标杆房地产企业的卓越流程管理

1、 标杆房地产企业的卓越流程管理 主要内容：1.11管理的的精细化化才能实实现产品品的精细细化 11.2如如何系统统设计精精细化的的流程体体系 11.3标标杆企业业的流程程特点及及启发 万科集团团总经理理 郁亮亮: “我们有有一个最最底线的的标准，就就是做简简单，而而非做复复杂；做做开放，而而非做封封闭；做做规范而而非做权权谋，惟惟有这样样才是长长久之计计。” “在万科科，并不不是所有有时候都都要求下下级服从从上级，但但却是所所有时候候都要求求所有人人服从制制度。万万科的内内部网站站上有一一个制度度规范库库，从中中我们看看到，其其制度主主要是工工作指引引型的，就就是说制制度的内内容是针针对事情情

2、的，告告诉员工工遇到什什么事情情应该如如何做，而而不是应应该向何何人请示示。规范范的制度度体系使使得万科科内部很很少看到到繁冗的的请示汇汇报，提提高了工工作效率率，降低低了内部部交易成成本。另另一方面面，也使使得员工工凭借工工作能力力而不是是人际关关系的能能力进行行竞争。十十几年来来，万科科被称为为中国地地产行业业的“黄埔军军校”，很大大程度上上也是规规范的结结晶”。1.1管理理的精细细化才能能实现产产品的精精细化从某标杆企企业的一一份设计计变更审审批表说说起在咨询过程程中，到到一家房房地产企企业的设设计管理理部门，我我通常会会问6个个关变更更方面的的问题;设计变更有有多少？（900以上上会说

3、好好像很多多）数数量设计变更是是否有跟跟踪并及及时落实实？质质量设计变更造造成的每每平方米米造价增增加多少少？成成本由于设计错错误造成成的成本本增加多多少？质量设计变更平平均的审审批时间间多长？时效效设计变更主主要的原原因有哪哪些，各各占多少少？几乎很少企企业能够够准确地地回答所所有的这这些问题题！北京一家知知名的房房地产企企业的老老总在谈谈起设计计变更时时发出感感慨，现现在设计计变更非非常频繁繁，而且且有些变变更反映映出的问问题是过过去已经经发生过过的，可可是现在在还在重重复出现现，我们们还要不不断地交交学费我们的客户户中有数数家房地地产公司司在进行行绩效考考核时反反映有些些指标无无法获取取

4、（如考考核设计计部门的的设计差差错），因因此只能能凭借感感觉进行行评估。以上的问题题都是由由于流程程精细化化管理程程度不够够造成的的，如果果流程的的精细化化程度不不够，不不仅带来来产品质质量上的的问题，从从而引起起成本的的增加，同同时也会会带来其其它相关关管理如如人力资资源及绩绩效管理理上的困困难，最最终影响响到公司司的总体体绩效。很多公司的的设计变变更将关关注重点点放在了了审批过过程，以以达到控控制成本本和风险险的目的的，但是是其实这这些控制制都是属属于事后后的控制制，因为为大部分分的变更更最终还还是要执执行，经经过谁审审批从流流程本身身层面来来看已经经不是最最重要的的，关键键是如何何将这种

5、种控制真真正变成成一种预预防性质质的事前前控制，防防止由于于前期的的差错造造成的问问题再发发生。因因此就需需要对每每次变更更的原因因进行详详细分析析，通过过纠正预预防措施施来防止止问题的的重复发发生。而从一家标标杆企业业的设计计变更表表中也许许我们能能够受到到一些启启发：该公司将设设计变更更的原因因划分为为4类，每每一类又又划分为为几个小小类（见见表格）。当当项目进进行过程程中通过过变更的的分类统统计就能能够了解解用于设设计错漏漏造成的的占百分分之几，造造成的成成本增加加是多少少，分析析设计错错漏的原原因是什什么，如如何将这这些错误误成本转转化为预预防措施施，并落落实到具具体的管管理体系系中，

6、这这样就可可以避免免一些问问题的再再发生，同同时也为为绩效考考核提供供的了真真实的数数据。 设计变更审审批表(部分) 编号:项目名称设计方变更原因提出方1.本公公司 2.设设计方 3.施施工方(或其它它相关方方)具体原因1.设计计类： 1.11.设计计差错11.2.设计优优化 11.3.补充及及二次设设计1.4.超超目标成成本 11.5.现场条条件2.现场场施工类类: 22.1.施工进进度要求求2.22.施工工错误 2.3.施施工困难难 3.营销销类：33.1.客户需需求 33.2.营销策策划补充充修改4.其其它： 4.1.高高层要求求 44.2.政府要要求 4.33.其它它:管理的精细细化才

7、能能实现产产品的精精细化 很很多企业业很关注注自己的的产品，要要求产品品做到精精细化，追追求产品品的精益益求精，确确实很多多房地产产企业的的产品在在精细化化程度上上做得非非常好。曾曾经有几几家房地地产公司司高层问问我：为为什么万万科的一一些产品品还没有有我们的的做得精精细？确确实如果果拿某个个产品和和万科比比较相信信可能不不比他们们差，因因为企业业可以通通过集中中公司最最好的资资源，用用最有经经验的项项目经理理、设计计人员、工工程人员员来开发发一个项项目，选选择最好好的相关关方如设设计、施施工单位位、监理理单位来来保证产产品达到到精细化化的要求求。但这这种依靠靠人员的的经验来来实现产产品的精精

8、细化是是不能持持续和具具有复制制性的，也也许你单单个项目目能够做做得很好好，但如如果能够够如万科科那样要要在全国国同时运运作1000多个个项目，如如何能够够同时找找到同样样富有经经验的项项目经理理、设计计及工程程人员？万科更强调调的是依依靠系统统来进行行管理，通通过系统统来实现现管理的的一致性性、可复复制性和和延续性性，可以以想象如如果仅仅仅依靠人人的经验验和能力力来进行行管理是是很难实实现每个个项目都都能够在在有效控控制风险险的前提提下保持持比较高高的设计计、工程程和服务务质量水水准。 精细化的管管理才能能实现精精细化的的产品，实实现产品品持续的的精细化化。1.2如何何系统设设计精细细化的流

9、流程体系系 流程程管理体体系的精精细化设设计包括括4 个个步骤STPPM S-确定定流程结结构（SStruuctuure） T-确定定流程目目标(TTargget) P-确定定流程关关键点( Crritiicall Poointt) M-确确定关键键点方法法(Meethood)1确定流流程结构构：基于于房地产产价值链链设计流流程结构构：通常房地产产流程结结构按照照横向和和纵向划划分，横横向按照照PDCCA管理理循环设设计，在在产品实实现过程程中，按按照房地地产价值值链7大大环节从从项目论论证到客客户关系系管理进进行设计计。纵向向按照一一级流程程总图、二二级主流流程到三三级指引引进行设设计，这这

10、样在覆覆盖所有有关键流流程的同同时保证证流程的的接口和和层次清清晰。下面是房地地产通常常的三类类流程，而而业务类类流程是是房地产产企业最最关注的的流程，也也是影响响房地产产绩效的的最重要要的流程程。战略 战略规划融资管理资本运营管理年度经营计划管理年度预算管理品牌规划业务单元绩效管理项目论证 项目策划 设计管理 采购管理 工程管理 销售管理 客户管理项目计划管理信息管理人力资源管理业务 管理支持财务管理审计管理流程管理 房地产流程结构：三类流程战略、业务、管理支持 流程程的纵向向结构关关系，根根据企业业选择战略 战略规划融资管理资本运营管理年度经营计划管理年度预算管理品牌规划业务单元绩效管理项

11、目论证 项目策划 设计管理 采购管理 工程管理 销售管理 客户管理项目计划管理信息管理人力资源管理业务 管理支持财务管理审计管理流程管理 房地产流程结构：三类流程战略、业务、管理支持2确定流流程的目目标 流程程设计一一定要基基于目标标导向，首首先需要要思考流流程最终终的目的的是什么么，否则则设计的的流程将将无法达达到预期期的效果果，如目目标成本本管理流流程首先先需要考考虑该流流程的目目标是需需用确保保目标成成本控制制在规定定的范围围内，那那么如何何有效的的设定目目标，进进行全过过程的动动态成本本监控就就是流程程的关注注重点，如如果目标标是降低低风险提提升项目目收益，实实现产品品价值的的最大化化

12、，就需需要考虑虑不仅仅仅是要控控制成本本，如何何进行准准确的地地位，在在产品定定位策划划阶段以以及后续续的设计计阶段如如何与成成本部门门进行有有效配合合，以及及从项目目论证过过程的成成本估算算、方案案阶段的的成本测测算，以以及设计计阶段的的目标成成本到工工程施工工阶段的的动态控控制，以以及如何何进行成成本的后后评估，这这些将成成为目标标成本管管理流程程的重点点，因此此就需要要建立相相关的支支持性指指引文件件如项目目论证阶阶段成本本管理指指引、设设计阶段段的成本本管理指指引、工工程阶段段的成本本管理指指引、动动态成本本管理指指引、责责任成本本管理指指引、成成本后评评估指引引等，并并且在设设计前期

13、期阶段就就需要制制定项目目成本管管理指导导书，明明确成本本控制的的重点和和方法，在在项目完完成后需需要进行行总结分分析，即即成本的的后评估估，为未未来的项项目成本本管理提提供经验验借鉴。3识别关关键流程程的关键键点：每个房地产产公司的的流程本本身差异异不大，大大部分关关键活动动也做了了，但为为什么流流程的结结果即流流程的绩绩效差异异很大？其中一一个最主主要的原原因是流流程关键键点的操操作方法法不正确确或者精精细化程程度不够够，即流流程的方方法不足足以有效效达成流流程的绩绩效目标标。就如如前面所所说的设设计变更更，每个个公司几几乎都有有变更流流程，但但由于关关键点的的精细化化程度差差异造成成最终

14、绩绩效的差差异，如如果公司司的设计计变更就就是描述述如何进进行审批批，显然然就不能能达到流流程绩效效改进的的最终目目的。确定流程的的关键点点（Crritiicall Poointt）首先先需要明明确流程程需要达达成的目目标，每每个流程程可能有有很多活活动，我我们不可可能也不不需要将将每个活活动进行行细化分分析和描描述，所所谓流程程关键按按点就是是影响到到流程绩绩效的关关键活动动，如客客户投诉诉处理流流程其关关键活动动识别步步骤如下下： 及时处理投诉 确保顾客满意 提升产品质量确定流程目标 及时处理投诉 确保顾客满意 提升产品质量确定流程目标 及时处理率 投诉处理满意率 纠正措施有效率确定流程K

15、PI 及时处理率 投诉处理满意率 纠正措施有效率确定流程KPI处理过程跟踪 顾客方案确认 投诉分级分类/回访案例分析发布/纠正措施处理过程跟踪 顾客方案确认 投诉分级分类/回访案例分析发布/纠正措施识别流程关键点 通过三三步确定定流程的的关键点点：确定定流程的的目标、根根据目标标设定流流程的可可衡量指指标（KKPI），根根据识别别影响到到流程KKPI的的流程关关键点，根根据上述述的分析析，投诉诉处理流流程的关关键点至至少包括括投诉的的分级分分类、处处理过程程的跟踪踪、顾客客方案确确认、回回访、案案例分析析发布以以及纠正正措施。4.确定定关键点点方法：流程中关键键点活动动如何实实施是影影响到流流

16、程绩效效的最重重要的要要素，关关键点方方法是明明确如何何做的问问题，正正如所有有房地产产公司都都需要对对成本进进行管理理，管理理流程中中各个环环节及关关键点的的方法是是什么？流程的的精细化化实际上上最关键键的就是是流程关关键活动动的精细细化。流程的活动动方法就就可以用用4W11H描述述，谁去去做，为为什么做做，做什什么，在在哪里做做，如何何做，其其中最重重要的是是如何做做。如万万科、金金地等标标杆企业业对一些些关键流流程的关关键环节节活动建建立了相相应的输输入标准准、过程程标准、检检查标准准、输出出标准、决决策标准准及评价价标准，如如项目论论证阶段段的可行行性研究究与决策策标准，产产品定位位策

17、划阶阶段的输输出输出出标准（成成本估算算标准、产产品策划划建议书书标准），设设计阶段段的输入入、输出出及过程程标准（各各阶段的的设计任任务书、设设计模版版、设计计标准等等），确确定关键键点的方方法可以以基于标标杆企业业的方法法和经验验借鉴并并结合管管理现状状的分析析，通过过基于价价值链的的分析识识别关注注重点指指标，如如价值链链前端影影响到风风险和成成本指标标，价值值链中端端的质量量指标，然然后设计计具体的的操作方方法来保保证指标标的达成成，如万万科在前前端通过过进行77对眼睛睛（7大大专业）的的评审和和协作，明明确每个个专业的的关注方方法和重重点以保保证风险险得到有有效控制制，对价价值链中中

18、端的施施工过程程建立工工程评估估体系，定定期进行行计划、工工程质量量、安全全等方面面的评估估，明确确并细化化评估的的标准和和方法（万万科已经经在全集集团使用用），并并将评估估结果与与绩效考考核挂钩钩，作为为评估项项目经理理绩效的的一个重重要指标标。对供供应商进进行定期期评估，并并对相关关方如监监理单位位进行有有关技能能的培训训，以确确保质量量得到持持续有效效控制。1.3标杆杆企业流流程管理理的启发发：取得得项目成成功的44大要素素通过一些标标杆企业业的流程程管理项项目以及及后续的的持续优优化工作作，我们们认为要要取得流流程管理理的成功功需要关关注四个个方面：推、拉拉、引、跟跟1）高层的的重视和

19、和推动-“推” 流程管管理的项项目是关关注操作作层面的的工作，也也是一项项组织变变革，贯贯穿于每每个项目目过程及及几乎所所有的部部门，同同样涉及及到相关关部门的的相互配配合以及及权责的的再分配配，因此此在此过过程中必必然会遇遇到一些些阻力，因因此高层层的重视视就变得得非常重重要。高高层要确确保员工工思想和和意识上上的统一一，这样样才能保保证变革革的成功功，高层层要参与与关键流流程的决决策，决决定流程程的关键键权责体体系，并并且自身身按照流流程的要要求执行行。万科科流程的的项目大大多数分分公司是是有总经经理办公公室组织织进行，从从而保证证了一定定的权威威性和内内部的更更好配合合和协调调，对流流程

20、项目目的顺利利开展也也起到了了促进作作用。对于很多公公司的责责任体系系及绩效效管理体体系本身身不够完完善的情情况下，如如果没有有高层的的推动，项项目就不不可能取取得成功功。 2）重视培培训，形形成按照照流程执执行的习习惯-“拉”从项目开始始到项目目开展过过程以及及项目结结束后都都要持续续地进行行培训，培培训包括括两类，一一类是流流程管理理技能方方面的培培训（如如流程识识别描述述/流程程设计和和优化/流程审审核和监监控），一一类是流流程设计计完成后后流程文文件的培培训。前前者是保保证流程程设计的的有效性性，后者者是保证证设计的的流程能能够得到到有效执执行。在建立流程程后，深深圳万科科高层提提出了全全员都是是审核员员的要求求。让更更多的员员工参与与到流程程审核中中，一方方面让他他们熟悉悉跨部门门的流程程运作过过程，另另一方面面也更深深度地了了解流程程文件的的要求，在在深圳万万科超过过80%的员工工接受过过流程审审核员的的培训（基基于ISSO），包包括副总总经理、总总工程师师、总监监等管理理高层，金金地集团团以及给给分公司司也进行行了流程程审核员员的培训训。对流程文件件本身，在在内部网网络系统统中建立立了流程程文件题题库，深深圳万科科要求所所有员工工必须通通过流程程文件的的考试，而而新员工工在转正正时必须须要通过过考试，考考试合格格作为转转正的一一项必