李宁公司招聘面试指引手册

1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.北京李宁体体育用品品有限公公司招聘面试指指引人力资源部部 总论招聘面试选选拔人才才是公司司人力资资源管理理工作中中最重要要的环节节之一，错错误的选选拔不仅仅给公司司带来直直接招聘聘成本增增加（招招聘成本本是招聘聘职位薪薪酬福利利的400%60%），它它还会影影响公司司员工士士气、破破坏企业业文化、减减低客户户服务质质量。在招聘面试试中，经经验告诉诉我们，判判断候选选人所具具有的知知识和技技能是否否与岗位位需要的的一致并并不难，难难的是如如何判断断他/她她的个

2、性性特征和和资质与与岗位匹匹配的一一致性问问题。在美国，有有人研究究最优秀秀员工和和最差员员工为公公司所创创造的经经济价值值并进行行比较，发发现：就简单工作作而言，如如操作工工或一般般事务性性工作，属属于1%优秀员员工所创创造的价价值比最最差的那那1%高高3倍。就中等难度度的工作作来讲，如如机械师师，最优优秀员工工创造的的价值是是最差员员工的112倍，也也就是说说，一个个最优秀秀的员工工顶122个最差差的员工工。对难度大的的工作，如如销售人人员，财财务经理理，医生生等，他他们将最最优秀员员工业绩绩与平均均业绩水水平比较较，结果果发现，11%优秀秀员工创创造的价价值为平平均水平平的1227倍。一

3、个高效的的招聘面面试选拔拔系统能能帮助组组织提高高：生产率一般平均来来说，最最好员工工是最差差员工生生产率的的两倍。通通过良高高效的招招聘面试试选拔系系统，我我们能发发现谁是是未来最最好的员员工。减少培训时时间现在很多公公司都想想通过培培训提高高员工各各种能力力和生产产率，在在培训上上各家公公司也各各花了不不少的财财力和物物力，但但是，如如果在招招聘选拔拔中没有有良好资资质的员员工，我我们如何何帮助他他们提高高各种能能力？反反之，如如果我们们能通过过面试，选选拔出未未来优秀秀的员工工，这样样能使我我们减少少在培训训上的投投资。减少经理在在员工花花费过多多的个人人培训和和辅导时时间我们可能会会听

4、到有有些经理理抱怨：“我在XXX员工工身上花花费了太太多的时时间了，但但是，他他的变化化实在是是太慢了了，我实实在是无无法忍受受。如果果我把时时间腾出出来更好好地做业业务，我我想我们们部门能能做的更更好”。 我我们如果果做好招招聘面试试选拔工工作，我我们可能能会避免免这样的的情况发发生。降低员工流流动率有研究显示示表明，传传统的面面试方法法和行为为面试方方法比较较，后者者所产生生的流动动率要比比前者低低非常多多。这样样能为我我们节约约：招聘广告费费用面试时间和和面试人人工成本本培训费用在试用期内内的较低低的生产产率员工离职，对对公司产产生的间间接损失失（如销销售额、客客户、技技术流失失等）人员

5、招聘面面试的真真正目的的在于择择优汰劣劣，将真真正有才才干、适适合企业业需要的的人才甄甄选出来来。这不不仅仅是是人力资资源部门门工作的的重要内内容，同同时也是是各部门门管理者者的重要要职责！一般招聘面面试选拔拔系统包包括以下下程序：简历筛选电话面试深度面试背景调查 结合合我公司司特点，简简历筛选选、电话话面试和和背景调调查主要要由人力力资源部部招聘负负责人完完成，部部门经理理及其他他部门面面试人重重点对应应试人进进行深度度面试。通用知识技技能篇本篇主要介介绍面试试的几种种方法和和技巧，以以及在面面试中应应当注意意的若干干问题。一、各种面面试方法法的比较较与技巧巧详解1、单一面面试定义：指同同一

6、时间间只有一一个应聘聘者的面面试。面试的环境境：在会会议室等等较安静静的场所所，关闭闭手机，避避免干扰扰。用一样高度的椅子座位的摆放放：用一样高度的椅子YESNOYESNO 开场：建立立融洽的的氛围目的: 初初步相识识, 让让应聘者者感到自自然, 友好与与礼貌, 同时时为公司司建立良良好的形形象.内容: 欢迎应聘者者, 并并核对是是否是约约见的人人询问应聘者者较轻松松的问题题, 如如来公司司的路途途是否顺顺利等自我介绍与与介绍其其他面试试者, 并简介介面试程程序时间: 22-3分分钟核心：提问问与考核核目的: 按按照准备备好的面面试程序序, 考考核应聘聘者与工工作相关关的经验验与能力力内容:

7、分分两部分分了解/核实实背景学历, 户户口工作经历, 职位位发展及及具体时时间与工作相关关的组织织结构图图具体职责离职原因应聘动机与与期望薪薪水时间: 大大约为整整个面试试时间的的30%考核个性品品质、能能力与资资质询问以个性性品质、能能力为基基础的问问题用过去的工工作事例例预测将将来的工工作方式式、 业业绩根据STAAR 原原则, 询问完完整行为为事例总结具有的的资质并并分类分分级时间: 大大约为整整个面试试时间的的50%注意事项保持目光接接触并仔仔细聆听听多听少讲: 把770%的的时间留留给应聘聘者发言言, 因因为如果果面试者者讲得越越多, 得到的的信息就就越少恰当使用各各种询问问技巧用S

8、TARR 原则则, 跟跟进问题题做记录避免对应聘聘者的回回答发表表个人意意见当应聘者滔滔滔不绝绝时，适适当打断断，控制制回答的的方向观察应聘者者的身体体语言时间控制收尾：介绍绍公司与与回答应应聘者的的问题内容公司与职位位简介, 如时时间有限限，提供供“公司简简介”给应聘聘者让应聘者提提问检查是否疏疏漏的问问题向应聘者说说明下一一步面试试时间或或结果通通知，再次感谢应应聘者的的时间与与对公司司的兴趣趣如：“今天天为第一一次面试试，在综综合评估估后，我我们会于于一周内内通知复复试者，由由于本次次应聘人人员较多多，对未未能通过过初试的的人选，恕恕我们就就不再一一一通知知了。再再次感谢谢您的时时间与对

9、对李宁公公司的兴兴趣。”时间:约55-100分钟面试后：及及时评估估目的: 比比较应聘聘者的综综合素质质, 选选择2-3位应应聘者复复试内容: 完完成面试试记录, 填写写面试评评估表 集体面试定义：集体体面试指指多个应应聘者同同时参与与的面试试。优势与单一面试试方式比比较具有有如下优优势快捷, 可可迅速淘淘汰不合合适人选选比较性强公平, 即即兴问题题可减少少因事先先的准备备带来的的差异新颖, 恰恰当的集集体面试试可使应应聘者对对公司留留下较深深的印象象适用职位集体面试适适用于符符合下列列要求的的职位:对应聘者个个人素质质要求高高于对其其学历与与经历要要求的职职位，如如：销售售人员初级职位，如如

10、：前台台，培训训生应聘者很多多的职位位：如：招聘应应届大学学生面试方法及及过程面试者人力资源招招聘负责责人与用用人部门门直线经经理共同同进行(至少22个人), 以以保证初初选的准准确性.电话预约集体面试以以5-66人一组组为宜, 在电电话预约约时, 必须向向应聘者者说明公公司将采采取集体体面试方方式, 经应聘聘者同意意后方可可确定面面试时间间。面试场所集体面试应应在会议议室中进进行, 配备白白板及水水笔, 并为每每人准备备纸笔以以便记录录.桌子摆成长长方形或或椭圆形形为宜, 应在在每人桌桌上摆放放公司司简介。面试时间一组面试以以1小时时左右为为宜。座位摆放白板白板应聘者面试过程顺序内容与形式式

11、执行者时间欢迎应聘者者简单介绍公公司, 面试者者及招聘聘职位的的工作职职责人力资源负负责人3分钟介绍集体面面试的步步骤与时时间，包包括：自我展示（自自我简介介、演讲讲）信息交流 （自由由发言与与辩论等等形式）自我展示：让应聘聘者站到到前面白白板前进进行演讲讲题目设计：事先准备问问题库，让让应聘者者抽取题题目回答答统一出一个个题目，让让应聘者者准备好好后回答答注意事项：当一位应聘聘者演讲讲时，鼓鼓励其他他人可随随时提问问, 共共同探讨讨以观察察各位应应聘者的的挑战性性解释讨论或或辩论题题目, 说明本本讨论题题本无正正确答案案, 希希望大家家发表独独特见解解鼓励应聘者者使用道道具：白白板、纸纸、笔

12、等等应聘者每人5分钟钟信息交流：应聘者者自由讨讨论或辩辩论目的：观察察应聘者者的主动动性、自自信度、逻逻辑分析析能力、沟沟通能力力、说服服力等。题目设计：设计与与应聘工工作较相相关的题题目，让让大家讨讨论或分分正反方方辩论应聘者15分钟回答应聘者者的问题题人力资源负负责人10分钟感谢应聘者者各抒己己见人力资源负负责人说明下次面面试的通通知时间间, 并并解释大大家表现现得都很很出色, 是一一次难得得的交流流机会。未未通知复复试者, 并非非说明条条件次之之, 只只是公司司只选择择最适合合者. 人力资源负负责人5分钟再次感谢应应聘者对对公司感感兴趣并并利用宝宝贵时间间参加面面试, 并让感感兴趣的的应

13、聘者者带走公公司简介介及产品品介绍.人力资源负负责人注意事项集体面试中中, 面面试者应应特别注注重言行行的礼貌貌性与得得体性, 因只只要有一一名应聘聘者对面面试者不不满意, 就会会影响其其他应聘聘者对公公司及面面试者的的印象, 所以以面试者者必须注注意以下下问题:为了记住应应聘者的的姓名，应应为应聘聘者准备备名签安排好迟到到与提前前到的应应聘者电话预约时时, 强强调准时时因集体面试试时间比比较紧张张, 且且每个步步骤均需需大家参参与, 所以应应与公司司的接待待人员事事先说明明, 拒拒绝迟到到15分分钟以上上的应聘聘者参加加本组面面试, 顺沿到到下组.并安排排好早到到者. 在面试试过程中中, 面

14、面试者尽尽量减少少被此类类事务打打扰。应将面试的的步骤与与所需的的时间向向应聘者者说明在应聘者做做演讲、辩辩论时, 面试试者应目目视发言言者, 认真做做记录仔细观察应应聘者的的身体语语言，尤尤其是在在其他人人发言时时严禁接听电电话或出出入会议议室等不不礼貌的的行为言行得体, 礼貌貌面试开始前前, 面面试者应应主动为为应试者者安排座座位, 准备水水如果迟到的的人较多多，可延延迟5分分钟左右右，但要要向大家家解释面试者在解解释问题题时, 语言应应清晰明明确面试过程中中, 面面试者应应鼓励应应聘者积积极发言言, 并并控制发发言的时时间与方方向面试结束时时, 面面试者应应起身相相送, 再次感感谢应试试

15、者应试试情境模拟定义：情景面试应应用于人人才选拔拔是基于于心理学学家勒温温的著名名公式：B=ff(PE)。这这个公式式的意思思是说：一个人人的行为为(Beehavviorr)是其其人格或或个性(Perrsonnaliity)与其当当时所处处情景或或环境(Envviroonmeent)的函数数。换句句话说，候候选者面面试时的的表现是是由他们们自身的的能力和当当时面对对的情景景共同决决定的。如如果考官官能够恰恰当地选选择情景景并保证证情景对对不同候候选者的的一致性性，那么么，不仅仅可以诱诱发候选选者的相相应行为为，而且且能够说说明候选选者行为为的不同同是由其其能力不同同所致。面试设计的的步骤：对某

16、一职位位进行有有系统的的工作分分析，寻寻找出工工作重点点及导致致成功的的核心能能力；根据工作重重点设计计假设情情境；以开放式的的问题让让目前从从事该职职位的优优秀员工工回答，作作为评价价的标准准参考；让应聘者在在规定时时间内回回答假设设情境问问题，并并根据评评价标准准评估；应聘者回答答情境问问题时，由由至少22人参与与评价。种类及举例例：角色演练：面试销售人人员时，面面试者可可扮演为为一刁难难的客户户，让应应聘者推推销产品品。编写工作或或项目计计划：将一典型项项目背景景介绍清清楚，让让应聘者者做项目目计划。根根据公司司背景与与部门任任务，制制订3个个月内工工作计划划并说明明原因案例分析：事先准

17、备一一篇文章章或一段段录像，让让应聘者者看后做做案例分分析。例如：有人人说管理理有两个个黄金法法则：人类的行为为总是向向受鼓励励的方向向发展； 人类的行为为总是在在自己尊尊重的人人面前表表现得更更为完美美。请问：您同同意这两两个法则则吗？请请结合自自己过去去的实际际谈谈如如何把这这两个法法则用在在您的工工作中。时间：100分钟无领导小组组讨论注意！即在没有主主持人的的情况下下，通过过让几个个应聘者者共同完完成一项项与职位位相关的的具有一一定难度度的任务务，来考考察应聘聘者在团团队活动动中的角角色与能能力。一一般适用用于面试试管理人人员，可可以考察察管理者者的影响响力、决决策力、分分析能力力、应

18、变变能力等等。为了了保护应应聘者，小小组成员员可以由由公司员员工扮演注意！二、面试者者应特别别注意避避免的面面试错误误面试是面试试者和应应试者双双方进行行沟通互互动的过过程，在在这一过过程中面面试者应应努力避避免以下下常见的的面试错错误影响响对应试试者进行行客观公公正的评评价：首因效应：个体在在信息加加工的过过程中，首首次获得得的信息息对印象象的形成成起很大大的作用用。这就就是首因因效应。先先入为主主留下的的印象是是深刻的的，但往往往也是是片面的的和表面面的。主主试者通通常在面面试开始始前的几几分钟就就对候选选人做出出判断。随随后的面面试通常常并不能能增加改改变这一一决定的的信息。晕轮效应：也

19、称“光圈效效果”。晕轮轮效应是是一种影影响个人人无意偏偏见的心心理因素素。个体体对他人人的认知知判断主主要是根根据个人人好恶得得出的，然然后再从从这个判判断推论论出认知知对象其其它的品品质。如如果认知知对象被被个体表表明是好好的，就就会被一一种好的的光圈笼笼罩着，并并被赋予予一切好好的品质质，反之之亦然。晕晕轮效应应以点概概全，是是一种十十分普遍遍的无意意认知偏偏见。通通常，主主试者受受不利信信息的影影响要大大于有利利信息的的影响。刻板印象：刻板印印象是指指社会上上对于某某一类事事物产生生一种比比较固定定的看法法，也是是一种概概括而笼笼统的看看法。比比如人们们常说的的“物以类类聚，人人以群分分

20、”。在日日常生活活中有些些刻板印印象与职职业、地地区、性性别、年年龄等方方面有关关。社会会刻板印印象普遍遍存在于于人们的的意识中中，人们们不仅对对曾经接接触过的的人会形形成刻板板印象，即即使是从从未见过过面的人人，也会会根据间间接的资资料和信信息产生生刻板印印象。雇佣压力：当主试试需要雇雇佣较多多求职者者的压力力下时，进进行的面面试可能能就会很很糟糕。非言语行为为：作为为一名主主试者，可可能还会会受到求求职者的的非言语语行为的的无意识识的影响响。有研研究表明明，表现现出更大大量眼接接触、头头移动、微微笑以及及其他非非言语行行为的求求职者得得到的评评价更高高。人力资源部部工作篇篇本篇主要介介绍人

21、力力资源部部门在面面试过程程中主要要负责的的工作程程序和内内容，包包括简历历筛选、电电话访谈谈和背景景调查等等。一、简历筛筛选目的： 迅速筛选选出最合合格的应应聘者执行者：人人力资源源部招聘聘负责人人程序：筛出不合格格简历阅读招聘职职位的或,确定在简历历中要寻寻找的任任职资格格和能力力要求；迅速搜索以以下主要要信息, 淘汰汰不合格格简历个人信息: 年龄龄, 户户口等教育背景: 毕业业院校, 学历历, 专专业工作经历: 服务务的公司司与服务务期, 是否有有相关经经验等如果以上主主要信息息不符合合职位要要求, 还要考考虑是否否该简历历适合其其他职位位, 如如适合, 将按按职位分分类保留留简历.仔细

22、阅读合合格的简简历观察简历的的外观, 检查查是否干净整齐, 格式式清晰, 重点点突出语言简练, 易于于理解明确应聘职职位寻找时间的的间断与与重叠任何时间段段的空白白是否现已离离职是否有过兼兼职是否有上学学与工作作冲突的的时间段段寻找任何不不一致的的地方专业与所从从事工作作的不一一致现从事职业业与应聘聘职位的的不一致致现收入与应应聘职位位市场价价不一致致注意工作更更换的频频繁程度度注意应聘者者在各家家公司的的职业发发展状况况注意应聘者者对以前前的工作作职责描描述得是是否清晰晰注意应聘者者所获得得的奖励励与成就就, 这这可反映映应聘者者的进取取心在初选简历历时不要要淘汰薪薪资要求求稍高的的应聘者者

23、，但在在电话面面试时大大致说明明薪金的的范围以以便双方方互相选选择在认为不符符合常理理的或难难以理解解的地方方做记录录, 以以便进一一步核实实分类方法可把简历分分成三组组：资格非常合合适, 可以安安排面试试的应聘聘者资格比较合合适, 如第一一组的应应聘者都都不合适适时可考考虑的应应聘者不合格本职职位, 但可能能适合其其他职位位的应聘聘者, 将其简简历保留留或销毁毁。二、电话访访谈目的：核对对不明确确简历，淘淘汰关键键条件不不符者，节节省面试试时间执行者：人人力资源源部招聘聘负责人人程序:与应聘者联联系, 最好在在非工作作时间, 使用用其私人人电话取取得联系系介绍自己并并解释打打电话的的意图与与

24、所须时时间询问应聘者者是否方方便接受受此次电电话面试试电话面试时时间一般般为100分钟左左右感谢应聘者者接受此此次电话话面试, 并说说明结果果。内容：核实在初筛筛简历时时发现的的遗漏与与不清晰晰的信息息学历, 院院校, 与专业业任何时间上上的空白白与重叠叠工作内容的的相关性性期望的薪酬酬是否与与该职位位相符是否仍然服服务于现现任公司司离职原因工作动力是是否与招招聘职位位匹配在询问时, 应注注意应聘聘者的回回答是否否有与简简历相冲冲突的地地方处理不同的的结果确认合格的的应聘者者, 安安排面试试时间如不能确定定是否安安排该应应聘者面面试, 应感谢谢应聘者者接受电电话面试试, 并并说明下下一步骤骤与

25、大约约的通知知期如确定该应应聘者不不符合应应聘职位位, 可可参考以以下两种种方式:说明公司将将综合考考虑应聘聘者的条条件, 并于XXX日前前通知合合格的应应聘者面面试. 诚恳地解释释虽然应应聘者的的条件非非常好, 但背背景与该该应聘职职位不太太相符, 公司司将保留留其简历历并欢迎迎应聘者者继续关关注公司司的招聘聘信息, 申请请其他职职位.举例：A申请请人B面试试者B：您好，我我姓XXX，是XXX公司司招聘负负责人。我我们收到到了您的的简历，应应聘我们们的XXX职位，现现在想跟跟您谈谈谈应聘的的事，时时间大约约10分分钟, 不知您您现在是是否方便便？A：。B：您在简简历中的的最后一一个职位位是在

26、XXX公司司担任XXX职位位，现在在的工作作有变化化吗？A：B：您能大大概讲讲讲主要工工作内容容吗？A：B：您现在在的工作作中让您您最感满满意的是是什么？最不满满意的是是什么？为什么么考虑换换工作？A：B：您在找找新工作作时，认认为哪些些方面应应该满足足您的要要求？ A：B: 您您对应聘聘职位的的期望薪薪水是多多少?A: .B: 关关于应聘聘职位, 您有有何问题题吗?A:.B：我们希希望在XXX (时间)约您来来我们公公司面试试, 可可以吗？A：B：面试地地点在XXX。如如果有变变化，请请提前与与我们联联系，我我的电话话号码是是 XXX。非常常感谢您您的时间间, 我我们面试试时再详详谈, 再见

27、。三、背景调调查目的： 核实应聘聘者提供供材料的的真实性性，或澄澄清某些些疑问，以以提高招招聘准确确度。执行者：人人力资源源部招聘聘负责人人, 且且执行者者必须已已对应聘聘者进行行过面试试。时间： 在正式式面试之之后、决决定录用用之前，每每次不宜宜超过115分钟钟。形式: 以电话话调查为为宜。调查前应做做的工作作准备电话背背景调查查问题目目录选择咨询对对象和询询问重点点如果询问应应聘者的的现任经经理, 必须征征得应聘聘者的同同意在面试时向向应聘者者说明, 背景景调查的的满意度度会直接接影响公公司的录录用决定定.调查咨询来来源 应聘者提供供的证明明人/推推荐人通过其它渠渠道了解解到的相相关人员员

28、，如原原单位的的人力资资源部人人员、原原上级主主管或同同事等。尽量避免询询问应聘聘目前工工作的单单位。调查咨询内内容：在各任职机机构的服服务时间间，职位位，晋升升或降职职情况, 离职职原因，实际工作内内容和责责任, 业绩评评估情况况现任职位的的薪酬福福利状况况工作能力、态态度和性性格特征征等有无长期缺缺勤或病病假(身身体健康康状况)程序自我介绍，说说明意图图，强调调电话内内容是保保密的告诉对方你你可能问问到的问问题，问问对方这这时候谈谈话是否否方便调查咨询内内容询问被调查查人在招招聘职位位所需能能力上是是否有良良好的表表现并请请对方举举行为事事例请对方介绍绍另一些些咨询人人感谢对方支支持，并并

29、说明如如对方有有同样需需求, 公司将将尽力配配合 再见。特别注意事事项询问与工作作有关的的问题注意咨询人人的语调调、停顿顿、暗示示、没有有说明或或避而不不答的问问题询问具体事事例确保咨询所所得资料料保密在面试后，咨咨询应及及早进行行。部门面试人人工作篇篇部门面试人人（部门门经理以以上管理理者和指指定的面面试人员员）在熟熟悉基本本的面试试方法和和技巧（参参看“通用知知识技能能篇”）的基基础上应应着重考考察应试试者的个个性品质质（包括括态度、情情绪、价价值观、气气质、性性格、动动机等）以以及通过过对应试试者描述述的完整整行为事事例的分分析总结结个人资资质同公公司资质质要求的的匹配程程度。本篇主要重

30、重点介绍绍行为描描述面试试的基本本知识和和技巧以以及公司司资质的的内容和和相关面面试题目目，有关关个人个个性品质质方面的的面试题题目详见见附件。一、行为描描述面试试（STTAR）基基本知识识原理：人的的思考与与做事方方法是具具有惯性性的，过过去的行行为可以以较好地地预测将将来的工工作绩效效。S ituationT askA ctionR esultsSTAR 是基于S ituationT askA ctionR esultsS ituuatiion 情景 “遇到的的情景或或当时的的背景”T askk 任务 “在上述述情景下下与需要要完成的的任务”A ctiion 行动“怎么说说的？”，“怎么做

31、做的？”R esuult结果“上述行行为带来来的结果果” Situaatioon oor TTaskk（情景景）应聘者做决决定与采采取行动动的背景景，说明明应聘者者为何采采取这样样的行为为。常涉及到如如下情形形：工作职责发发生变动动被客户、直直线经理理、同事事要求做做某事挑战完成任任务的最最后期限限例如： “我们们需要在在比以往往少1/3的时时间内完完成新产产品的上上市”. “当我向向潜在客客户介绍绍产品时时，得到到没有可可能购买买的回答答”。Actioons（行行动）在上述情形形下，应应聘者当当时自己己是如何何做的。行行动是SSTARR 的关关键，让让我们了了解应聘聘者在特特定的情情形下是是

32、如何反反映的。行行动可能能包括： 完成一项工工作任务务的步骤骤 对特定项目目是如何何做计划划的如何说服客客户购买买产品的的如何指导属属下注注意！应聘者经常常用“我们”的行为为来代替替“我”的行为为；用“应该做做的“、“我想做做的”代替“我做的的”。这时时，面试试者应用用探索性性问题跟跟进。面试者在发发问时，必必须要留留意用词词。应用用：“怎么”、“如何”、“什么”；而不不是“为什么么”；因为为当面试试者问为为什么时时，它便便引导应应聘者去去解释，一一旦开始始解释，应应聘者便便可在答答案中引引入理论论、个人人观点、甚甚至猜测测，而非非描述他他的行为为。Resullts（结结果）指应聘者行行为带来

33、来的结果果。它让让我们了了解行为为的有效效性与恰恰当性。二、行为描描述面试试（STTAR）的的技巧在面试中，一一定要：在你面试时时是在收收集被面面试者岗岗位所需需的行为为，你一一定要得得到一个个完整的的故事，要要包括他他当时做做事的情情况，他他为什么么那样做做，和那那样做的的结果是是什么。2）不断地地提出连连续性问问题，对对申请人人回答的的过去行行为用SSTARR方法判判断他/她的行行为是否否是一个个完整的的STAAR的行行为或是是一个完完整的没没有具有有STAAR的行行为发现完整的的STAAR的行行为以情景（SS）或任任务（TT）为基基础的提提问：（1）请描描述当时时的情景景。（2）为什什么

34、你当当时要？（3）当时时的环境境是什么么样的？（4）你现现在记忆忆最深当当时事件件发生中中最重要要的时间间是哪一一段？以行动（AA）为基基础的提提问：请准确解释释你当时时做了什什么？请解释你当当时是怎怎样做的的？当时，你首首先做了了什么？然后你你又做了了什么？请描述你在在这个项项目中起起到什么么样的角角色？请把当时你你怎样做做的一步步一步地地告诉我我。以结果（RR）为基基础的提提问：结果是什么么？哪件事情是是怎样结结束的？你能不能解解释哪件件事情的的结果后后存在怎怎样的问问题或有有什么样样的成功功与我们们分享？那件事结束束后，你你得到了了什么样样的反馈馈？如何将一个个完整的的没有具具有STTA

35、R的的行为变变为有SSTARR行为的的提问方方法你能把最近近发生的的一个典典型事例例讲给我我听吗？请把当时发发生时，最最有代表表的时间间段将给给我听？请把当时你你怎样做做的一步步一步地地告诉我我，并解解释你在在当时起起到什么么的角色色？请准确告诉诉我你在在当时起起到什么么样的角角色？如何进行继继续提问问并获得得更多的的STAAR(1) 能能否再给给我另外外一个事事例。(2) 象象这样的的事件，你你是否还还经历过过。(3) 你你能否再再给我在在其它时时间里发发生的同同样事件件？在面试之后后：根据面试指指引，整整理和分分析每一一个STTAR事事例把STARR事件根根据资质质类别进进行分类类分析每个

36、SSTARR是有资资质项或或对立面面根据如下要要求考虑虑每个SSTARR的重要要性：- 相似性性 他他/她所所说的情情景与所所面试的的岗位是是否有关关？- 影响程程度 他/她所说说的情景景或结果果有多重重要？- 时间性性 他他/她描描述的行行为是什什么时间间发生的的？提出行为问问题时应应注意：（1）问题题调整我们会为要要发现的的资质设设计好如如何提问问，但是是，可以以应当时时的情况况把问题题做一些些调整。如：设计好的问问题是：请描述述一下在在你采取取行动前前，当时时你感觉觉你要咨咨询你的的主管的的情况是是什么样样的？调整后的问问题是：请描述述一下当当时在你你做XXX项目前前，当时时你感觉觉你要

37、咨咨询你的的主管的的情况是是什么样样的？（2）可以以省略已已设计好好的问题题 在提出出问题时时，你会会发现，在在你前几几各问题题提问中中，你能能发现你你要的并并计划后后面通过过提问要寻找找的资质质。如何何你在前前已经发发现了你你所要的的资质，你你可以省省略你计计划要问问的问题。（3）重新新排列问问题顺序序 有的时时候，你你会发现现，被面面试者没没有准备备好你已已排好顺顺序的问问题，如如何你按按顺序提提问，可能会引起起副面效效果。在在这时，你你可以重重新调整整提问顺顺序。（4）添加加新的问问题 在面试试之前，我我们会准准备好计计划提问问的问题题，但是是，当你你用了计计划好的的问题提提问时，你并没

38、有发发现你要要的行为为，或你你已经调调整了问问题，但但是问题题不能很很好使用用并发现现你要的行为。你你就可以以新添加加问题。行为面试提提出方法法(1) 一一定要问问行为问问题(2) 避避免问概概念问题题(3) 不不要提出出引导问问题提出不断发发现行为为的连续续性问题题（STTAR）(1) 用用STAAR方法法提问(2) 提提出问题题时要找找出事件件的某一一情景或或某一任任务(3) 提提出问题题时要找找出在事事件的某某一情景景或某一一任务下下的行为为(4) 提提出问题题时要找找出事件件的某一一情景或或某一任任务下的的行为所所完成的的结果面试结束后后，整理理行为面面试记录录 （11）确认认什么是是

39、完整的的STAAR，是是正向的的还是反反向的 （22）确认认发现的的STAAR行为为的等级级 （33）根据据实际情情况，为为已经设设计好的的问题做做必要调调整STAR面面试记录录本节谈话所所了解的的资质是是：_在何种情况况下/在在完成何何种任务务的过程程中面试对象采采取了那那些行动动/当时时有哪些些行为、语语言和想想法？结果如何？其它情况请对照选定定资质的的说明及及级别描描述，回回顾面试试纪录。根据面试所所获取的的信息，在在对照本本项资质质描述后后，本人人判断被被面试者者的资质质属于第第_级级。三、公司资资质及对对应的常常用面试试问题资质：战略略思考战略略导向说明：业务务思考的的战略性性以及思

40、思考的复复杂程度度在公司战略略的引导导下考虑虑日常工工作问题题不因为日常常的工作作压力或或习惯而而放弃对对李宁公公司战略略执行和和发展情情况的考考虑经常衡量自自己日常常工作对对公司战战略执行行的影响响以李宁公司司战略及及核心价价值观为为准绳应应对各类类业务情情况进行业务决决策时权权衡其对对战略执执行的作作用和影影响，评评估其与与公司价价值观的的吻合程程度在战略及价价值观要要求的引引导下复复核原有有的业务务流程和和管理思思路创立团队战战略目标标以引导导员工的的日常工工作分析公司的的组织战战略以形形成团队队战略通过有效的的沟通让让员工了了解公司司战略、团团队战略略及其与与自己工工作的关关联引导员工

41、经经常对照照组织战战略评价价自己的的工作和和业绩情情况提供战略反反馈，以以调整或或发展公公司战略略根据工作实实践向管管理层反反馈公司司战略的的执行情情况提出战略调调整或发发展的具具体思路路推动相关人人员共同同探讨并并拟定战战略调整整或发展展的方案案常用的面试试提问： 请您举例说说明您当当前/之之前所服服务的公公司战略略和您所所领导的的团队完完成的工工作目标标之间是是如何影影响的。请你举例说说明您如如何判断断自己的的日常工工作是否否做得出出色？请您举例说说明您是是如何在在您领导导的团队队内制定定重大的的业务决决策的？请您举例说说明您在在制定团团队目标标的时候候综合考考虑了哪哪些因素素？资质：战略

42、略思考洞悉悉市场说明：对市市场及其其它宏观观因素进进行预测测，并采采取行动动的提前前程度和和复杂程程度预测短期的的业务机机会或情情况，并并采取相相应的行行动分析区域市市场或客客户的短短期变化化采取具体的的措施以以利用短短期变化化产生的的机会或或避免可可能的不不利影响响分析和行动动涉及半半年左右右的时间间范围预见到中长长期的市市场变化化或机遇遇，并制制定具体体的应对对行动方方案分析中期市市场趋势势和波动动情况，关关注各类类经济事事件、体体育事件件所产生生的中长长期效应应对眼前的工工作进行行有计划划的调整整以适应应变化或或趋势分析和行动动涉及一一到两年年的时间间范围将业务问题题放在宏宏观、全全局的

43、环环境中进进行考虑虑，并进进行长期期分析，采采取应对对行动不间断地对对宏观经经济和体体育产业业变化趋趋势进行行全面地地跟踪分分析和预预测制定相应的的长期战战略和行行动计划划适时调整预预测及相相应的战战略计划划分析和行动动涉及数数年的时时间范围围，如：着眼北北京奥运运以后的的体育产产业常用的面试试提问：1. 您对对您服务务的公司司所处的的市场现现状和发发展趋势势有什么么看法？基于这这些看法法，您在在工作中中已经和和将要进进行怎样样的应对对行为？请举例例说明。2. 您了了解到目目前您公公司的竞竞争者正正在采取取哪些措措施来与与你所在在的公司司展开竞竞争？资质：推动动执行迅速速行动说明：推动动执行时

44、时间观念念和推进进力度制定明确而而紧迫的的工作时时间表明确对特定定工作的的时间预预期督促员工严严守时间间进度计计划克服或排除除行动阻阻碍面对任何行行动障碍碍均努力力采取行行动予以以克服或或迂回避避开在未做充分分努力的的情况下下，不将将客观阻阻力做为为延迟行行动的理理由建立崇尚时时间管理理和速度度的工作作方式和和文化处理问题不不拖拉，主主动推进进工作的的迅速开开展将时间做为为业绩的的一部分分进行评评估或予予以明确确推行时间管管理的方方法，提提升工作作节奏常用的面试试提问：请举例说明明您是如如何给下下属分派派任务的的？请举例说明明您在日日常工作作中最常常碰到的的阻力或或障碍，您您是如何何面对的的？

45、请举例说明明您当前前所服务务的公司司或部门门里遇到到的最大大困难或或任务，您您是如何何面对的的？资质：推动动执行执守守标准说明：制定定、实现现业绩标标准的卓卓越程度度制定明确标标准对工作及任任务制定定相应的的标准以以衡量绩绩效分派工作或或任务时时同时与与员工明明确相应应的业绩绩标准制定极富挑挑战的业业绩目标标制定具有一一定风险险的业绩绩目标对照公司竞竞争对手手的水平平制定有有竞争力力的业绩绩目标采取行动鼓鼓励或督督促他人人达成高高标准或或高业绩绩目标鼓励、督促促他人针针对挑战战性目标标或按照照高标准准进行工工作经常向员工工强调公公司战略略、价值值观及总总体业绩绩标准等等，以强强化员工工对卓越越

46、标准或或目标的的理解在压力下不不轻易改改变原定定的高工工作标准准或目标标在遭遇公司司内部挑挑战的情情况下能能够坚持持原定的的高标准准，并通通过沟通通取得支支持在市场情况况发生短短期变化化时，不不轻易放放弃原定定的高业业绩目标标，积极极分析目目标的可可行性激励员工抵抵御压力力，承担担风险，以以达到高高标准常用的面试试问题：您最近一次次为自己己的团队队制定了了一些怎怎样的工工作目标标？您是是如何衡衡量这些些工作目目标的实实现情况况的？的当接最战作么将评项的情请举例说明明您在因因为客观观原因而而无法完完成原定定目标或或按原定定标准完完成工作作的情况况时的想想法和具具体做法法。资质：推动动执行发展展员

47、工说明：发展展员工的的投入程程度及发发展手段段的员工工自主程程度参考公司的的资质资资料，分分派任务务时权衡衡员工的的资质分析任务与与员工资资质的匹匹配程度度适当提高任任务的难难度以培培养员工工特定的的资质给予反馈以以激励持持续的绩绩效发展展对员工的高高绩效表表现或绩绩效改善善予以经经常性的的鼓励针对明确的的绩效问问题以建建设性的的态度引引导绩效效改善投入相当精精力辅导导或培训训员工以提高资质质为目的的，对员员工绩效效问题予予以有意意识的辅辅导 评估员工在在接受培培训和辅辅导后的的业绩改改善定期与员工工讨论资资质、业业绩、和和职业发发展的相相关问题题鼓励、引导导员工用用自己的的方式达达到业绩绩目

48、标关注业绩结结果，通通常不强强行要求求员工以以特定的的方式工工作引导员工探探索适合合自己和和团队的的有效的的工作方方法有意识地让让员工参参与决策策鼓励员工主主动参与与团队决决策，并并为决策策的执行行提供反反馈与员工详细细沟通决决策的意意义和影影响常用的面试试提问：请举例说明明您在给给员工分分派工作作任务时时主要考考虑哪些些因素？请举例说明明您是如如何让员员工达到到业绩目目标的？明如升的能？谈您的？作为团队领领导，您您最近一一次所做做的重要要决策是是什么？您是怎怎样制定定这个决决策的？资质：内外外兼修全局局视野说明：考虑虑及影响响业务问问题的广广度寻求职责范范围内问问题的解解决发现并解决决本职能

49、能内部存存在的问问题不拖延解决决职能内内的问题题解决本职能能问题时时考虑对对其他部部门及公公司整体体经营的的影响分析本职能能的工作作或决策策对其他他部门的的影响根据公司团团队利益益优先的的原则制制定本职职能决策策或解决决本职能能的问题题在观点不同同的情况况下积极极执行已已做出的的跨职能能决定或或积极协协助其他他部门解解决业务务问题按照决定执执行相应应的工作作任务，不不因个人人观点消消极阻挠挠以促成任务务的顺利利完成为为目标，建建设性地地予以协协作，不不敷衍了了事主动联合跨跨职能人人员共同同解决特特定业务务问题发现并提出出存在于于跨职能能之间的的业务问问题提出解决问问题的思思路，并并联合跨跨职能

50、人人员进行行探讨联合企业内内资源及及企业外外合作伙伙伴共同同解决特特定业务务问题寻求企业内内外各方方共同利利益，合合作解决决问题寻求建立平平等、长长期的合合作伙伴伴关系常用的面试试提问：您所在的部部门目前前面临哪哪些主要要的业务务问题？为什么么这些问问题还没没有被解解决？请举例说明明当您的的个人意意见和公公司或上上级决定定不一致致时，您您是如何何处理的的？请举例说明明在团队队外部因因素影响响您的团团队整体体工作绩绩效情况况时，您您是如何何处理的的？您在公司外外的主要要合作者者主要是是哪些？请具体体描述一一下您是是如何处处理和他他们之间间的关系系的？资质：内外外兼修借鉴鉴求新说明：收集集和吸纳纳外部信信息的广广度和深深度寻求公司内内相关人人员的意意见以积极的态态度听取取他人提提出的意意见，不不消极抵抵触在公司内主主动听取取各职能能、各级级层员工工的意见见和想法法调查了解竞竞争对手手及相关关领域的的情况通过各种渠渠道广泛泛调查了了解行业业及对手手情况保持与行业业内或邻邻近行业业人士的的接触，交交流相关关信息将外界的业业务经验