代建制及PMC讲座(CYQ-0607)

1、代建制及PMC讲座(CYQ-0607)第一页，共73页。代建制讨论的相关问题： 代建制的由来代建制的产生代建制运作方式代建单位的性质与素质代建制的在各地试点代建制的成效代建制存在的问题第二页，共73页。中国工程建设制度项目法人制资本金制度出资人制度代建制稽查审查制 招标投标制 建设监理制 合同管理制第三页，共73页。代建制（一）代建制的由来 现有的政府投资项目大多数由使用单位组建临时的基建班子进行建设管理，而这些基建班子缺乏工程建设的专业背景，不熟悉建设程序，没有掌握现代工程建设管理方法，管理不善，如在建设过程各环节不能很好协调，导致建设周期长，工作效率低，投资效益差。 第四页，共73页。代建

2、制（二）代建制的产生 为了解决上述问题，理论界与实业界做出各种探索， 逐步取得共识，认为“代建制是加强政府直接投资管理的强有力手段”，并在2002年建设部组织的“政府投资工程管理方式改革”课题研究中，正式提出以“代建制”改革现有政府投资工程管理模式以来，各地纷纷开展了相关的试点工作。 第五页，共73页。代建制（三）代建制运作方式 在此模式下，政府部门/投资部门与代建单位签订合同，代建单位投标承诺组建专业化的项目管理团队和配备专业化的设备，应用现代管理思想和方法，完成合同规定的目标。而使用单位成为天然的监督者。 第六页，共73页。代建制（四）代建单位的性质与素质 可以认为代建单位具备建设阶段的法

3、人地位 在政府部门/投资单位监督下享有资金支配权 承担合同约定的责任 具备独立资格的经济法人实体并有承担责任的能力 具备建设项目管理的经验和技术力量 第七页，共73页。代建制（五）代建制的在各地试点 在山东，昆明，重庆市，江苏省，在贵州等地，正在进行代建制试点，探索“代建制”的投资管理模式。 实际上早在2002年之前，许多地方就已经开始了该项试点，有的还取得了突破。比如上海、厦门、天津等地，有些地方甚至已经明确，使用各级财政预算内外资金和经有权机关批准收费筹集的资金1000 万元以上，以及1000万元以下特别重要的政府公益性投资项目，必须实行项目建设管理代理制。 北京市由市发改委牵头，2003

4、年开始建立了政府投资项目的代建单位库。 第八页，共73页。代建制（六）代建制的成效政府投资项目实现了专业化的相对集中管理，改变了以往政府投资项目管理分散性、临时性的状况，消除了机构临时拼凑、人员不稳定、业务不熟悉、管理不到位、教训多经验少等诸多弊端。投资效益得到了进一步提高。截至去年11月，珠海市政府投资建设工程管理中心共承接建设工程项目33个，其中涉及施工招标56项，施工招标总标底价43829.7万元，中标价36173.46万元，节省投资7656.28万元。“双拖”问题受到更大制约。 第九页，共73页。代建制（七）代建制存在的问题“建设”和“使用”必须真正分离。实行代建制的目标之一就是要解决

5、“建设、监管、使用”多位一体的矛盾，但在代建制的实施过程中，有些项目的“建设”和“使用”并没有实现真正的分离。一些业主单位为了部门利益，原本就不希望将项目交给代建单位管理，因此在项目实施过程中，有些业主仍然对一些本属于代建单位应做的工作进行干预。这在一定程度上影响了代建单位对项目的管理，也影响了代建单位的积极性和主动性，进而影响到项目的顺利实施。 第十页，共73页。代建制（七）代建制存在的问题(续)2.代建制监管机构应该明确。在许多地方，由于对代建工作实施监管的具体管理主管部门不明确，因此就无法对代建单位的招投标、签订代建合同等工作实施必要的监控。而且，如果在项目具体实施的过程中出现问题，也无

6、法及时发现和纠正，为将来项目的顺利实施埋下隐患。第十一页，共73页。代建制（七）代建制存在的问题(续)3.绝大多数地方在实施代建制的相关文件中没有明确设置代建费取费下限和严格的标准。导致各代建单位在投标中出现无序竞争的现象，使代建费一降再降。比如，厦门市某个项目代建单位中标的代建费仅占项目总投资的0.7。由于没有担保、保险等相应的配套措施，这种做法很可能会将代建单位的风险转嫁到对项目的管理水平上。第十二页，共73页。代建制（七）代建制存在的问题(续)代建单位的项目管理水平还需要进一步提高。一方面表现在代建单位在项目上的人员配备不足；另一方面表现在部分项目人员素质和能力不够，特别是对于建筑功能的

7、专业性要求较强的代建项目（如学校、医院等），代建单位缺乏专业人才的现象比较突出。需要规范的代建制合同范本，规范代建制招标投标与合同管理。第十三页，共73页。常用工程项目管理模式传统的（通用的）管理模式（Traditional (general) Management Approach）建筑工程管理模式(Construction Management Approach, CM)( 代理型CM与风险型CM )设计建造模式（Design-Build, DB）设计采购施工交钥匙模式（ EPC/Turnkey）设计管理模式（Design-Management, DM）更替型合同模式 （ Novation

8、 Contract, Nc）项目管理模式（Project Management, PM）项目管理承包模式（Project Management Contracting, PMC）BOT模式（Build-Operate-Transfer, BOT）第十四页，共73页。项目管理承包PMC讨论的相关问题：综述组织实施应用展望案例分析与代建制第十五页，共73页。前 言 随着现代科学技术、管理技术和信息技术发展和应用，国际工程承包商在技术和管理上能力的提高和范围服务的不断延伸以及金融服务体系的日臻完善，工程建设项目大型化趋势越加明显。大型工程建设项目的实施是一个复杂的系统工程，有其内在的客观规律，需要采

9、用与之相适应的管理模式去实现。项目管理承包（Project Management Contracting，以下简称PMC）作为一种新型的工程建设项目管理和承包模式，近二十多年来不断发展完善，已经深受大型和超大型工程建设项目业主的青睐，得到了广泛的应用。第十六页，共73页。PMC 综 述第十七页，共73页。 项目管理承包（Project Management Contracting， 以下简称PMC）模式是指在工程建设项目可行性研究完成以后，业主不是按照传统模式对项目各个阶段分别进行招标，选择设计公司和工程承包公司完成相应的工作，或选择总承包商承包项目，而是先选择（可以通过招标的方式）技术力量较

10、强，有丰富工程管理经验的工程公司或咨询公司对项目进行全面全过程的项目管理承包。项目管理承包定义一 PMC概念二 产生背景三 适用范围四 模式分类五 参与方六 阶段划分第十八页，共73页。 代表业主进行项目管理的这家公司被称作PMC承包商（Project Management Contractor）。PMC承包商作为业主的代表或业主的延伸，帮助业主在项目前期策划、项目定义、项目计划、融资方案确定，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用，保证项目的成功实施，达到项目全寿命期技术和经济指标的最优化。 项目管理承包商定义一 PMC概念二 产生背景三 适用范围四 模式

11、分类五 参与方六 阶段划分第十九页，共73页。PMC模式产生的背景在上世纪八十年代以前，大型工程的项目管理基本上是由业主完成的。上世纪八十年代以来，专业化工程和咨询公司发展十分迅速，具备了成为项目管理承包商的实力。目前PMC模式已广泛应用到亚太和南美地区，欧美的一些大型项目也开始聘用PMC承包商对项目进行管理。一 PMC概念二 产生背景三 适用范围四 模式分类五 参与方六 阶段划分第二十页，共73页。国际部分知名PMC承包商一 PMC概念二 产生背景三 适用范围四 模式分类五 参与方六 阶段划分美国柏克德公司美国福陆丹尼尔公司美国鲁玛斯环球公司美国福斯特惠勒公司美国KBR公司欧洲德希尼布公司英

12、国埃麦克公司第二十一页，共73页。PMC 在中国的发展现状一 PMC概念二 产生背景三 适用范围四 模式分类五 参与方六 阶段划分伴随着中国加入WTO，国内工程公司加快了进入国际型工程公司的步伐。目前在中国采用PMC模式的项目越来越多，使之得到一定程度的推广。建设部2003年关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见(建市200330号)文中的专门界定。 第二十二页，共73页。序号项目名称投资额（亿美圆）PMC承包商备注1中海壳牌南海石化项目40美国柏克德公司（BECHTEL）、中国石化工程建设公司（SEI）、英国福斯特惠勒公司（FW）组成的联合体（BSF）2扬巴一体化项目29美国福陆

13、丹尼尔公司业主和PMC承包商组成的联合管理组共同管理项目3上海赛科一体化项目27AMEC公司（项目管理支持承包商）业主和项目管理支持承包商组成的一体化项目管理组4福建炼化一体化项目32中国石化工程建设公司（SEI）与ABB鲁玛斯组成的联合体5神华煤液化工程20ABB鲁玛斯近年来国内部分应用PMC模式的项目第二十三页，共73页。项目投资大，且工艺技术比较复杂； 项目的一体化程度高，费用节省空间大； 业主自身管理能力不足,或管理成本太高 ；工艺装置多而复杂，业主对这些工艺不熟悉的大型项目； 业主由多个大公司组成，具有不同的文化背景，并可能有政府的参与； 业主追求项目的最佳目标。 PMC模式的一般适

14、用范围一 PMC概念二 产生背景三 适用范围四 模式分类五 参与方六 阶段划分第二十四页，共73页。PMC模式的分类PMC承包商代表业主管理项目，同时还承担部分设计工作和一些界外及公用设施的设计、采购、施工（简称EPC）工作。 PMC承包商作为业主管理队伍的延伸，管理EPC承包商而不承担任何EPC工作。 PMC承包商作为业主的顾问，对项目进行监督、检查，并将未完工作及时向业主汇报。 一 PMC概念二 产生背景三 适用范围四 模式分类五 参与方六 阶段划分第二十五页，共73页。PMC项目主要参与方项目业主PMC承包商EPC承包商专利商供货商项目最终用户金融机构政府一 PMC概念二 产生背景三 适

15、用范围四 模式分类五 参与方六 阶段划分第二十六页，共73页。PMC承包商与项目各参与方的关系 第二十七页，共73页。PMC项目阶段的划分一 PMC概念二 产生背景三 适用范围四 模式分类五 参与方六 阶段划分定义阶段 定义阶段主要是指项目详细设计开始之前的阶段。实施阶段 实施阶段是指EPC承包商进入项目开始详细设计、采购、施工的阶段。第二十八页，共73页。PMC项目阶段的划分一 PMC概念二 产生背景三 适用范围四 模式分类五 参与方六 阶段划分定义阶段 定义阶段包含了详细设计开始前所有的工程活动。在这个阶段PMC承包商将完成正负20%和正负10%的费用估算，完成初步设计并获得批准，这部分设

16、计工作量虽仅占全部工程设计工作量的2025%，但该阶段对整个项目费用的影响确高达70%90%，因此该阶段对整个项目十分重要。该项目非常重视设计的可施工性研究，专门编制了可施工性的程序文件，并由PMC承包商来实施。由于PMC承包商负责前期的设计工作，进而充分保障了该项目设计方案的可施工性和设计方案的优化。第二十九页，共73页。PMC项目的各个阶段第三十页，共73页。一 PMC概念二 产生背景三 适用范围四 模式分类五 参与方六 阶段划分PMC项目定义阶段的主要工作项目建设方案的优化，价值增值管理； 对风险进行优化管理，分散或减少项目风险;提供融资方案，并协助业主完成融资工作； 审查专利商提供的工

17、艺包设计文件组织基础设计、初步设计和总体设计； 协助业主完成政府部门对项目各环节相关审批工作；提出设备、材料供货厂商的名单，提出进口设备、材料清单； 提出项目实施方案，完成项目投资估算； 完成EPC承包商招标、评标。第三十一页，共73页。一 PMC概念二 产生背景三 适用范围四 模式分类五 参与方六 阶段划分PMC项目实施阶段的主要工作编制并发布工程统一规定； 全面负责对EPC承包商的管理和协调；四大目标的监督实现；设计管理、协调技术条件； 采购管理并为业主的采购提供服务；同业主配合进行生产准备、组织试车，组织装置考核、验收。第三十二页，共73页。PMC组织实施第三十三页，共73页。典型的PM

18、C合同业主与PMC承包商可选用成本加激励酬金合同模式（Cost Plus Incentive Fee，简称CPIF合同）一 PMC合同模式二 组织机构三 实施框架体系四 项目程序体系五 分层次计划六 价值增值的应用 PMC成本 PMC固定酬金 PMC激励部分第三十四页，共73页。 PMC成本工时费用工资 工资附加 管理费 办公室费 辅助设计费 复制费 通讯费 差旅费 派遣补贴 营业税 工时费用=工时单价 总工时固定费率 可变费率 一 PMC合同模式二 组织机构三 实施框架体系四 项目程序体系五 分层次计划六 价值增值的应用第三十五页，共73页。PMC酬金 PMC合同酬金分为固定部分（Fixed

19、 fee）和与风险相关部分（Fee at risk），也称为激励部分酬金。 固定部分酬金对应于在PMC合同中设置的一些里程碑，PMC承包商在逐一完成这些里程碑时便可得到相应部分的酬金。一 PMC合同模式二 组织机构三 实施框架体系四 项目程序体系五 分层次计划六 价值增值的应用第三十六页，共73页。PMC激励酬金 业主可为激励酬金部分设定目标及相应考核原则。该部分酬金对应于在合同中给承包商定下的一些项目目标，并对于每一目标都设定了一些具体的考核原则，每个目标都占一定百分比。例如，可设计以下目标及权重： 20%；可持续性发展 10%；进度计划20%；装置的负荷考核 5%；项目执行情况20%；协助

20、业主融资 5%。 质量和人力投入20%；一 PMC合同模式二 组织机构三 实施框架体系四 项目程序体系五 分层次计划六 价值增值的应用第三十七页，共73页。PMC激励酬金（续） 项目结束时，业主将按此目标对承包商进行考核，只有当承包商通过考核，才能拿到这部分酬金，否则只能拿到其中通过考核部分的酬金。承包商的这部分酬金并非完成了工作就可获得，而是要完成得十分出色，各项指标均达到才可以获得。一 PMC合同模式二 组织机构三 实施框架体系四 项目程序体系五 分层次计划六 价值增值的应用第三十八页，共73页。PMC激励计划一 PMC合同模式二 组织机构三 实施框架体系四 项目程序体系五 分层次计划六

21、价值增值的应用第三十九页，共73页。PMC激励合同一 PMC合同模式二 组织机构三 实施框架体系四 项目程序体系五 分层次计划六 价值增值的应用激励合同模式最能鼓励承包商和业主的项目目标高度一致，在此基础上双方共担项目风险，共享项目成功的收益，真正把承包商的收益建立在业主项目成功的基础之上，使双方建立长期的战略合作伙伴关系，从而实现共赢。 第四十页，共73页。典型PMC合同结构 序言 定义与解释 工作范围 技术资料及其他资料 成本 利润和奖励 支付和税费 变更 检验 责任和保险一 PMC合同模式二 组织机构三 实施框架体系四 项目程序体系五 分层次计划六 价值增值的应用 终止和暂停 所有权 专

22、利 保密 争端解决 不可抗力 适用法律 语言 通知 其它规定第四十一页，共73页。典型PMC合同结构(续)附件A工作范围附件B业主提供的项目附件C报酬、发票和付款附件D进度计划和关键里程碑附件E性能保证附件F合同管理程序附件G母公司担保附件H银行履约保函一 PMC合同模式二 组织机构三 实施框架体系四 项目程序体系五 分层次计划六 价值增值的应用第四十二页，共73页。典型咨询服务招标文件结构一 PMC合同模式二 组织机构三 实施框架体系四 项目程序体系五 分层次计划六 价值增值的应用第一部分 邀请函第二部分 咨询公司须知1 介绍2 咨询招标文件的澄清与修订3 建议书的准备4 建议书的提交、接收

23、和启封5 建议书的评估6 谈判7 授予合同 咨询公司须知数据表第四十三页，共73页。典型咨询服务招标文件结构(续)一 PMC合同模式二 组织机构三 实施框架体系四 项目程序体系五 分层次计划六 价值增值的应用第三部分 技术建议书 标准格式1 技术建议书提交格式2 公司业绩3 咨询公司对工作大纲、业主提供的 数据、服务和设施的建议与意见4 实施咨询服务的方法和工作计划的描述5 咨询工作队伍的组成及任务安排6 推荐的专业人员履历表格式7 专业人员的时间计划表8 任务（工作）时间第四十四页，共73页。典型咨询服务招标文件结构(续)一 PMC合同模式二 组织机构三 实施框架体系四 项目程序体系五 分层

24、次计划六 价值增值的应用第四部分 商务建议书 标准格式1商务建议书提交格式2费用汇总3每项工作的价格分解4每项工作的报酬分解5每项工作的可补偿费用6其它费用 附件：支付程序第四十五页，共73页。典型咨询服务招标文件结构(续)一 PMC合同模式二 组织机构三 实施框架体系四 项目程序体系五 分层次计划六 价值增值的应用第五部分 工作大纲 1 项目概况 2 目标 3 咨询服务范围 4 培训 5 文件编制和报告 工作大纲附件第四十六页，共73页。典型咨询服务招标文件结构(续)一 PMC合同模式二 组织机构三 实施框架体系四 项目程序体系五 分层次计划六 价值增值的应用第六部分业主为咨询公司提供的投入

25、1工作条件2生活条件3交通条件4其他第四十七页，共73页。典型咨询服务招标文件结构(续)一 PMC合同模式二 组织机构三 实施框架体系四 项目程序体系五 分层次计划六 价值增值的应用第七部分 标准合同格式1合同协议书2通用合同条件专用合同条件4附件: 附件A 工作大纲 附件B 业主为咨询公司提供的投入 附件C 支付程序 附件D 业主所接受的咨询公司的商务建议书 附件E 业主所接受的咨询公司的技术建议书第四十八页，共73页。典型咨询服务招标文件结构(续)一 PMC合同模式二 组织机构三 实施框架体系四 项目程序体系五 分层次计划六 价值增值的应用第八部分 评标方法与评标标准1评标方法2评标标准3

26、附表第四十九页，共73页。 PMC模式下项目组织机构示例 一 PMC合同模式二 组织机构三 实施框架体系四 项目程序体系五 分层次计划六 价值增值的应用第五十页，共73页。 项目董事会一 PMC合同模式二 组织机构三 实施框架体系四 项目程序体系五 分层次计划六 价值增值的应用第五十一页，共73页。PMC实施框架体系工作分解结构（WBS）组织分解结构（OBS)资源分解结构（RBS)成本账目一 PMC合同模式二 组织机构三 实施框架体系四 项目程序体系五 分层次计划六 价值增值的应用第五十二页，共73页。项目的成本帐目分解图 第五十三页，共73页。项目程序文件的一般结构 范围程序适用范围、适用对

27、象 目的颁布程序要达到的目的及意图 定义程序中相关概念解释 职责程序实施负责人的职责 说明程序的主体部分，如何实现程序 参考文件列举与本程序相关的其他程序 附件程序中的表格、图形 一 PMC合同模式二 组织机构三 实施框架体系四 项目程序体系五 分层次计划六 价值增值的应用第五十四页，共73页。项目程序关系图 一 PMC合同模式二 组织机构三 实施框架体系四 项目程序体系五 分层次计划六 价值增值的应用第五十五页，共73页。PMC项目的五级进度计划一 PMC合同模式二 组织机构三 实施框架体系四 项目程序体系五 分层次计划六 价值增值的应用第五十六页，共73页。价值增值价值增值(Value I

28、mproving Practices，简称VIP)是在价值工程理论的基础上发展起来能给项目带来增值的价值工程方法，该方法近年来在工程建设项目中得到广泛采用。 一 PMC合同模式二 组织机构三 实施框架体系四 项目程序体系五 分层次计划六 价值增值的应用第五十七页，共73页。价值增值主要方法一 PMC合同模式二 组织机构三 实施框架体系四 项目程序体系五 分层次计划六 价值增值的应用技术路线选择 工艺方案最简化 工厂质量等级 价值工程 合适的标准规范 预先提出检修及维护要求 设计能力最佳化 可施工性审查 第五十八页，共73页。价值增值方法的各适用阶段 一 PMC合同模式二 组织机构三 实施框架体

29、系四 项目程序体系五 分层次计划六 价值增值的应用第五十九页，共73页。 价值增值工作流程图 第六十页，共73页。PMC应用展望第六十一页，共73页。中国公司从事PMC所面临的不足缺乏经验积累 缺少专业人才缺乏融资能力合同管理能力薄弱文化背景的差异 工作方法的差异 现代信息技术的应用水平较低一 面临的不足 二 展望第六十二页，共73页。中国公司从事PMC的展望采用适应中国实际的PMC管理模式组建和培养自己的PMC管理队伍培养相应的专业管理人才培育具有EPC承包能力的工程公司培育工程和咨询公司的融资能力 努力实现项目集成化管理，提高综合项目管理水平积极参与国际上应用PMC模式的项目一 面临的不足

30、 二 展望第六十三页，共73页。南海石化项目案例分析南海石化项目是由中海壳牌石油化工有限公司（中国海洋石油公司与壳牌公司组建的合资公司）在广东惠州投资兴建的大型石化项目。项目首期工程投资40.5亿美元，建设总周期60个月。建设地点位于广东省惠州市大亚湾北侧，距香港东北方向80公里，共包括12套生产装置及其与之配套的公用工程及辅助设施，生产装置主要有：80万吨/年乙烯装置、56万吨/年苯乙烯单体和25万吨环氧丙烷联产装置、32万吨/年乙二醉装置、24万吨年聚丙烯装置、20万吨/年低密度聚乙烯装置、25万吨/年线性低密度聚乙烯装置。合资公司每年将生产230万吨石油化工产品，年销售额预计可达17亿美

31、元。第六十四页，共73页。南海石化项目案例分析项目采用国际通行的PMC模式来进行建设，由美国柏克德公司（简称BECHTEL）、中国石化工程建设公司（简称SEI）、英国福斯特惠勒公司（简称FW）组成的联营体（简称BSF）作为PMC承包商代表业主对工程建设的全过程进行管理。PMC工作已于2001年3月7日正式启动。整个项目被分为定义阶段和实施阶段来完成。项目定义阶段工作已经完成并于2002年9月项目正式转入实施阶段。现场施工建设工作已于2003年开始，首期工程计划在2005年投入运营。在PMC管理上由中外方联合实施，这有利于发挥国内工程承包单位的整体实力，集各方所长，充分发挥中、外方各自优势，保证

32、工程质量和进度；也有利于学习国际先进项目管理经验，促进国内项目管理模式尽快与国际接轨。第六十五页，共73页。南海石化项目案例分析该项目还最大限度地充分使用现代信息技术，在项目初期设立了统一的项目信息标准，并建立了基于因特网的项目专用信息平台，有专门的部门负责该信息平台的管理。正因为该项目拥有十分先进的全球电子数据管理系统，从在项目定义阶段进行项目费用估算时就充分使用了这个全球性的数据库的定额数据，保证了绝大多数工艺数据和其他商务数据的及时准确。业主方也可以利用这个数据的数据资料全方位的审核承包商的费用预算方案的真实性。可以做到现场安装物资的最短周期的仓储，甚至有的物资可做到“零”仓储，以此实现最合理的现金流