱的的状况，后后来，这这位管理理人员也也比较明明智，换换上一个个具有概概念技能能的人员员。他建建立了广广泛的管管理机构构，使整整个操作作系统正正规化。在在生意兴兴隆的时时期，职职工们都都竭力遵遵守新规规定，适适应新的的环境。但但到了订订货减少少到战前前水平时时，厂方方与工人人间发生生了严重重问题，各各部门主主任之间间的磨擦擦非常激激烈，公公司也发发觉了它它担负着着大量的的间接劳劳动成本本。管理理部门企企图恢复复老规程程，但旧旧程序已已

51、经过时时了，不不适用了了。在这这种情况况下，这这位具有有概念技技能的管管理者果果断精简简人员，进进行机构构重组，经经过大胆胆革新，勇勇于创新新，企业业又大大大增加了了效益。问题：在企企业管理理过程中中如何运运用概念念技能进进行管理理调控?第二节导入语 在在商海的的潮起潮潮落中，如如果只能能被时代代造就，那那就是弱弱者；如如果敢于于创造时时代，那那就是强强者。在在上一章章，我们们谈了成成功者必必须具备备的三大大技巧，这这一章，我我们谈一一下一个个成功的的老板应应如何严严格要求求自己，如如何选择择员工，如如何加强强职工队队伍的建建设，来来确保企企业的正正常高效效地运转转。不招人喜爱爱的老板板 一个

52、企企业中，老老板的作作用是不不可低估估的，一一个成功功的老板板，自有有他成功功的原因因。一个个失败的的老板，更更是原因因多多，在在这里，我我们列举举一些在在经营中中不受欢欢迎的老老板类型型，虽然然有些苛苛刻，但但“良药药苦口利利于心”，希希望引起起重视。一般来说，在在经营中中，不受受欢迎的的老板是是形形色色色，不不一而足足，但主主要有以以下几种种：没有成功经经验的老老板。如如果一位位老板在在商界经经营多年年，但却却没有积积累一些些真正成成功的经经验，这这样的老老板是不不受欢迎迎的。事必躬亲的的老板。“每件事我不经手就一定会出差错。”这样的老板怎样能让属下独立呢？此外，事必躬亲的老板也无法留住真

53、正的人才。鱼和熊掌都都想兼得得的老板板。这种种老板只只能称之之为不知知何所取取何所舍舍的老板板。成功功的老板板应该懂懂得啥是是放长线线钓大鱼。抓抓鸡不愿愿蚀把米米，最后后一定两两手空空空。朝令夕改的的老板。任任何决策策的成功功，都要要经过时时间的证证明。如如果某一一老板只只有积极极性，但但缺乏耐耐心，也也是会注注定失败败的。喜新厌旧的的老板。这这类老板板不能实实际地评评估员工工的业绩绩。即使使你做999件事事，但第第1000件搞砸砸了，你你就很难难在老板板面前再再有翻身身的机会会，可能能有随时时被开除除的危险险。感情生活复复杂的老老板。这这类老板板将最宝宝贵的时时间和精精力耗费费在处理理纠纷的

54、的事情上上，这样样的老板板虚度光光阴，事事业无成成。言行不一的的老板，即即前后矛矛盾的老老板。这这类老板板常说的的一句话话是：“赚这么么多钱对对我并没没有什么么意义。”企业最重要的任务之一就是追求利润，能赚钱又何必刻意加以否认呢？喜欢甜言蜜蜜语的老老板。这这类老板板常常是是不明是是非，不不分青红红皂白，更更分不清清真心的的赞美和和别有用用心的阿阿谀奉承承。如果果人们善善意批评评也会惹惹恼老板板，并阻阻挠员工工的发展展，则人人人会有有一种“寒蝉凄凄切对长长亭晚”的味道道。多疑古怪的的老板。通通常，这这类老板板都有惨惨痛的经经历。一一朝被蛇蛇咬，终终生怕井井绳。心胸狭窄的的老板。假假如老板板上班时

55、时看到部部下在看看一本书书，就怒怒火中烧烧了，那那就属于于心胸狭狭窄的老老板，没没有容人人之量，其其手下必必定找不不出大将将之才，因因为他不不愿有比比他还强强的属下下。明白了这些些，企业业老板应应该克服服自己的的不足，时时时地检检查自己己的缺陷陷。如果果你希望望别人喜喜欢你，就就要主动动地付出出热情，去去关心别别人。只只有这样样，才能能得到员员工的喜喜爱，同同事的拥拥护，顾顾客的信信赖。问题：哪些些类型的的老板不不招人喜喜爱？学会用人 在任何何组织中中，人都都是首要要的、能能动的要要素。在在组织的的全部资资源中，人人是最主主要的资资源。企企业只有有贯彻“以人为为本”的思想想，在营营销中建建立以人人为中心心的管理理制度，才才能调动动人的积积极性和和主动性性。任何组织，只只有用人人之长，才才能使在在竞争中中立于不不败之地地。管理理制度的的核心是是调动人人的积极极性、创创造性和和主动性性。既要要调动企企业内部部营销人人员的积积极性，也也要调动动营销中中介人员员的积极极性。企企业在招招聘选择择人才时时，依据据什么样样的标准准，是任任人为亲亲，还是是任人为为贤，关关系着一一个企业业的兴衰衰成败。有有些企业业在用人人制度上上就明确确规定：绝不任任用亲友友或关系系介绍来来的员工工。这项项规定，